تحليل دراسة الحالة
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 تصنيف 5.00 (1 صوت)

ملخص تنفيذي

بعد خمسة عشر عاماً من صعود Google بشكل ملحوظ ، بدأت الشركة تواجه تطلعات غير متوقعة ؛ بدأ تطبيق Google Glass الذي تم تطويره في مرحلة تجريبية مفتوحة في إنشاء تطبيقات للهاتف المحمول وتم إتاحة الوصول إلى موقع الويب الخاص به من خلال عيون المستخدمين. كان هذا في البداية خيالًا علميًا خالصًا ، لكن بحلول عام 2014 ، كان المنتج على رفوف المتاجر في وسط المدينة للشراء الفوري بألوان وتصميمات مخصصة. كانت الشركة ذاتية القيادة سيارات لا تصدق أيضا. لأنهم غطوا ملايين الأميال دون مساعدة السائقين في الشوارع والطرق السريعة. ويعتقد أن هذا المفهوم كان جريئا للغاية. هذا ينبع من حقيقة أن غوغل لديها خطط لمصعد فضائي تستخدمه الشركات لإطلاق أقمارها الصناعية بثمن بخس. ومع ذلك ، تم تعليق هذه الخطة عندما تم إدراك أن المواد المتاحة كانت قوية بشكل غير مناسب (Aaker ، 2010).

كانت هذه الفرص بمثابة امتياز لشركة Google التي استمتعت باستكشافها نظرًا لأن أعمالها الرئيسية أنتجت بلا كلل تدفقات نقدية مجانية وأرباح كافية. من خلال تقديم عدد لا يصدق من عمليات البحث في الدول المتقدمة ، استحوذت على جزء كبير من أموال المعلنين. أصبح الإعلان من خلال محركات البحث ناجحًا في مبيعات كل سلعة وخدمة. في الواقع ، سيعود المعلنون لإعادة الاستثمار ؛ بعد في الأفق كان هناك الكثير من الهادر.

في الأساس ، كان انتقال السوق إلى الأجهزة المحمولة يمثل تهديدًا لموقع Google. بدلاً من تقديم طلبات المعلومات وعمليات الشراء من خلال عمليات البحث على Google.com ، استفاد معظم المستخدمين من التطبيقات المتخصصة من أجهزتهم المحمولة ، مما قلل من الأرباح التي ستجنيها Google من خلال الإحالات المناسبة في نهاية المطاف ، انخفضت إيرادات إعلانات الشركة بشكل ملحوظ. بالإضافة إلى ذلك ، كانت عملية الإعلان على الأجهزة المحمولة أقل بشكل ملحوظ من عمليات Google. يعكس هذا عدم الرغبة في الدفع للوصول إلى المستخدمين الذين لم يعودوا يستخدمون أجهزة الكمبيوتر المكتبية (Berkun، 2010).

حققت الشركة التي يقع مقرها الآن في ماونتن فيو في كاليفورنيا إيرادات إجمالية بلغت 59 مليار دولار إلى جانب دخل تشغيلي بلغ 15 مليار في 2013. بحلول الربع الثاني من العام 2014 ، كان لدى Google موظفين في 52 وموظفون في 000 بنقد معادل يزيد عن مليار دولار في 60. أكملت هذه الشركة التي تم إنشاؤها في 1999 الاكتتاب العام في 2004 بسعر 86 $ لكل سهم. كانت أسعار أسهمها أعلى من 570 $ في الربع الثالث من 2014 والتي أعطت الشركة قيمة 390 مليار دولار في السوق (Brooks، 2014).

في 2014 ، استفادت الشركة من 67٪ من جميع عمليات البحث الأمريكية. أكبر منافس لها وهو Bing.com من Microsoft لم يدير سوى نسبة ضئيلة من 19 من عمليات البحث في السوق. منذ طرحها للاكتتاب العام ، بدأت الشركة في إطلاق عدد من المنتجات التي بدأت في توسيع نطاقها إلى ما هو أبعد من البحث على الإنترنت. تشمل هذه المنتجات Google Checkout و Gmail و Google Docs وخرائط Google و Google Fiber و Google Books و Google Finance. نظرًا لأن هذه كانت استراتيجية للتعامل مع المنافسة من الأجهزة المحمولة ، فلا يزال هناك الكثير مما يجب القيام به كما تم استكشافه في هذه الورقة. عند القيام بذلك ، ستعتمد هذه الورقة مقاربة نوعية للتحليل من أجل التوصل إلى نتائج سليمة.

الفصل الأول دراسة حالة خلفية

كما بدأت الكلمة العالمية على شبكة الإنترنت في التوسع كان هناك نمو مفاجئ في الحاجة إلى خدمات البحث. ياهو هي واحدة من أقدم خدمات البحث التي تم اختيارها وتنظيم المواقع في فئات من المحررين الإنسان. أصبح تصنيف الدليل وشيكًا مع نمو الويب. اخترع ألتا فيستا التكنولوجيا التي تقوم بالبحث التلقائي باستخدام برامج زحف البرامج. أنتج هذا فهرسًا للبحث في محتويات الصفحة جنبًا إلى جنب مع الخوارزميات التي صنفت الصفحات ذات الصلة على أساس تكرار الكلمات الرئيسية. تمت إضافة خوارزمية Alta Vista بواسطة yahoo كمحرك بحث ، إلا أنها استبدلت ذلك بـ Inktomi في 1998 ؛ استخدمت هذه المعالجة المتوازية لتوفير مؤشر أكبر ومعدل معالجة أعلى (تشاد ، 2003).

نظرًا لاستغلال خوارزميات البحث من قِبل مطوري مواقع الويب الذين قاموا بتكرار الكلمات الرئيسية في هذه الصفحات ، فقد قاموا بسرعة بإرجاع قوائم غير لائقة أحبطت المستخدمين. في 1999 تمت معالجة هذه المشكلة من قبل اثنين من طلاب الدراسات العليا في جامعة ستانفورد لاري وسيرجي. الخوارزمية الخاصة بهم في تصنيف الصفحات تدعم الصفحات المرجعية التي تم ربطها بصفحات مختلفة. كانت هذه الروابط علامة على أن مصممي الصفحات الآخرين يدركون أن الصفحات المحورية تحتاج إلى عناية. تم تحديد أهمية الصفحات المحورية من خلال عدد روابطها الواردة (Neal، 2009).

في العام 1999 ، حقق اثنان من طلاب جامعة ستانفورد أول تمويل لجوجل والذي كان آنذاك شركة ناشئة وبدعم من كلاينر بيركنز وسكويا اللتين لا تزالان من شركات رأس المال المؤثرة للغاية. في 2000 ، استبدلت Google Inktomi كمحرك البحث الذي تفضله yahoo بعد إنشاء 1 مليار صفحة ويب. بحلول ذلك الوقت ، كانت إيرادات الشركة مستمدة بشكل أساسي من تأجير التكنولوجيا إلى ياهو بين العديد من المواقع. الشركة في البداية لم تكن متورطة في الإعلان ولم يقدم عدد من البوابات سوى نتائج البحث بدون أدوات اتصال. على النقيض من ذلك ، قدمت معظم البوابات العديد من الإضافات لدعم المستخدمين في الإبقاء على العديد من مشاهدات الصفحات وإيرادات الإعلانات الضخمة (جون ، 2005).

