تحليل دراسة الحالة

ملخص تنفيذي

بعد مرور خمسة عشر عامًا على تقدم Google بشكل ملحوظ ، بدأت الشركة تواجه تطلعات لا يمكن التنبؤ بها. بدأ Google Glass ، الذي تم تطويره في الإصدار التجريبي المفتوح ، في جعل تطبيقات الجوّال وشبكة الويب التابعة له متاحة في إطار نظارات العين للمستخدمين. في البداية كان هذا خيال علمي محض ، ولكن بحلول العام 2014 كان المنتج على رفوف المتاجر في المدينة لشراء فوري في الألوان والتصاميم المخصصة. وكانت السيارات ذاتية القيادة للشركة لا تصدق أيضا. لأنها غطت ملايين الأميال دون مساعدة السائقين في الشوارع والطرق السريعة. ويعتقد أن هذا المفهوم جريء للغاية. وينبع ذلك من حقيقة أن Google كانت لديها خطط لمصعد فضاء تستخدم فيه الشركات لإطلاق أقمارها الصناعية بسعر رخيص. ومع ذلك ، تم تأجيل هذه الخطة عندما تم إدراك أن المواد المتاحة كانت قوية بشكل غير كاف (Aaker، 2010).

كانت هذه الفرص بمثابة امتياز لشركة Google التي استمتعت باستكشافها لأن نشاطها الأساسي أدى بلا هوادة إلى تحقيق تدفق نقدي مجاني وتحقيق أرباح كافية. من خلال خدمة عدد لا يصدق من عمليات البحث في الدول المتقدمة ، استحوذت على جزء ضخم من أموال المعلنين. لقد أصبح الإعلان من خلال محركات البحث ناجحًا في مبيعات كل سلعة وخدمة. في الواقع ، سيعود المعلنون لإعادة الاستثمار. بعد في الأفق كان هناك الكثير من الهادر.

[quix id = '76 'name =' اطلب الآن banner 8 - case case ']

في الأساس ، كان انتقال السوق إلى الأجهزة المحمولة يمثل تهديدًا لموقع Google. وبدلاً من جعل طلبات المعلومات والمشتريات من خلال عمليات البحث على مستخدمي Google.com ، استخدم معظم المستخدمين تطبيقات متخصصة من أجهزتهم الجوالة ، مما أدى إلى تقليل الأرباح التي ستحققها Google من خلال الإحالات المناسبة في النهاية ، حيث انخفضت عائدات إعلانات الشركة بشكل ملحوظ. بالإضافة إلى ذلك ، كانت عملية الإعلان على الأجهزة المحمولة أقل بكثير من تلك التي تقدمها Google. وهذا يعكس عدم الرغبة في الدفع للوصول إلى المستخدمين الذين لم يعودوا يستخدمون أجهزة الكمبيوتر المكتبية (Berkun و 2010).

كانت الشركة التي يوجد مقرها الآن في ماونتن فيو في ولاية كاليفورنيا لديها إيرادات إجمالية تصل إلى مليار دولار 59 إلى جانب دخل تشغيلي قدره 15 مليار دولار في 2013. وبحلول الربع الثاني من 2014 ، كان لدى Google 52 ، و 000 من الموظفين نقدًا ومعادلاً أعلى من 60 دولارًا أمريكيًا. أكملت هذه الشركة التي تم إنشائها في 1999 الاكتتاب العام الأولي في 2004 بسعر $ 86 مقابل كل سهم. كانت أسعار أسهمها أعلى من $ 570 في الربع الثالث من 2014 مما أعطى الشركة قيمة $ 390 مليار في السوق (بروكس ، 2014).

