إستراتيجيات تحفيز الموظفين في شركة التمويل الأولى في قطر
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 تصنيف 5.00 (1 صوت)

المقدمة

ستقوم هذه الورقة بتقييم ثقافة عمل شركة First Finance Company ، وهي مؤسسة مالية رائدة في قطر ، وكيف يمكن تحسينها لجذب وتحفيز واستبقاء عمالها المهرة. تشير الدلائل إلى أن الموارد البشرية ضرورية لنجاح أي شركة لأنها توفر أفضل عائد على الاستثمارات لأي ميزة تنافسية مستدامة

(اللوثان ويوسف 2004). توضح هذه الورقة أنه ينبغي على شركة First Finance Qatar تطبيق إدارة الموارد البشرية (HRM) على مستوياتها الاستراتيجية والاستفادة من المناهج الناشئة لـ HRM إذا كانت ترغب في جذب وتطوير واستبقاء موظفيها الموهوبين. تركز معظم الأبحاث في مجال إدارة الموارد البشرية على جذب الموظفين المهرة وتحفيزهم والاحتفاظ بهم (هورويتز وآخرون 2006 ؛ بارون وآخرون. 2001 ؛ إيفانز وآخرون 2002).

مراجعة الأدبيات

إن أفضل الممارسات التي تحظى باحترام كبير لساعات العمل المرنة الجذابة ، وتصميم الوظائف ، وزيادة الاستقلالية ، والمكافآت المرتفعة ، والمكافآت المعززة للمهارات ، والعطلات المدفوعة ، تستخدمها الشركات في محاولة لاكتساب العمال ذوي الخبرة والمهارة (Olson 2003 ؛ Stovel و Bontis 2002) كل تسعى الشركة للعمال المهرة وبذل كل ما في وسعهم لتحسين أدائهم. من أجل الحصول على العمال المهرة تميل الشركات إلى سحبهم من منافستهم من خلال تقديم أجور أفضل. وقد نتج عن هذا عدم اليقين الوظيفي الذي لا مثيل له أدت عمليات التسريح الحرجة إلى تفاقم الوضع من خلال تقليل الولاء في المنظمات للقوانين الجديدة ؛ هذا ما تم صياغته الآن على أنها معركة من أجل المواهب (Hargie 2004؛ Michaels et al. 2001).

أصبحت معركة الموهبة مشكلة تجارية محسوبة ومحرك أساسي لأداء الشركات (Michaels et al. 2001). تفرق الشركات ذات الأداء العالي عن تلك التي لا تؤدي من خلال عقلية شاملة المواهب. يؤمنون بالموهبة المتقدمة وسيطرتها كجزء أساسي من الميزة التنافسية. أما الشركات غير العاملة من ناحية أخرى فهي إما غير قادرة على جذب المواهب المناسبة أو تفشل في السيطرة عليها عند الحصول عليها. لم تبرز المعركة من أجل الموظفين الموهوبين فقط ضمن التحديات الحرجة في شركات اليوم ، لكن الحصول على المواهب لتحسين الميزة التنافسية للشركة قد أصبح بمثابة استراتيجية مهمة للعديد من الشركات سريعة النمو.

يقوم الفائزون في مسابقة الحلق هذه بسهولة من خلال قدراتهم التنظيمية مثل كفاءة الموظفين والسرعة وقدرة التعلم والاستجابة وخفة الحركة. يشير Boudreau و Ramstad (2005) إلى أنه مع تنافس الشركات بسرعة من خلال المواهب ، فإن استثماراتها في رأس المال البشري هي التي تحدد مواقعها التنافسية. الشركات الناجحة في هذه المعركة هي تلك القادرة على تحويل استراتيجياتها إلى عمل ، مما يخلق بيئة من التغيير السلس ، والتحكم الفعال والذكاء في العمليات وتحسين التزام ومشاركة الموظفين. جعلت هذه الأزمة السريعة المواهب الشركات تعاني من أزمة القيادة وشيكة.