جاء نموذج جديد لاستثمار القوائم المدفوعة. تم إنشاؤها عن طريق الاستحواذ على Yahoo ، وأصبحت إعلانات نصية موجزة وتم تصنيفها على أنها روابط دعائية ظهرت إما متجاورة أو مختلطة مع نتائج البحث. حدد عرض الأسعار للكلمات الرئيسية من قبل المعلنين من أعلى إلى أسفل تصنيف الإعلانات على صفحات الويب. تم بيع القوائم المدفوعة بشكل مميز على أساس كل نقرة. المعلنون يدفعون فقط بعد قيام المستخدمين بالنقر فوق إعلاناتهم. تم تأسيس نجاح العرض على عدد من العوامل ؛ أولاً ، من وجهة نظر المسوقين ، فإن العملاء المحتملين يبحثون دائمًا عن المنتجات والخدمات التي كانوا يعتزمون شراؤها قريبًا. قدّر المسوقون أن 71٪ من معاملات التجارة الإلكترونية تنبع من عمليات البحث على شبكة الإنترنت بينما كانت 41٪ من عمليات البحث هذه ذات الدوافع التجارية. ثانياً ، حقق ترتيب القوائم المدفوعة بناءً على التكلفة لكل نقرة عائدات كبيرة للشروع في استيفائها لاحتياجات المستخدمين العديدة (صفحة وبرن ، 2004).

بيان المشكلة

مع نمو Google ، ظهر عدد من التحديات من كل من المستخدمين والمعلنين. غالبًا ما قدم معلنو Google شكاوى بشأن الرسوم التي اعتبروها غير صحيحة. كان المعلنون قلقين دائمًا من التعرض للصفقات. تهدف هذه الورقة إلى معرفة المدى الذي تلعب فيه الثقافة التنظيمية في Google دورًا في ضمان مواجهة الشركة بفعالية للتحديات المستقبلية. حالة Google هي حلم يتحقق للجميع في عالم ريادة الأعمال. في إطلاقها لـ1998 في جامعة ستانفورد ، صورت الشركة بالفعل إمكانات ، وبعد عقدين من ذلك ، أصبح هذا أكثر من تحقيق. تحققت أرباحها الأولى في 2001 واليوم أرباحها ليست فقط أكبر ولكنها تزداد بعد كل عام (Clutterbuck، 2003).

إن توليد هذه الأرباح في هذه الأوقات الاقتصادية الصعبة أمر يحسد عليه ، ومع ذلك ، فإن التحديات تواجه الكثير من التحديات المستقبلية التي يجب معالجتها عاجلاً وليس آجلاً إذا كان يجب أن تظل قائمة. إن اعتمادها الكبير على إعلانات منتج واحد على موقعها على شبكة الإنترنت جعلها تغيرات ضعيفة في السوق. وذلك نظرًا لأن نوافذ الفرص التي تزدهر يتم رؤيتها من قبل منافسيها الذين ينحنون بالفعل. لذلك تحتاج الشركة إلى العمل مع عناصر الشركة غير الملموسة مثل ثقافتها التنظيمية لأنها لا يمكن نسخها بسهولة. كونها مجردة في طبيعتها ، قد يكون من الصعب العمل مع الثقافة التنظيمية ، ومع ذلك ، فقد يكون ذلك أيضًا مورداً حاسمًا وتزويد الشركة بميزة تنافسية أساسية نظرًا لحقيقة أنها تؤثر على مجالات مهمة على سبيل المثال ، فهي تجذب أفضل الموظفين ، فهي تزيد الابتكار ويضمن قوة عاملة فعالة (سوليفان ، 2013).

ثانياً ، واجهت Google الكثير من المنافسة من الشبكات الاجتماعية الناشئة مثل Twitter و Facebook. يمثل Facebook على وجه الخصوص تهديدًا كبيرًا نظرًا لأنه أغلق منصته لمحرك بحث Google. لقد حقق نمو Facebook معلومات موسعة أصبح من الصعب على Google استرجاعها نيابة عن مستخدميها (Whit، 2007).

ثالثًا ، تم تعيين "لاري بيج" مؤسس شركة Google مؤخرًا رئيسًا تنفيذيًا لها. يعتبر هذا تحديًا كبيرًا لأنه دائمًا ما يمثل مشكلة محتملة في الوصول إلى مدير تنفيذي من ضمن رتبة الشركة وملفها الشخصي. هذا لأنه كان هناك لسنوات عديدة سيكون من الصعب على المطلعين إدراك أي تغييرات مطلوبة حيث أنهم لا يمتلكون وجهة النظر الخارجية.

رابعا ، هناك حاجة ماسة لجوجل لحضور سلطات المنافسة على الصعيد العالمي. وضعه الحالي يشبه الاحتكار وأي شكل من أشكال التنظيم من القوى الخارجية يمكن أن يكون ضارًا من حيث التكلفة والراحة. سوق الهواتف المحمولة هو التحدي الخامس والأكبر لجوجل. لم يدرك نظام Android الذي يعد نظام تشغيل Google مكانته في السوق وأصبحت المنافسة شرسة. إذا التزمت Google بمنتجاتها الأساسية ، فستحصل على القدرة على التركيز ، ولكن إذا بدأت أعمالها في نشر أنشطتها ، فسيساعد ذلك في تجنب الرضا عن النفس (Blake and Steven، 2013).

البحث أسئلة

  • بعد مرور خمسة عشر عامًا على بدء Google في الارتقاء بشكل ملحوظ ، بدأت الشركة تواجه تطلعات لا يمكن التنبؤ بها. ما مدى صحة هذه المقولة؟
  • إن Google أخلاقية للغاية ولديها مسؤولية اجتماعية راسخة الجذور. ما مدى صحة هذه المقولة؟
  • غادرت جوجل بالفعل المحيطات الحمراء وتعمل في المحيطات الزرقاء حيث تكسب الكثير من الأرباح دون منافسة. ما مدى صحة هذه المقولة؟
  • كان اعتماد الرئيس التنفيذي الخارجي بمثابة نكسة للهيكل التنظيمي الثقافي لشركة Google. ما مدى صحة هذه المقولة؟

أهداف

تهدف هذه الورقة إلى تقييم الهيكل التنظيمي لشركة Google فيما يتعلق بالتحديات التي واجهتها على مر السنين والتوصل إلى نماذج الإدارة الاستراتيجية التي يمكنها أن تضمن تحسين أدائها. ستستكشف الورقة أيضًا التحديات التي واجهتها Google على مدار السنوات وتقديم الحلول الممكنة. بالإضافة إلى ذلك ، ستقدم خطة عمل يمكن استخدامها لتنفيذ الحلول لمشاكل Google.

اهدافنا

  • لمعرفة ما إذا كانت الشركة قد حققت بعد خمسة عشر عامًا من الارتقاء الملحوظ ، بدأت الشركة تواجه تطلعات لا يمكن التنبؤ بها.
  • للتحقيق في ما إذا كانت Google أخلاقية للغاية ولديها مسؤولية اجتماعية راسخة الجذور.
  • لاستكشاف ما إذا كانت Google قد غادرت بالفعل المحيطات الحمراء وإذا كانت تعمل في المحيطات الزرقاء حيث تحصل على الكثير من الأرباح دون منافسة.
  • لتحليل ما إذا كان تبني مدير تنفيذي خارجي كان بمثابة نكسة للهيكل التنظيمي الثقافي لـ Google.