في 2014 استفادت الشركة من 67٪ من جميع عمليات البحث الأمريكية. أكبر منافس لها وهو Bing.com لشركة Microsoft تمكنت فقط من 19٪ من عمليات البحث في السوق. منذ أن بدأت الشركة في طرح أسهمها للاكتتاب العام ، بدأت الشركة في إطلاق عدد من المنتجات التي بدأت في توسيع نطاقها إلى أبعد من بحث الويب. تتضمن هذه المنتجات Google Checkout و Gmail ومُحرر مستندات Google وخرائط Google و Google Fiber وكتب Google و Google Finance. بقدر ما كانت هذه استراتيجية للتعامل مع المنافسة من الأجهزة المحمولة لا يزال هناك الكثير الذي يتعين القيام به كما تم استكشافها في هذه الورقة. عند القيام بذلك ، ستعتمد هذه الورقة نهجًا نوعيًا للتحليل من أجل التوصل إلى نتائج سليمة.

الفصل الأول دراسة حالة خلفية

ومع توسع شبكة الويب العالمية ، كان هناك نمو مفاجئ في الحاجة إلى خدمات البحث. ياهو التي تعد من أوائل خدمات البحث التي يتم اختيارها وتنظيمها في فئات من المحررين البشريين. أصبح تصنيف الدليل وشيكًا مع نمو الويب. التكنولوجيا التي البحث الآلي باستخدام برامج زحف البرمجيات اخترعت من قبل ألتا فيستا. أنتج هذا فهرس محتويات الصفحة الذي يمكن البحث فيه إلى جانب الخوارزميات التي صنّفت صفحات الصلة استنادًا إلى تكرار الكلمات الرئيسية. تمت إضافة خوارزمية ألتا فيستا بواسطة ياهو كمحرك بحث ، إلا أنه حل محل ذلك مع Inktomi في 1998. استخدمت هذه المعالجة المتوازية لتوفير مؤشر أكبر ومعدل أعلى للمعالجة (تشاد ، 2003).

كما تم استغلال خوارزميات البحث من قبل مطوري الموقع الذين يكررون الكلمات الرئيسية في هذه الصفحات البحث بسرعة القوائم غير الملائمة التي أحبطت المستخدمين المحبطين. في 1999 تم التعامل مع هذه المشكلة من قبل اثنين من طلاب الدراسات العليا في جامعة ستانفورد لاري وسيرجي. الخوارزمية في تصنيف الصفحة دعم الصفحات المرجعية التي تم ربطها بصفحات مختلفة. كانت هذه الروابط إشارة إلى أن مصممي الصفحات الآخرين قد أدركوا أن الصفحات البؤرية تحتاج إلى الاهتمام. تم تحديد أهمية الصفحات البؤرية من خلال عدد الروابط الواردة (Neal، 2009).

في العام 1999 أدرك طالبان من جامعة ستانفورد تمويلهما الأول لجوجل والذي كان في ذلك الوقت شركة ناشئة وكان مدعومًا من كلاينر بيركنز وسيكويا اللذان لا يزالان يتمتعان بشركات رأس مال مؤثرة للغاية. في 2000 ، استبدل Google Inktomi كمحرك البحث المفضل بواسطة yahoo بعد إنشاء صفحات الويب 1 مليار. استمدت عائدات الشركة في ذلك الحين من تأجير تكنولوجيتها إلى ياهو بين العديد من المواقع. لم تشارك الشركة في البداية في الإعلان ، ولم يقدم عدد من البوابات سوى نتائج البحث دون وجود أدوات اتصال. على النقيض من ذلك ، قدمت معظم البوابات العديد من الإضافات لدعم المستخدمين في العالقة مما أسفر عن العديد من مشاهدات الصفحة وعائدات ضخمة من الإعلانات (جون ، 2005).