تستلزم إدارة الموارد البشرية تطوير وتنفيذ استراتيجيات تتسق مع أهداف الشركة لضمان مساهمة رأس المال البشري في تحقيق الأهداف الإستراتيجية طويلة الأجل (Baird و Meshoulam 1988 ، Huselid et al. 1997). تميل الشركات التي تعرف كيف تتحكم في مواردها البشرية كاستراتيجية تنظيمية جوهرية لديها إلى تجربة الكثير من الكفاءة في عملياتها لأنها مرهقة في الحصول على الموارد البشرية وتوظيفها بنجاح بسبب الوقت المتاح لها (Wright et al. 1994). تشير الدراسات إلى وجود علاقة إيجابية بين إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية وتقليل معدل دوران الموظفين ، وزيادة الفعالية العامة في الأداء التنظيمي ، وزيادة الإنتاجية وفعالية التكلفة العالية (Arthur 1994 ، Ferris et al. 1990).

لقد أثبتت الدراسات أن الابتكار يتم تحديده من خلال جذب وبناء وتنمية القدرات الأساسية (Pavitt 1991). من ناحية أخرى ، ترتبط مواقف ابتكار الموظفين ارتباطًا وثيقًا بشروط التوظيف (Storey et al. 2002). لكي تتمكن المنظمة من دمج إدارة الموارد البشرية بنجاح في الإستراتيجية ، من المهم أن تفهم العوامل الداخلية والخارجية التي من المحتمل أن تؤثر على كفاءة الموارد البشرية الاستراتيجية. يشير Khatri (1999) إلى أن العلاقة بين الإستراتيجية وإدارة الموارد البشرية تتحدد بنوع الإستراتيجية التي تتبعها المنظمة. الموارد البشرية العمودية والأفقي ، والثقافة التنظيمية وكفاءات مديري الموارد البشرية تميل إلى العمل مع الاستراتيجية. يتم تحديد اعتماد إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية أيضًا حسب أنواع الملكية ، وتوجه الشركة في السوق ، وكفاءة إدارة الموارد البشرية وأهميتها (Horwitz et al. 2006).

ومع ذلك ، فإن معظم الشركات غير متأكد من نوع استراتيجيات الموارد البشرية التي لها أكبر تأثير فيما يتعلق بالحفاظ على الميزة التنافسية. يشير Toor and Das (2007) إلى أن معظم الشركات تميل إلى تأسيس ممارساتها في مجال الموارد البشرية القائمة على جوانب مختلفة من إدارة الموارد البشرية بما في ذلك ؛ علاقات إدارة العمل ، التخطيط ، التدريب والتطوير ، التوظيف ، التعويض والتقييم. هناك علاقة حرجة بين أداء الشركات وهذه الوظائف التنظيمية الأساسية. وبقدر ما تميل المكافآت والمكافآت المالية إلى اجتذاب المواهب والاحتفاظ بها ، فإنها لا تستوعب الدافع الوظيفي للموظفين أو رضاهم الشخصي.

هورويتز وآخرون. تشير (2006) إلى أن معظم الشركات تكافح من أجل أن تكون صاحب عمل المفضل من خلال إنشاء انطباع بوجود تصور للأداء العالي وفوائد نمط حياة أفضل وسمعة لفرص التقدم وبيئة عمل مليئة بالتحديات. تم إنشاء علامة تجارية من هذا النوع من شخصيات الشركة وتوظفها معظم الشركات في سياسات الموارد البشرية الاستراتيجية (Capelli 2001).

من بين استراتيجيات الموارد البشرية القوية والرائدة المستخدمة في جذب المواهب ، تشمل الحوافز والاحتفاظ بها توفير حزم الأجور الجذابة ، وتوفير المشاريع والتعيينات التي تنطوي على مشاكل ، والاستفادة من فرص التنمية في المجالات المتخصصة ، وحرية العمل بشكل مستقل ، وضمان الاتصال المنتظم من الإدارة العليا ، توفير التغذية المرتدة للأداء وتقديم مكافآت الحوافز (Horwitz et al. ، 2006). وتشمل استراتيجيات الموارد البشرية الأخرى المبتكرة بطبيعتها ؛ فرص لأحدث التقنيات ، وتقييم مساهمة واستخدام أصول المعرفة والمساعدة المقدمة للآخرين (Hansen et al. 1999؛ Kinnear and Sutherland 2000).

المرفقات:
قم بتقديمالوصفحجم الملف
قم بتنزيل هذا الملف (employee_motivation_strategies.pdf)دافع الموظفمقالة حول شركة التمويل الأولى851 ك.

المزيد من كتابات العينة

عرض خاص!
استعمل القسيمة: UREKA15 للحصول على 15.0٪.

كل الطلبات الجديدة على:

الكتابة وإعادة الكتابة والتحرير

اطلب الآن