الفصل الثاني موجز القضية

مع نمو شركة Google ، بعد أن استرشد مؤسسوها من أصحاب رؤوس الأموال ، بدأ الباحثون عن مدير تنفيذي متمرس للمساعدة في قيادة الشركة. انضم إريك شميدت ، الذي كان يشغل سابقًا منصب كبير المسؤولين التقنيين بشركة Sun Microsystems والرئيس التنفيذي لشركة Novells لاحقًا ، إلى الشركة كرئيس تنفيذي لشركة 2001. دفع هذا المؤسسين لتولي رئاسة المنتجات والتكنولوجيا. في البداية ، رفضت إدارة الشركة طرحًا عامًا ؛ كان الضغط مستحيلاً على الموظفين والمستثمرين الذين لديهم خيارات للوصول إلى السيولة. تم الإعلان عن طرح عام أولي في 2004 ؛ ومع ذلك ، في الصفحة المستقبلية أعطت ملاحظات فريدة من نوعها أن الشركة لم تكن تقليدية بطبيعتها ولا تريد أن تصبح واحدة (Farmer، 2008).

واجهت Google الكثير من الضغط للانخراط في أنشطة تجارية أخرى بخلاف الإعلان حتى لا تغلق متجرها إذا كان منافسوها يتقنون لعبتهم كما كان الحال مع IBM. بدأت الشركة منذ ذلك الحين استضافة مقاطع الفيديو والكتب وتطبيقات الاتصالات والهواتف المحمولة والأجهزة اللوحية ، بالإضافة إلى تطبيقات الإنتاجية. تشتمل المنتجات الأخرى على متصفح الويب chrome من Google والذي سمح للمستخدمين بطلب مواقع الويب ذات العناوين ، ومكّن Google checkout المستخدمين من إجراء مدفوعات آمنة عبر الإنترنت (Hartley، 2010).

حرف الجر

توسيع المنتجات

هناك العديد من الطرق التي يمكن لشركة Google من خلالها توسيع منتجاتها على سبيل المثال من خلال عمليات الاستحواذ وعمليات الدمج وحتى ملحقات الخطوط. بقدر ما من الحكمة للتنويع في خط جديد من المنتجات التمسك المنتج الرئيسي كما يوفر دائما قوة التركيز. ومع ذلك ، فإن البحث والتطوير (R&D) إلى جانب الابتكار سيضمن أن الشركة لن تصبح راضية عن نفسها. نظرًا لأن أرباح Google بشكل أساسي من الإعلانات قد جعلت عددًا من المستثمرين يشعرون بالقلق من أنها ستظل شركة إعلانات طوال حياتها متنكرة كشركة تقنية. تنبع 5٪ من أرباحها من مبيعات تطبيقات Google ؛ ومع ذلك ، يواجه هذا المشروع منافسة من إصدار كلمات 2010 من Microsoft (Herman، 2011).

المنافسون والابتكار

توصلت Google إلى Buzz شبكة اجتماعية لمواجهة Facebook ، ولكن هذا وصل إلى طريق مسدود لأنه لا يوجد لديه متابعون. تتنافس الشركتان على مكانة التسويق عبر الإنترنت المخصصة على الرغم من اختلاف خدماتهما بشكل كبير. يركز Facebook على الشبكات عبر الإنترنت بينما تركز Google على عدد من احتياجات الخدمة عبر الإنترنت ، فهي Google.co m محرك البحث الخاص بها.

وبقدر ما لا يعرض الاثنان منتجات مماثلة ، وبالتالي لا ينافسان أساسًا ، فإن حقيقة أن Facebook لم يسمح لـ Google بالبحث في مواقعها على الإنترنت يمثل تحديًا كبيرًا لـ Google. وذلك لأن Google يمكن أن تجد أي شيء لمستخدميها ، والآن بعد أن رفض Facebook مع هذا العدد الكبير من المستخدمين الوصول إلى نكسة كبيرة.

وبالتالي ، طالما بقيت Facebook هي الشبكة الاجتماعية الرئيسية في العالم وتستمر في الحفاظ على خصوصية نظامها الرقمي ، فلن تكون Google في وضع يمكنها من الادعاء بأنها جزء من الإيرادات المتحققة من مواقع الشبكات الاجتماعية. من المحتمل أن يحل الترويج لثقافة مبتكرة هذه المشكلة عن طريق مزامنة وتجاوز الشركات الأخرى من خلال توفير مزايا اقتصادية (Morrison، 2006).

الإدارة

إنه تحد كبير للشركة لترشيح رئيس تنفيذي في صفوفها. إنه مفيد لأن هذا النوع من الرؤساء التنفيذيين يعرف الموظفين والمؤسسة جيدًا. ويشمل ذلك الانتقال إلى الأشخاص وخطوط السلطة والقواعد غير المعلنة. بالإضافة إلى ذلك ، لا يتعين على الرئيس التنفيذي استخدام الوقت والطاقة في تكوين روح أخلاقية لكسب الناس على اعتبار أن موظفي الشركة يعرفونه بالفعل. بصرف النظر عن ذلك ، فهو يعزز الحافز حيث يتم تعريف الموظفين على أهميتهم. ومع ذلك ، يمكن أن يتأثر المدير التنفيذي بالعواطف الشخصية بالنظر إلى مشاركته العميقة في تاريخ الشركة. بالنظر إلى أن الرئيس التنفيذي الحالي هو أحد مؤسسي Google ، فإن هذه المخاطر عالية للغاية. يواجه Larry Page مهمة شاقة تتمثل في إدارة ثقافة تشكل جزءًا لا يتجزأ من شخصه ، ويواجه خطر أن يأسر على الوضع الراهن الذي أنشأه (Rogers، 2003).

الأخلاق والاحتكارات

تشكل السلطات في المنافسة الدولية تهديدًا كبيرًا لـ Google. هذا لأنه يمكنهم تنظيم سلطة الشركة ضد إرادتها ، وإذا تم تجاهل توجيهاتهم فيمكنهم فرض غرامات باهظة. إذا تم اعتبار Google بمثابة احتكار ، فسيؤدي ذلك إلى تغييرات قسرية من شأنها أن تقلل من استقلاليتها. ومع ذلك ، فإن الشركة التي قضت وقتًا طويلاً في وضع احتكاري تميل إلى أن تصبح مغرورًا بالرضا والمحافظة (Schein، 2010).