جاء نموذج جديد لاستثمار القوائم المدفوعة. وقد تم تأسيسها عن طريق الاستحواذ على ياهو وأصبحت إعلانات نصية موجزة وتم تصنيفها على أنها روابط دعائية ظهرت إما متقاربة أو مختلطة مع نتائج البحث. أنشأ عرض الكلمات الرئيسية للمعلنين تصنيفًا من الأعلى إلى الأسفل للإعلانات على صفحات الويب. تم بيع القوائم المدفوعة بشكل مميز على أساس كل نقرة. يدفع المعلنون فقط بعد أن ينقر المستخدمون على إعلاناتهم. تم تأسيس نجاح العرض على عدد من العوامل ؛ أولا ، من وجهة نظر المسوقين من وجهة نظر المستخدمين يبحث محركات البحث دائما المنتجات والخدمات التي كانوا يعتزمون شرائها قريبا. وقدر المسوقون أن 71٪ من معاملات التجارة الإلكترونية نبعت من عمليات البحث على الويب بينما كانت نسبة 41٪ من عمليات البحث هذه ذات دوافع تجارية. ثانيًا ، أدى ترتيب القوائم المدفوعة استنادًا إلى تكلفة النقرة إلى تحقيق عائد كبير من العرض نظرًا لأنه يلبي احتياجات المستخدمين المتعددة (Page and Brin و 2004).

[quix id = '71 'name =' اطلب الآن banner 5 ']

بيان المشكلة

مع نمو جوجل جاء عدد من التحديات من كل من المستخدمين والمعلنين. غالبًا ما كان المعلنون في Google يتقدمون بشكاوى حول الرسوم التي يعتبرونها غير ملائمة. كان المعلنون قلقين دائمًا من التعرض للصفع بسبب الاتهامات. تهدف هذه الورقة إلى معرفة إلى أي مدى تلعب الثقافة التنظيمية في Google دورًا في ضمان تعامل الشركة بفعالية مع التحديات المستقبلية. حالة Google هي حلم أصبح حقيقة لكل شخص في عالم المقاولات. في إطلاق it1998 في جامعة ستانفورد ، قامت الشركة بتصوير إمكانات بالفعل وبعد عقدين من الزمن ، كان هذا أكثر مما تم تحقيقه. تم تحقيق أرباحها الأولى في 2001 واليوم لم تكن أرباحها أكبر فحسب بل زادت أيضًا بعد كل عام (Clutterbuck و 2003).

إن توليد مثل هذه الأرباح في هذه الأوقات الاقتصادية الصعبة أمر لا يحسد عليه ، ومع ذلك ، فإن التحديات تواجه الكثير من التحديات المستقبلية التي يجب معالجتها عاجلاً وليس آجلاً إذا أريد لها البقاء على قدميها. لقد جعل اعتمادها الكبير على إعلانات أحد المنتجات على موقعها الإلكتروني من التغيرات الضعيفة في السوق. ويرجع ذلك إلى أن نوافذ الفرص التي تتغذى عليها تتم رؤيتها من قبل منافسيها الذين ينحرفون بالفعل. ولذلك تحتاج الشركة إلى العمل مع عناصر أكثر واقعية من الشركة مثل الثقافة التنظيمية التي لا يمكن نسخها بسهولة. قد يكون من الصعب العمل مع الثقافة التنظيمية ، ولكن يمكن أن يكون أيضًا موردًا هامًا ويمنح الشركة ميزة تنافسية أساسية نظرًا لحقيقة أنها تؤثر في مجالات مهمة على سبيل المثال فهي تجذب أفضل الموظفين ، الابتكار ويضمن القوى العاملة الفعالة (سوليفان ، 2013).

ثانيًا ، واجهت Google الكثير من المنافسة من الشبكات الاجتماعية الناشئة مثل Twitter و Facebook. يُعد موقع Facebook على وجه الخصوص تهديدًا كبيرًا نظرًا لأنه أغلق منصته لمحرك بحث Google. لقد حقق نمو Facebook معلومات موسعة أصبح من الصعب على Google استردادها نيابة عن مستخدميها (Whit، 2007).

ثالثًا ، تم تعيين "لاري بيج" مؤسس شركة Google مؤخرًا رئيسًا تنفيذيًا لها. يعتبر هذا تحديًا كبيرًا لأنه دائمًا ما يمثل مشكلة محتملة في الوصول إلى مدير تنفيذي من ضمن رتبة الشركة وملفها الشخصي. هذا لأنه كان هناك لسنوات عديدة سيكون من الصعب على المطلعين إدراك أي تغييرات مطلوبة حيث أنهم لا يمتلكون وجهة النظر الخارجية.