الثقة والأمان

يمثل سوق الهواتف المحمولة مصدر قلق كبير لـ Google. بعد أن بدأت في سوق البرمجيات لا يزال السوق يعتزم البقاء هناك. إنتاج أفضل الهواتف الذكية ليس في مكانه المناسب لأن هذا هو سوق الأجهزة. ومع ذلك ، فقد أنتجت الشركة نظام تشغيل تنافسي يسمى Android والذي أعطى أنظمة تشغيل Microsoft و Apple شوطًا مقابل أموالهم. هذا لأنه يمتلك متجر تطبيقات في سوق Android والتي تأسست على تكنولوجيا مفتوحة المصدر. هذا يعني أنه يمكن لأي شخص العثور على أدوات لتطوير هذه التطبيقات عبر الإنترنت وبالتالي تحقيق العديد من التطبيقات. توسع عدد التطبيقات بسرعة على مر السنين مقارنة بمتاجر التطبيقات الأخرى مما يجعل Android سوق المتجر الذي يحتوي على أكبر عدد من التطبيقات. ومع ذلك ، فإن هذا ينطوي على خطر قيام أي شخص بعمل فيروس في شكل لعبة مجانية. وبالتالي فإن Google لديها التزام أخلاقي لكسب ثقة مستخدميها. يمكنها فقط القيام بذلك من خلال إثبات أن خدماتها موثوقة وخاضعة للمساءلة (Sullivan، 2013).

الفصل الثالث المشاكل

تواجه Google العديد من التحديات بخلاف تلك المذكورة في الفصل الثاني. سواء كانت الشركة في مكانها المخصص للإعلان أو التكنولوجيا تعمل في بيئة شديدة التقلب والتي تخضع لابتكارات مستمرة حتى تتمكن من البقاء في هذه البيئة ، فيجب أن تمتلك القدرة على التكيف أولاً وبسرعة. بقدر نمو الشركة بسرعة ، لا تزال بحاجة إلى البقاء في عقلية هزيلة. لقد ازدهرت بسرعة كبيرة لأنه بدأ عندما لم يكن هناك بديل لمحرك البحث الخاص به ، وبالتالي حصل على جزء كبير من حصة السوق دون عناء (Tellis، 2002). لقد اعتاد العملاء على علامتها التجارية ، وبالتالي استخدموها خارج العادة وليس العقل. تواجه Google الآن تحديًا في الحفاظ على عملائها لأن هناك اليوم خيارات أخرى قابلة للاستخدام في السوق. تنفق الشركة بالفعل مبلغًا كبيرًا من المال على التسويق للتعامل مع هذا التهديد. تفترض هذه الورقة منظورًا وظيفيًا لثقافة Google كمؤسسة وتقترح استخدام نموذجين لحل مشاكل التوسع والتنافس ، وهما نظرية هوفستد الثقافية ونظرية دائرة الابتكار (كيركباتريك ، 2007).

نماذج / نظريات / أدوات التخطيط لاستخدامها في تحليل الحالة

نظرية هوفستد الثقافية

تم العثور على الثقافة الوطنية للتأثير على الأنشطة التجارية الأساسية التي تتراوح من أداء المجموعة إلى هيكل رأس المال. يمكن للوعي الثقافي أن يحقق نجاحات هائلة للمشروعات التجارية العالمية في حين أن غيابه يمكن أن يدرك فشلهم. بحث Geet Hofsted في عدد من القضايا المتعلقة بالفوارق الثقافية. تأسس نموذجه على دراسة أجريت على موظفي IBM في أكثر من دول 50. لقد توصل إلى خمسة أبعاد تشير إلى وجود تباينات بين الثقافات الوطنية المختلفة. يشملوا؛ التوجه على المدى الطويل ، مسافة القوة ، الذكورة / السعادة ، تجنب عدم اليقين والفردية / الجماعية (Hofstede ، 2005).

يميل مسافة السلطة إلى تحديد كيفية فهم عدم المساواة الاجتماعية وقبولها في الثقافات المختلفة. يُظهر هوفستيد (2005) كيف يوجد في الثقافات البعيدة المسافة تربية الأطفال مع التركيز بشكل أكبر على احترام كبار السن الذين يتم الحفاظ عليهم عادة حتى بلوغهم سن الرشد. لذلك في Google ، وهو أكثر الموظفين مركزية مثل أسلوب القيادة الاستبدادية حيث يتوقع المرؤوسون أوامر من الأعلى ، ومع ذلك ، هناك فجوات صارخة في الأجور في هيكل التسلسل الهرمي. ومع ذلك ، في الثقافات منخفضة الطاقة ، يتجنب الناس اتخاذ قرار عدم المساواة ينطوي على استشارة الموظفين والتي لا يمكن القيام بها إلا من قبل زعيم الحيلة والليبرالية.

الفردية هي المكان الذي يفضل فيه الناس الانخراط في التجمع الاجتماعي المترابط بشكل فضفاض حيث تستند الأهمية على الذات والمستقلة. في المنظمات الفردية ، يجب السماح لمنظمات مثل موظفي Google بالاستقلالية في العمل بحرية ويجب أن يرغبوا دائمًا في العمل الصعب. يُنظر إلى هذا على أنه أكثر أهمية من أي علاقة أخرى لأنه يساعدهم على تحقيق تحقيق الذات. في هياكل إدارة الثقافات التنظيمية الجماعية تكون مسؤولة عن موظفي المنظمة والتماسك الجماعي.

ينظر هوفستيد إلى الذكورة كممثل للأدوار الجنسانية المختلفة حيث يميل الرجال إلى المكافآت والنجاح والمنافسة. من ناحية أخرى ، تركز النساء على قيم العطاء مثل الحياء ونوعية الحياة. المدراء أكثر ثقة بالنفس وتأثيرهم في الثقافات الذكورية. تربى أكثر المديرين الثاقبة التي تضفي النزاعات وتعزيز المشاركة في الثقافات الأنثوية. تجنب عدم اليقين هو المستوى الذي يرى فيه الأشخاص في الثقافة أنهم مهددون في ظروف غير مألوفة. في حالات المستويات العالية من تجنب عدم اليقين ، يذهب معظم الناس إلى إعدادات منظمة كاملة مع القواعد والسياسات المحددة. ثم يتم تبني العمل الجاد بشعور كبير من القلق بين الموظفين. في حالات عدم اليقين الضعيفة ، لا توجد قواعد تجنبها إلا عندما يكون ذلك ضروريًا لأنها تخلق الخوف وعدم الراحة. الناس في هذه الثقافات أكثر استرخاء ، وبالتالي العمل في وتيرتها. يحدد التوجيه طويل المدى الدرجة التي يكون للأفراد من خلالها منظور ديناميكي ومستقبلي بدلاً من التركيز على الأحداث الحالية والسابقة (Hofstede، 2005).

نظرية دائرة الابتكار

تسلط الأوساط السبع لنظرية الابتكار الضوء على حقيقة أن الحصول على الابتكار يتطلب عددًا من آليات الابتكار المرتبطة التي تستند إلى مبادئ الابتكار السليم على مستوى الشركات ولكنها ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالسوق والعملاء. إنهم جميعًا يؤكدون أن الحصول على التميز في الابتكار لا يعني التركيز عليه كمنتج ولكن كآلية تستدعي وجود بنية مؤسسية محسنة (Bendell، 2009).

يرى النموذج أنه يجب دائمًا ترسيخ الابتكار في السوق. ويجب أن تبنى جميع الابتكارات على مبادئ سليمة مثل ؛ الكفاءات والثقافة والهيكل والاستراتيجية. ومع ذلك ، لا يسهل نمو الابتكار عن طريق الابتكار إلا بعد أن يتم إطلاق الدوائر الخمس للتعلم والتطوير ، والأفكار والتخطيط والتقييم والنماذج الأولية ، في السوق ، حيث يبنون على الأساسيات ويتواصلون ويتداخلون مع بعضهم البعض في إنشاء حلقة تنموية ومستمرة وتعليمية.

غرينر النمو النموذجي

يؤكد نموذج النمو الخاص بـ Greiner أن الفاصل الزمني لربط كل ثورة يحدد ما إذا كانت الشركة ستصل إلى مرحلة التطور التالية أم لا. نهاية كل مرحلة من مراحل النمو هي بداية الأزمة في هذه المراحل. تحتوي هذه النظرية على خمس مراحل أولها هو البعد التطوري حيث تشهد الشركة نمواً مستقراً وهادئاً ، والثانية هي البعد الثوري حيث تطلق كل مرحلة مرحلة جديدة. من المرجح أن يتم تحديد مستقبل شركة مثل Google بواسطة قوى خارجية بدلاً من تاريخها. تميل الشركة إلى الوصول إلى نقطة الانهيار عندما يكون الضغط والتراكم في مرحلة واحدة هادئًا في حين يتم إنشاء ثورة لإنشاء ديناميات جذرية في الثقافة التنظيمية (Flamholtz ،، 2000).

الهيكل التنظيمي الذي يتغير يحل التحديات في تلك المرحلة الزمنية ويعد البنية التحتية لمواجهة التحديات المستقبلية المحتملة. من المحتمل أن تتكيف الهياكل التنظيمية في مراحل النمو مع الظروف الجديدة في عملية إنشاء مراحل جديدة. الثورات هي الأوقات التي تكون فيها الشركة في مرحلة الاضطراب الكبير في حياتها. على سبيل المثال ، قد تتطلب الهياكل المركزية في مرحلة ما تطبيق اللامركزية. بالإضافة إلى ذلك ، تحدد طبيعة حلول الشركة لكل فترة ثورية ما إذا كانت تنتقل إلى مرحلة النمو التطورية التالية (Greiner، 1972).

استراتيجية المحيط الأزرق

يوضح هذا النموذج أن الطريقة التي يمكن بها للشركات أن تحافظ على أدائها ليست من خلال التنافس في الصناعات التي تعاني من الاكتظاظ السكاني ، بل من خلال خلق محيطات زرقاء من مساحات السوق التي لا جدال فيها. أكدت الأبحاث أنه لا توجد شركات لا تصدق دائمًا بنفس الطريقة التي لا توجد بها صناعات دائمة لا تصدق. وبالتالي فإن استراتيجية المحيط الأزرق تمثل تحديًا أمام Google للهروب من المنافسة الدموية في المحيط الأحمر وإنشاء مساحة سوق لا جدال فيها ستحقق منافسة غير ذات صلة (Tellis، 2002).

بدلاً من تقسيم الطلب الحالي والانكماش في الغالب على أن المنافسين الأساسيين "بلو أوشن" في حاجة إلى زيادة الطلب وجعل Google تنفصل عن المنافسة. من ناحية أخرى ، تحد المنافسة الشديدة في المحيطات الحمراء من النمو والربحية. هناك فرص وافرة في المحيطات الزرقاء للنمو وهي ليست مربحة فحسب بل سريعة في طبيعتها. في بعض الحالات ، يمكن أن تنشئ الشركة صناعة جديدة تمامًا ، ولكن في معظم الحالات ، يتم تعيين المحيطات الزرقاء من المحيطات الحمراء عندما يتم تغيير حدود الصناعة الحالية بواسطة شركة (White، 1981).

الفصل الرابع النتائج من التحليل (باستخدام الأدوات)

نظرية هوسفست الثقافية من جوجل

يواجه ممارسو Google الذين سيصدرون العديد من البرامج للتغلب على منافسة خدمة الهاتف المحمول مثل خرائط Google ، والروبوت ، بالإضافة إلى استضافة مقاطع الفيديو والكتب ، تحديات في التصميم عبر العديد من الثقافات في جميع أنحاء العالم. أسوأ جزء من هذا هو أن لديهم القليل من الأدوات التي يمكنهم الاعتماد عليها للتوجيه. حقيقة أن جوجل تقدم منتجاتها على شبكة الإنترنت في جميع أنحاء العالم قد مكنتها من النمو بشكل كبير خارج مقرها الرئيسي في ماونتن فيو في كاليفورنيا (Yunker، 2003). تقوم الشركة الآن ببيع معظم منتجاتها خارج حدود USB الخاصة بها.

فرض بناء أنظمة لأسواقها العالمية السريعة الآن وجماهيرها المتنوعة تحديات تواجه إذا ما تم التعامل معها تصميمات مكثفة غير ثقافية ذات عواقب وخيمة وثقيلة محتملة (Aykin، 2005؛ Yunker، 2003). حدث خطأ صارخ في نظام Windows 95 الذي أشار إلى أن منطقة جامو كشمير المتنازع عليها لم تكن في الهند مما أدى إلى قيام الحكومة الهندية بحظر البرنامج (Brown، 2004).

إذا كانت Google تهدف إلى تصميم منتجات حساسة ومناسبة للثقافة ، فعليها فهم الجمهور في الثقافات المستهدفة. لقد ركزت أبحاث Google حول التصميمات التي تضم مستخدمين متعددين الثقافات فيما بين المراحل على تقييم التصاميم الحالية ومحاولة فهم التباينات الملموسة في شكل نماذج ثقافية. على سبيل المثال ، كانت هذه الاستراتيجية في مقارنة بين مواقع الويب الخاصة بالدول المختلفة (Gould و Zakaria و Yusof و 2000 و Callahan و 2005) أثناء شرح كيفية قبول مختلف البلدان لتقنياتها واعتمادها (De Angeli و Athavankar و Joshi و Coventry and Johnson و 2004؛ بارنيت وسونغ ، 2005 ؛ مايتلاند وباور ، 2001). على الرغم من أن هذه الاستراتيجية أدت إلى مزيد من الفهم للثقافة إلى جانب تصميم i9nterphase ، لا يزال هناك الكثير الذي يتعين على Google القيام به. يتم تطبيق النموذج الثقافي Hofstedeâ € ™ ق (2005) لفهم هذه المشكلة وحلها بشكل أفضل.

نظرية دائرة الابتكار المبتكرة من Google

يمكن تطبيق نظرية دائرة الابتكار على Google من حيث دعم حياد شبكتها. تنبع الدائرة الفاضلة من المفهوم القائل إنه مع نمو تطبيقات المحتوى والبرامج الخاصة به ، يثير الطلب على اشتراكات الإنترنت التي تولد إيرادات الشركة التي يتم استثمارها في بنيتها التحتية. على سبيل المثال ، بدأت Google استضافة محتوى عندما اشترت You Tube بـ 2006 بمبلغ 1.6 مليار دولار. في حين أن أعمال البحث الرئيسية للشركة مفهرسة والتي تم وضعها على مواقع الشركة الأخرى ، فإن عملية الاستحواذ على You Tube وضعها في دور مضيف المحتوى حيث قامت بتخزين المواد على خوادمها (Yunkers ، 2003).