رابعًا ، هناك حاجة ماسة إلى حضور Google إلى هيئات المنافسة على مستوى العالم. وضعه الحالي أشبه بالاحتكار وأي شكل من أشكال التنظيم من القوى الخارجية يمكن أن يكون ضارًا من حيث التكلفة والراحة. سوق الهواتف المحمولة هو التحدي الخامس والأكبر لشركة Google. الروبوت الذي هو نظام التشغيل جوجل لم تدرك بعد مكانتها في السوق والمنافسة أصبحت شرسة. إذا التزمت Google بمنتجاتها الأساسية ، فسوف تتمتع بالقدرة على التركيز ، إذا كان نشرها لنشاطاتها سيساعدها على تجنب التهاون (Blake و Steven و 2013).

[quix id = '58 'name =' اطلب الآن banner 1 ']

البحث أسئلة

  1. بعد مرور خمسة عشر عامًا على بدء Google في الارتقاء بشكل ملحوظ ، بدأت الشركة تواجه تطلعات لا يمكن التنبؤ بها. ما مدى صحة هذه المقولة؟
  2. إن Google أخلاقية للغاية ولديها مسؤولية اجتماعية راسخة الجذور. ما مدى صحة هذه المقولة؟
  3. غادرت جوجل بالفعل المحيطات الحمراء وتعمل في المحيطات الزرقاء حيث تكسب الكثير من الأرباح دون منافسة. ما مدى صحة هذه المقولة؟
  4. كان اعتماد الرئيس التنفيذي الخارجي بمثابة نكسة للهيكل التنظيمي الثقافي لشركة Google. ما مدى صحة هذه المقولة؟ أهداف

تهدف هذه الورقة إلى تقييم الهيكل التنظيمي لشركة Google فيما يتعلق بالتحديات التي واجهتها على مر السنين والتوصل إلى نماذج الإدارة الاستراتيجية التي يمكنها أن تضمن تحسين أدائها. ستستكشف الورقة أيضًا التحديات التي واجهتها Google على مدار السنوات وتقديم الحلول الممكنة. بالإضافة إلى ذلك ، ستقدم خطة عمل يمكن استخدامها لتنفيذ الحلول لمشاكل Google.

اهدافنا

    لمعرفة ما إذا كانت الشركة قد حققت بعد خمسة عشر عامًا من الارتقاء الملحوظ ، بدأت الشركة تواجه تطلعات لا يمكن التنبؤ بها.
  • للتحقيق في ما إذا كانت Google أخلاقية للغاية ولديها مسؤولية اجتماعية راسخة الجذور.
  • لاستكشاف ما إذا كانت Google قد غادرت بالفعل المحيطات الحمراء وإذا كانت تعمل في المحيطات الزرقاء حيث تحصل على الكثير من الأرباح دون منافسة.
  • لتحليل ما إذا كان تبني مدير تنفيذي خارجي كان بمثابة نكسة للهيكل التنظيمي الثقافي لـ Google.

الفصل الثاني موجز القضية

مع نمو شركة جوجل التي كان مؤسسوها المشتركون يسترشدون برأسمال المغامرة بدأوا في البحث عن مدير تنفيذي متمرس للمساعدة في قيادة الشركة. انضم إريك شميدت ، الذي كان في السابق مديرًا تقنيًا رئيسيًا في شركة صن مايكروسيستمز وما بعدها ، إلى الرئيس التنفيذي لشركة نوفيلز في منصب الرئيس التنفيذي لشركة 2001. هذا دفعت المؤسسين لتولي رئاسة المنتجات والتكنولوجيا. في البداية ، رفضت إدارة الشركة طرح عام ، كان الضغط مستحيلا بالنسبة للموظفين والمستثمرين الذين لديهم خيارات للحصول على السيولة. تم الإعلان عن اكتتاب عام أولي في 2004 ؛ ومع ذلك ، في الصفحة المرتقبة أعطى ملاحظات فريدة أن الشركة لم تكن تقليدية في طبيعتها ولا تريد أن تصبح واحدة (مزارع ، 2008).