وفر هذا الاستضافة انتكاسات قانونية للشركة والتي زعمت أنها انتهكت حقوق الطبع والنشر عندما كانت تنشر مقاطع فيديو غير مصرح بها على خوادمها دون مصادقة أصحاب الحقوق. ومع ذلك ، أصبح You Tube أكثر شعبية مع ما يقرب من 6 مليار مشاهدة بنهاية 2008. لقد تم التعامل معه بشكل فردي مع 41٪ من جميع تدفقات الفيديو عبر الإنترنت. لقد عزا المحللون قرار Google حجب معظم إعلانات You Tube عن الفيديو في انتظار تأكيد الحق في نشر هذه الإعلانات لأنها تحمي Google من المسؤولية المحتملة.

هذه الإستراتيجية كانت لها أولاً خسائر فادحة وخسرت الشركة حوالي 469 مليون دولار في 2009 بسبب إيرادات الإعلانات المنخفضة بالإضافة إلى ارتفاع تكاليف عرض النطاق الترددي. ومع ذلك ، اعتبارًا من 2012 ، حصلت الشركة على الحق في عرض الإعلانات على جميع مقاطع الفيديو بواسطة 2013 ، وقد نقرت إيرادات الشركة من You Tube وحدها على 5 مليار دولار. بدأت الشركة استضافة وحتى البحث عن نسخ رقمية من أي كتب. بواسطة 2010 ، كان لديها بالفعل أكثر من 1 مليون كتاب يمكن للناس الوصول إليها على خوادمه. هذا جذب مرة أخرى التقاضي جيئة وذهابا أصحاب الحقوق المحرومين ومع ذلك ؛ وجدت المحاكم أن ممارسة Google هي استخدام عادل دون أي انتهاك لحقوق الطبع والنشر نظرًا لأنها عرضت مقتطفات لفترة وجيزة فقط وليس نسخًا كاملة من هذه الكتب. هذه الحالات لا تزال جارية في مختلف البلدان اليوم مع صدور القرار النهائي في هذا الشأن (سوليفان ، 2013).

في 2009 ، قدمت الشركة قوائمها المدفوعة الرائدة والتي تم بيعها بتكلفة لكل ظهور. في 2002 ، اعتمدت تكلفة العرض لكل نقرة. سرعان ما أصبح تهديدًا كبيرًا لمبادرات Yahoo نظرًا لأن yahoo رفضت شرائه بمبلغ 1 مليون دولار في 1998.It كان من بين المواقع العشرة الأولى التي تمت زيارتها في الولايات المتحدة في 2001 مع أكثر من 24 مليون زائر شهريًا لكنها لم تفعل أي الإعلان عن خدماتها. في النهاية ، انخفضت حصة ياهو في السوق إلى 17٪ تافهة مقارنةً بـ 66٪ من Google بواسطة 2009. لقد سادت Google في عدد من الصفقات الأساسية ، على سبيل المثال ، الدفع مقابل المساحات الإعلانية لطرد منافسيها في السوق ، مثل Microsoft ، حيث دفعت مليار دولار أسترالي بقيمة مليار دولار أسترالي لأنها تؤمن بقوة الابتكار الفاضل.

غرينر نمو نموذج جوجل

مع نمو Google ، قرر المؤسسون في 2001 الحصول على مدير تنفيذي لإدارة شؤون الشركة نيابة عنهم. وأعقب هذا التطور ثورة من إدارة الشركة الذين صوتوا ضد الاكتتاب العام. ومع ذلك ، تم ممارسة المزيد من الضغط من أجل توفير السيولة للموظفين والمستثمرين. في السنوات الأولى للشركة غرس مؤسسوها الأساسيين قيم الشركات الفريدة. ومع ذلك ، فقد قوبلوا بردود فعل مختلطة من الجمهور المعني. أحدثت التغييرات الهيكلية في حياة Google كشركة تحديات متعددة ، لكنها أضعفتها جميعًا من خلال تغيير أسلوب الإدارة وتكييف نظريات الإدارة الحديثة التي مكنتها من تحقيق نمو مستمر في مواجهة بيئة تنافسية (Schein ، 2010). لا تكن شريرًا يعني أن الشركة لا يمكنها الإعلان عن الأسلحة أو المشروبات الكحولية لكنها قبلت الإعلان عن منتجات النبيذ. هذا لا يعتبر أخلاقيا لأن النبيذ يُعتقد أنه مشروب كحولي. انتقد بعض المحللين صحة تصنيفات الصفحات ، ومع ذلك ، أوضحت الصفحة أن الشركة لا تتلاعب بهذه النتائج لتضع شركاءها في مكان أعلى لأنه لا يمكن شراء تصنيف أفضل للصفحة.

جوجل استراتيجية المحيط الأزرق

بعد أن كنت في المحيط الأحمر لفترة طويلة حيث واجهت الكثير من المنافسة من ياهو ، قررت جوجل الانتقال إلى المحيط الأزرق عن طريق دفع ثمن المساحات الإعلانية. بصرف النظر عن ذلك ، أطلقت أداة بحث شخصية مكنت الأشخاص من طلب النتائج من خلال تقييم المستخدمين لعمليات البحث السابقة وكذلك النقرات. قدم هذا أيضًا سجل البحث الذي يشير إلى إنجازات المستخدمين في عمليات البحث السابقة مع ارتباطات بالنتائج التي توصلوا إليها. أنشأت العشرات من المكاتب محليا وخارجيا للوصول إلى المستخدمين في كل مكان وبالتالي جذب المزيد من المعلنين. وبالتالي ، تنفق الشركات الأمريكية أكثر من مليار 88 على إعلانات Goole السنوية (Aykin ، 2005).

تم إعداد Google Analytics لمساعدة المعلنين على تحسين ميزاتهم وتتبع الكلمات الأساسية الأكثر ربحًا. هذه هي من بين التحسينات التي جعلت Google تنتقل إلى المحيط الأزرق وتربح أكثر بكثير مما كسبه أقرب منافسيها. من خلال 2005 ، قامت الشركة بتوسيع هذا الهامش في الأرباح بنسبة 38٪ ، في حين أنها كسبت 60٪ من الإعلانات المدفوعة ياهو تليها 22٪ تافهة بواسطة 2005. تضمنت الأسباب التي أدركت هذه الخطوة حقيقة أنها تحسنت على أساس تصنيف Overture لتصنيف القوائم المدفوعة باستخدام عروض الأسعار من خلال النظر في مدى ملاءمة هذه القوائم. غادر المعلنون Overture وانضموا إلى Google عندما أدركوا أنها زادت من عدد الزيارات وبالتالي خفضت الحد الأدنى لعروض التسعير (Aaker، 2010).

الفصل الخامس التوصيات

نظرًا لأن Google قد تغلبت على جميع منافسيها ، فيجب عليها زيادة هامش أرباحها إلى أقرب منافس لها من خلال التفوق في مناطق جديدة. على سبيل المثال ، يمكن أن يتحول إلى بوابة كاملة مثل Yahoo و MSN من خلال تجميع المحتوى إلى الأنظمة الأساسية المواضيعية. يجب على الشركة أيضًا توسيع وظائف السحب التي تسهل المعاملات. لا ينبغي أن تتوقف عن تحدي هيمنة Microsoft على سوق أجهزة الكمبيوتر الشخصية من خلال تطوير المزيد من البرامج التي يمكنها المنافسة مع المكاتب و Windows.