كان لدى Google الكثير من الضغط للمشاركة في أنشطة أعمال أخرى باستثناء الإعلانات حتى لا تغلق المتجر إذا كان منافسوها يتقنون لعبتهم كما كان الحال مع IBM. ومنذ ذلك الحين بدأت الشركة في استضافة مقاطع الفيديو والكتب وتطبيقات الاتصالات والهواتف المحمولة والأجهزة اللوحية ، بالإضافة إلى تطبيقات الإنتاجية. تشتمل المنتجات الأخرى على متصفح الويب Chrome من Google والذي يسمح للمستخدمين بطلب مواقع الويب التي تحتوي على عناوين ، وقد مكّن Google Checkout المستخدمين من إجراء دفعات آمنة عبر الإنترنت (Hartley، 2010).

حرف الجر

توسيع المنتجات

هناك طرق مختلفة يمكن لشركة Google من خلالها توسيع منتجاتها على سبيل المثال من خلال عمليات الاستحواذ وعمليات الدمج وحتى إضافات الخطوط. بقدر ما من الحكمة لتنويع في مجموعة جديدة من المنتجات الملتصقة على المنتج الرئيسي كما يقدم دائما قوة التركيز. ومع ذلك ، فإن البحث والتطوير (R & D) المقترن بالابتكار سيضمن ألا تصبح الشركة راضية عن نفسها. وبالنظر إلى أن أرباح جوجل بشكل كبير من الإعلانات جعلت عددا من المستثمرين يشعرون بالقلق من أنها ستبقى شركة إعلانات طوال حياتها متخفية كشركة للتكنولوجيا. ينبع 5٪ من أرباحه من مبيعات Google Apps ؛ ومع ذلك ، يواجه هذا المشروع المنافسة من إصدار Microsoft 2010 للكلمات (Herman و 2011).

[quix id = '71 'name =' اطلب الآن banner 5 ']

المنافسون والابتكار

جاءت Google مع Buzz شبكة اجتماعية لمواجهة Facebook ولكن هذا قد وصل إلى طريق مسدود نظرًا لعدم وجود متابعين له. تتنافس الشركتان على مكانة التسويق الشخصي عبر الإنترنت على الرغم من اختلاف خدماتهما بشكل كبير. يركز موقع Facebook على الشبكات عبر الإنترنت بينما تركز Google على عدد من احتياجات الخدمة عبر الإنترنت الأساسية لأنها هي محرك البحث Google.co m. وبقدر ما لا يقدم هذان المنتجان منتجات مماثلة ، وبالتالي لا يتنافسان بشكل أساسي ، فإن حقيقة أن Facebook لم تسمح لـ Google بالبحث في مواقعها الإلكترونية يمثل تحديًا كبيرًا لشركة Google. ويرجع ذلك إلى أن Google يمكنها العثور على أي شيء لمستخدميها ، وقد نجح فيس بوك الآن بمثل هذه المتابعة الكبيرة في رفض الوصول إلى نكسة ضخمة.

وبالتالي ، ما دام موقع Facebook هو الشبكة الاجتماعية الرئيسية في العالم ، ويواصل الحفاظ على خصوصية نظامه الرقمي ، لن تكون Google في وضع يسمح لها بأن تدعي أنها جزء من الإيرادات المتراكمة من مواقع الشبكات الاجتماعية. من المرجح أن يؤدي الترويج لثقافة مبتكرة إلى حل هذه المشكلة من خلال التزامن وتجاوز الشركات الأخرى من خلال توفير المزايا الاقتصادية (Morrison، 2006). إدارة

إنه تحد كبير أمام الشركة لترشيح رئيس تنفيذي في صفوفها. ومن المفيد لأن هذا النوع من الرئيس التنفيذي يعرف كل من الموظفين والمنظمة بشكل جيد للغاية. وهذا يشمل الذهاب إلى الأشخاص ، وخطوط السلطة والقواعد غير المعلنة. بالإضافة إلى ذلك ، لا يضطر المدير التنفيذي إلى استخدام الوقت والجهد في تكوين روح للفوز على الناس نظراً لأن موظفي الشركة يعرفونه بالفعل.