يجب على الشركة أيضًا بناء مستودع يمكنه تخزين سلع البائع وتجربة عمليات التسليم في نفس اليوم. ولضمان تحقيق أرباح بدون "مياه زرقاء" للمنافسين ، يجب إعادة الاستثمار في منتجاتها الجديدة مثل السيارات ذاتية القيادة وكذلك زجاج Google. لقد تم تعميد Google الأسرع نموًا في تاريخ العالم ؛ ومع ذلك ، الحفاظ على هذه مشكلة كبيرة. لضمان عدم ذوبانها ، يجب أن تفعل ما هو منصوص عليه في مبدأها الأساسي الأول: كسب المال دون القيام بالشر بالضرورة (Barnett، 2005).

يجب أن تبدأ الشركة في التفكير في طرق جديدة لكسب المال ؛ يجب أن يأتي باستراتيجيات لمواجهة التحديات الناشئة. يجب أن تكون في وضع يمكنها من إدراك الفرص الجديدة بما يتماشى مع مبدأ المحيط الأزرق. على الرغم من إنجازاته المذهلة ، يواجه copanybis مجموعة واسعة من التحديات التي يصعب عليها الآن إنجاز الأمور بفعالية بسبب الطبيعة الهائلة للشركة. أصبحت الشركة ضخمة للغاية لدرجة أنها جذبت دعاوى من عملاء حكوميين أرادوا تقسيمها في 2008 عندما استأجروا محققين للنظر في صفقتها لعرض الإعلانات على ياهو ، وكذلك كيف تمكنت من السيطرة على صناعة الإعلان.

ومع ذلك ، إذا لم تغلق Google ثغراتها الداخلية ، فقد تفقد ثقة عملائها عندما تبدأ في إساءة استخدام بياناتهم أو تبدأ في الاستفادة من قابلية العملاء للاستغناء عنهم كخانق لكسب أموال إضافية من خلال تحصيل الرسوم. في حالة وجود قضايا أخلاقية ، يجب على الشركة أن تستجيب للجمهور من خلال رئيسها التنفيذي وليس من خلال شركات العلاقات العامة. يجب على الشركة أن تستثمر في عملائها على سبيل المثال ما تفعله من خلال إعلان Google ، حيث يمكنها تمكينهم من تشكيل شركاتهم الخاصة من أجل بناء العلاقات (Berkun و 2010).

فيما يتعلق بالنظرية الثقافية لشركة Hofstede ، ينبغي أن تبدأ Google في دعم الأقلية في المجتمع حتى يشعروا بالتقدير والمشاركة بعمق في أنشطة Google. عندما تصبح الشركة جزءًا من حياة موظفيها ، ستبدأ في اكتساب معنى أكبر بدلاً من مجرد مكان عمل. سيصبح موظفوها أكثر تشابكا في شؤونها بمزيد من الشغف للحصول على الأهداف الإستراتيجية طويلة الأجل للشركة. هذا لأنه ليس من السهل توظيف موظفين أكفاء من خلال الهياكل والقواعد التنظيمية.

تواجه Google مثل IBM التي تعتمد على إطارات الكمبيوتر في 90s التحدي المتمثل في الاعتماد على عائدات إعلان منتج واحد ومن المرجح أن تذهب إلى النوم معتقدًا أن كل شيء على ما يرام. كحقيقة غير لامعة كانت شركة IBM في المحيط الأزرق أرباح كبيرة مع عدم وجود منافسة. توجد Google في هذا الدوري بـ 2008 لوحدها ، وقد أجرت 71٪ من عمليات البحث في الولايات المتحدة ، و 97٪ من عمليات البحث في المملكة المتحدة. عند الحصول على Double Click in 2008 ، تمكنت من التحكم في 70٪ من خدمة الإعلانات عبر الإنترنت و 25٪ v من إيرادات إعلانات الإنترنت.

تجاوزت إيراداتها تلك من أكبر قناة تلفزيونية في المملكة المتحدة في 2008. لم تعد الشركة مسؤولة عن عدد الخوادم الموجودة لديها والتي لا تصل إلى ملايين أو عدد الصفحات التي تراقبها. ياهو و SN التي كانت ذات مرة الملوك على التل عبر الإنترنت هي الآن على النقيض من ذلك. مقارنة مع اثنين من جوجل ليس من غير المحتمل أن يصبح بوابة. بالنظر إلى أنه يذهب إلى الناس فهو منصة التواصل (بليك ، 2013).

ومع ذلك ، فبقدر ما تدعم الشركة الابتكار بقدر الأهمية البالغة ، فإنها لم تقم بالابتكار في الماضي القريب ، وقد يعمل هذا ضده ما لم يؤخذ هذا على محمل الجد تمشياً مع نظرية دائرة الابتكار الفاضلة التي اعتمدتها في بدايتها. يمكن لإدارة Google إطلاق الابتكار من خلال إيجاد طرق فعالة يمكنها من خلالها تحفيز موظفيها على العمل الجاد. إذا شعرت قوة العمل بأن دوافعهم ستصبح عقولهم ذاتية التحقيق ويمكن تحقيق ذلك من خلال الإدارة التي تتبنى موقفًا ليبراليًا حيث ينبغي أن تؤمن بالموظفين للقيام بعملهم بفعالية بشكل مستقل.

من ناحية أخرى ، إذا كانت الإدارة تتحكم بصرامة في موظفيها ، فقد تصبح سلبية في غياب الإشراف الذي قد يعمل ضد أهداف الشركة. وهذا يتماشى مع نظرية هوفستد الثقافية نطاق القوة البعيدة حيث ينقص الناس في ثقافات المسافة المنخفضة من السلطة عدم المساواة وصنع القرار ينطوي على استشارة الموظفين الذين لا يمكن القيام به إلا من قبل زعيم ليبرالي وحافل. ألغت الشركة هيكلها المركزي واعتمدت بنية سلطة غير مركزية لضمان إشراك الجميع في صنع القرار (براون ، 2004).

عرضت إدارة شركة Google هذه المبادرة عندما تخلل الكثير من موظفيها الكثير من الإدارة الذاتية. تم عرض 20٪ من الموظفين على ساعات عملهم للقيام بمشاريعهم الخاصة. كريستين للمشاريع الحيوانات الأليفة وقد أظهرت هذه المبادرة أن موظفي الشركة قادرون على إدارة أنفسهم. تعود ملكية هذا المشروع بشكل قانوني إلى Google وتم تحفيز الموظفين على أن يكونوا مبتكرين حيث زاد عدد الأشخاص الذين ينقلون أفكارهم إلى الحياة (Callahan، 2005).

وهذا يتماشى مع نظرية الدورة المبتكرة التي تؤكد أن النمو الذي ييسره الابتكار لا يحدث إلا بعد أن يتم وضع دوائر التعلم والتطوير الخمسة للتنفيذ والأفكار والتخطيط والتقييم والنماذج الأولية في السوق ، حيث يتم البناء على الأساسيات والتواصل والتداخل مع بعضها البعض في إنشاء حلقة التطوير والتعلم والتعلم (Maitland and Bauer، 2001).