بصرف النظر عن أنه يعزز الدافع منذ يتم جعل الموظفين يعرفون أنها مهمة. ومع ذلك ، يمكن أن يتأثر الرئيس التنفيذي بالمشاعر الشخصية بالنظر إلى أنه منخرط بشكل عميق في تاريخ الشركة. نظرًا لأن الرئيس التنفيذي الحالي هو أحد المؤسسين لـ Google ، فإن هذا الخطر شديد للغاية. يواجه لاري بيج المهمة الشاقة المتمثلة في إدارة ثقافة تشكل جزءًا لا يتجزأ من شخصه ، ويخاطر بأن يأسر الوضع القائم الذي أنشأه (Rogers، 2003). الأخلاق والاحتكارات

تمثل السلطات في المنافسة الدولية تهديدًا كبيرًا لشركة Google. هذا لأنهم يمكن أن ينظموا قوة الشركة ضد إرادتها وإذا تم تجاهل اتجاهاتهم يمكن أن يفرضوا غرامات كبيرة. إذا تم اعتبار Google بمثابة احتكار ، فقد ينتج عن ذلك تغييرات قسرية تقلل من استقلاليتها. ومع ذلك ، فإن الشركة التي كان لديها وقت طويل في حالة احتكارية تميل إلى أن تصبح مغرورة ، راعية ومحافظة (Schein ، 2010).

الثقة والأمان

سوق الهواتف المحمولة هو مصدر قلق كبير للغاية بالنسبة لشركة Google. بعد أن بدأت في سوق البرمجيات ، لا يزال السوق يعتزم البقاء هناك. إنتاج أفضل الهواتف الذكية ليس في مكانه نظرًا لأن هذا هو سوق الأجهزة. ومع ذلك ، فقد أنتجت الشركة نظام تشغيل تنافسي يدعى Android والذي أعطى مايكروسوفت وأنظمة التشغيل الخاصة بشركة Apple عملية تشغيل لأموالها. هذا لأنه يمتلك مخزن تطبيقات لسوق Android الذي تم تأسيسه على تقنية مفتوحة المصدر. هذا يعني أنه يمكن لأي شخص العثور على أدوات لتطوير هذه التطبيقات عبر الإنترنت وبالتالي تحقيق العديد من التطبيقات. لقد توسع عدد التطبيقات بسرعة على مر السنين مقارنة بمتاجر التطبيقات الأخرى مما جعل سوق Android لمتجر التطبيقات يحتوي على أكبر عدد من التطبيقات. ومع ذلك ، فإن هذا خطر من أي شخص يجعل الفيروس في شكل لعبة مجانية. وبالتالي ، يقع على عاتق Google التزام أخلاقي بالحصول على ثقة مستخدميها. يمكن أن تفعل ذلك فقط من خلال إثبات أن خدماتها موثوقة وخاضعة للمساءلة (سوليفان ، 2013).

الفصل الثالث المشاكل

تواجه Google العديد من التحديات بخلاف تلك المذكورة في الفصل الثاني. تعمل الشركة سواء في مجال الإعلان أو التكنولوجيا الخاصة بها في بيئة متقلبة للغاية تخضع لإبداعات مستمرة من أجل البقاء في هذه البيئة ، يجب أن تكون لديها القدرة على التكيف أولاً وسريعًا. بقدر ما تنمو الشركة بسرعة فإنها لا تزال بحاجة إلى البقاء في عقلية الهزيل. لقد ازدهرت بسرعة كبيرة لأنها بدأت عندما لم يكن هناك بديل لمحرك البحث لديها وبالتالي اكتسبت شريحة كبيرة من حصة السوق دون جهد (Tellis، 2002).