يجب أن تكون Google مسؤولة أخلاقًا أيضًا للاستمرار في جذب العملاء حول العالم. تدرك الشركة من خلال شعارها الشرير أنها مسؤولة أخلاقياً ، مما ساعدها في جذب العمال البارعين وتحسين سمعتها. ومع ذلك ، لا ينبغي أن تميز نفسها بأنها أخلاقية فقط للقيمة التسويقية ، بل يجب أن تنفذ هذه الحقيقة على أرض الواقع. بقدر ما يكون شعار جوجل: لا تفعل الشر يبدو جيدا هو سلبي في الطبيعة ولا تثير أعمال أخلاقية فعلية (بروكس ، 2014).

بقدر ما هو معروف لرفاه الموظف الجيد فمن المعروف أن سياسة الضرائب السلبية. مثل العديد من الشركات متعددة الجنسيات ، فإنها تميل إلى تقييم الأنظمة الضريبية في دول مختلفة من أجل منح معدلات الضريبة المواتية التي حافظت عليها بمعدل 2.4. بالنظر إلى أن المسؤولية الاجتماعية للشركات تقع على عاتق جميع أصحاب المصلحة المعنيين ، فهذا ليس صحيحًا من الناحية الأخلاقية. تحتاج الشركة إلى التوقف عن إجراءات التهرب من الضرائب من أجل تجنب التلوين في الضوء الخاطئ (Bendell، 2009).

خطة العمل لجوجل

القضايا والأهداف الخطة / النهج التاريخ
نظرية هوفستد الثقافية مزيد من اللامركزية في هيكل الإدارة من خلال اعتماد هيكل تنظيمي أفقي شنومكست سبتمبر شنومكس
نظرية دائرة الابتكار المبتكرة زيادة الوقت المخصص للموظفين للقيام باختراعاتهم الخاصة 15th أكتوبر 2015
نموذج نمو غرينر تأكد من أن هناك انتقال سلس من فترة التطور إلى فترة الثورة شنومكست نوفمبر شنومكس
استراتيجية المحيط الأزرق شراء جميع المنصات الإعلانية ياهو و MSN 15th أكتوبر 2015

المراجع

Aykin، N. (Ed.) (2005). قابلية الاستخدام وتدويل تكنولوجيا المعلومات. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate، Inc.

ايكار ، ديفيد أ. (2010) ، بناء العلامات التجارية القوية ،

Barnett، GA & Sung، E. (2005). الثقافة وهيكل شبكة الارتباط التشعبي الدولي. مجلة التواصل بوساطة الكمبيوتر. Volume 11، Issue 1، pp 217-238. بينديل ، جيم وآخرون ؛ (2009)، حركة مسؤولية الشركات Greenleaf Publishing Limited Berkun، Scott؛ (2010)،أساطير الابتكار O'Reilly Media Inc.

بليك ، توماس ، ستيفن تاديس ، (2013) ، عدم التجانس الاستهلاكي وفعالية البحث المدفوع: تجربة حقلية واسعة النطاق. Econometrica. براون ، P. (2004). مايكروسوفت تدفع عزيزة للشتائم من خلال الجهل. الحارس. الخميس أغسطس 19 ، 2004. بروكس ، إيان ؛ السلوك التنظيمي (2014)؛ طبعة رابعة؛ بيرسون التعليم المحدودة

Callahan، E. (2005). التشابه الثقافي والاختلافات في تصميم مواقع الجامعة. مجلة الكمبيوتر الوساطة الاتصالات. حجم 11 المادة 12. تشاد بارتلي وستيفن وينشتاين ، (2003) ، ارتفاع النمو في البحث يخلق فرصا للاعبين المتخصصين، Pcific كريست للأوراق المالية Clutterbuck ، ديفيد ، (2003) ،إدارة التوازن بين العمل والحياة ؛ CIPD النشر

مزارع ، نيل ؛ (2008)،المنظمة غير المرئية Gower Publishing Gould، EW، Zakaria، N.، and Yusof، SAM (2000) تطبيق الثقافة على تصميم موقع الويب: مقارنة بين مواقع الويب الماليزية والأمريكية.

غرينر ، لاري إي. (1998) ، "التطور والثورة مع نمو المنظمات" ، مجلة هارفارد بيزنس ريفيو. هارتلي ، روبرت ف. (2010)، أخطاء الإدارة والنجاحات ؛ جون وايلي وأولاده

Herman، Susan J. (2011)؛ التوظيف الصحيح: دليل عملي ؛ حكيم

Hofstede، G & Hofstede، GJ (2005). الثقافة والمنظمات: برامج العقل. نيويورك: ماكجرو هيل. John ، Battele ، (2005) ، البحث: كيف أعادت غوغل وخصومها إعادة كتابة قواعد العمل ونقلوا ثقافتنا. نيويورك: مجموعة Penguin. جوشي ، كوفنتري وجونسون ، 2004 ؛ فلامهولتز ، إريك جي ، زينب أكسيهرلي (2000) ، "النجاح والفشل التنظيمي" ، مجلة الإدارة الأوروبية ، المجلد: 18 ، Num: 5. مايتلاند ، CF & باور ، JM (2001). ثقافة المستوى الوطني والانتشار العالمي: حالة الإنترنت. في C. Ess & F. Sudweeks (Eds.) ، الثقافة والتكنولوجيا والاتصالات نحو قرية عالمية متعددة الثقافات (ص. 87-128). ألابني ، نيويورك: مطبعة جامعة ولاية نيويورك. كيركباتريك ، جورج ر. (2007) ؛ مقدمة في علم الاجتماع الناقد Ardent Media Morrison، Janet (2006)؛ بيئة الأعمال الدولية الطبعة الثانية؛ بالجريف ماكميلان

نيل ، موهان (2009) ، النقرة الإعلانية للنقر المزدوج: تزايد فطيرة الإعلان على الشبكة الإعلانية للجميع: مدونة Google الرسمية. بيج ، لاري وبرين سيرجي (2004) ، رسالة من المؤسسين: دليل المالك ينقل مساهمي Google. Googlen Inc. Rogers، Everett M. (2003)؛ نشر الابتكارات؛ الطبعه الخامسة؛ سيمون وشوستر شين ، إدغار H. (2010) ؛ الثقافة التنظيمية والقيادة. طبعة رابعة؛ جون وايلي وأولاده سوليفان ، داني ، (2013) ، هل الإعلانات من Google تحصل على إعلانات ثقيلة وترويجية أيضًا: محرك البحث الأرض. تيليس ، ج. ، وب. (2002). الإرادة والرؤية. نيويورك: ماكجرو هيل. White، Harrison C. (1981). "من أين تأتي الأسواق؟" المجلة الأمريكية لعلم الاجتماع 87 ، 517 - 547. ويت ، ريتشارد ، (2007) ، ماذا نميل بحيادية الشبكة؟ مدونة سياسة Google العامة. Yunkers ، J. (2003). خارج الحدود: استراتيجيات العولمة على الإنترنت. إنديانابوليس: New Riders.

المرفقات:
ملفوصفحجم الملف
قم بتحميل هذا الملف (case_study_analysis.pdf)تحليل دراسة الحالةتحليل دراسة الحالة842 ك.

المزيد من كتابات العينة

عرض خاص!
استعمل القسيمة: UREKA15 للحصول على 15.0٪.

كل الطلبات الجديدة على:

الكتابة وإعادة الكتابة والتحرير

اطلب الآن