لقد اعتاد الزبائن على علامته التجارية وبالتالي يستخدمونها عادةً وليس عادلاً. تواجه Google الآن تحديًا في الاحتفاظ بعملائها لأن هناك اليوم خيارات أخرى قابلة للاستخدام في السوق. الشركة تنفق بالفعل مبلغ ضخم من المال على التسويق للتعامل مع هذا التهديد. يفترض هذا البحث منظورًا وظيفيًا حول ثقافة Google كمنظمة ، ويقترح استخدام نموذجين لحل مشكلات التوسعة والمنافسة ، وهما النظرية الثقافية في Hofsted ونظرية دائرة الابتكار (كيركباتريك ، 2007).

نماذج / نظريات / أدوات التخطيط لاستخدامها في تحليل الحالة

نظرية هوفستد الثقافية

تم العثور على الثقافة الوطنية تؤثر على الأنشطة التجارية الأساسية بدءا من أداء المجموعة إلى هيكل رأس المال. يمكن أن يحقق الوعي الثقافي نجاحات هائلة لمشاريع تجارية عالمية في حين أن غيابها يمكن أن يدرك فشلها. بحث Geet Hofsted في عدد من القضايا المتعلقة بالفوارق الثقافية. تم تأسيس نموذجه على دراسة أجريت على موظفي IBM في أكثر من دول 50. لقد توصل إلى خمسة أبعاد تشير إلى وجود تباينات بين الثقافات الوطنية المختلفة. يشملوا؛ التوجه على المدى الطويل ، المسافة السلطة ، والذكورة / فيليني ، وتجنب عدم اليقين والفردية / الجماعية (هوفستد ، 2005).

يميل مدى القوة إلى تحديد كيفية فهم عدم المساواة الاجتماعية وقبولها في مختلف الثقافات. يوضح هوفستد (2005) كيف أن تربية الأطفال في الثقافات التي تعمل بالطاقة العالية تكون أكثر تركيزًا على احترام كبار السن الذين يتم الحفاظ عليهم عادةً حتى بلوغهم سن الرشد. لذلك في Google التي تعتبر موظفين أكثر مركزية مثل أسلوب القيادة الأوتوقراطية حيث يتوقع المرؤوسون الأوامر من الأعلى ، هناك فجوات واضحة في الأجور في هيكل التسلسل الهرمي. ومع ذلك ، في الثقافات ذات القدرة المنخفضة على السلطة ، يتجنب الناس اتخاذ القرارات المتعلقة بعدم المساواة ويستشير الموظفون الذين لا يمكن أن يقوم بذلك إلا زعيم متقاعد وحريص.

الفردية هي المكان الذي يفضّل فيه الناس أن يكونوا متورطين في تجمُّع اجتماعي متماسك بشكلٍ فضفاض ، حيث تستند الدلالة على الذات والمستقلة. في المؤسسات الفردية ، يجب السماح لموظفي Google بالاستقلالية للعمل بحرية ويجب أن يرغبون دائمًا في العمل الصعب. يُنظر إلى هذا على أنه أكثر أهمية من أي علاقة أخرى لأنه يساعدهم على تحقيق تحقيق الذات. في هياكل إدارة الثقافات التنظيمية الجماعية تخضع للمساءلة لموظفي المنظمة والتماسك الجماعي.

[quix id = '76 'name =' اطلب الآن banner 8 - case case ']

ينظر هوفستيد إلى الذكورة كممثل لأدوار الجنسين المختلفة حيث يكون لدى الرجال ميل إلى المكافآت والنجاح والمنافسة. من ناحية أخرى ، تركز النساء على قيم العطاء مثل التواضع وجودة الحياة. المديرين أكثر ثقة بالنفس وتأثيرا في الثقافات الذكورية. يتم توليد المزيد من المديرين الثاقبين الذين يمنحون النزاعات ويعززون المشاركة في الثقافات المؤنثة.

تجنب عدم اليقين هو المستوى الذي يرى الناس في الثقافة أنهم مهددون به في ظروف غير مألوفة. في حالات وجود مستويات عالية من تجنب عدم اليقين ، يذهب معظم الناس إلى إعدادات هيكلية كاملة مع القواعد والسياسات الموضوعة. ثم يتم احتضان العمل الشاق مع شعور عالي من القلق بين الموظفين. في قواعد عدم اليقين الضعيفة لا توجد إلا في الأماكن التي لا بد منها لأنها تخلق الخوف وعدم الراحة. الناس على هذه الثقافات هم أكثر استرخاء ، وبالتالي العمل في سرعتها الخاصة. يحدد التوجه طويل الأمد الدرجة التي يمتلك بها الأفراد منظور ديناميكي ومستقبلي بدلاً من التركيز على الأحداث الحالية والسابقة (هوفستد ، 2005).

نظرية دائرة الابتكار

تسلط نظرية دوائر الابتكار السبعة الضوء على حقيقة مفادها أن الحصول على الابتكار يتطلب عددًا من آليات الابتكار المترابطة التي تعتمد على مبادئ الابتكار السليمة على مستوى الشركات ولكنها وثيقة الصلة بالسوق والعملاء. كلهم يشددون على أن الحصول على التميز في الابتكار لا يتعلق بالتركيز عليه كمنتج وإنما كآلية تستدعي تكوين هيكل مؤسسي (Bendell، 2009).

يفترض النموذج أن الابتكار يجب أن يكون دائمًا راسخًا في السوق. ويجب أن تبنى جميع الابتكارات على مبادئ سليمة مثل: الكفاءات والثقافة والبنية والاستراتيجية. ومع ذلك ، فإن النمو الذي ييسره الابتكار لا يحدث إلا بعد أن يتم وضع دوائر التعلم والتطوير الخمسة للتنفيذ والأفكار والتخطيط والتقييم والنماذج الأولية في السوق ، حيث يتم البناء على الأساسيات والاتصال والتداخل مع بعضها البعض في خلق حلقة التطوير والتعلم والتعلم. غرينر النمو النموذجي

نموذج نمو غرينر يشير إلى أن فاصل كل حل لثورة الثورة يثبت ما إذا كانت الشركة ستصل إلى مرحلة التطور القادمة أم لا. نهاية كل مرحلة نمو هي بداية الأزمة في هذه المراحل. تتكون هذه النظرية من خمس مراحل ، المرحلة الأولى هي البعد التطوري حيث تشهد الشركة نموًا مستقرًا وهادئًا ، والثاني هو البعد الثوري حيث تؤدي كل مرحلة إلى مرحلة جديدة. من المرجح أن يتم تحديد مستقبل شركة مثل Google بواسطة قوى خارجية بدلاً من تاريخها. تميل الشركة إلى الوصول إلى نقطة الانهيار عندما تكون الضغوط والتراكم في مرحلة واحدة هادئة بينما يتم توليد الثورة لإنشاء ديناميكيات راديكالية في الثقافة التنظيمية (Flamholtz ،، 2000).

الهيكل التنظيمي الذي يتغير يحل التحديات في هذا الوقت من الوقت ويهيئ البنية التحتية للتحديات المستقبلية المحتملة. من المرجح أن تتكيف الهياكل التنظيمية التي هي في مراحل النمو مع الظروف الجديدة في عملية إنشاء مراحل جديدة. الثورات هي الأوقات التي تكون فيها الشركة في مرحلة اضطراب كبير في حياتها. على سبيل المثال ، يمكن للهياكل المركزية في مرحلة ما أن تطالب باللامركزية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن طبيعة حلول الشركة لكل فترة ثورية تثبت ما إذا كانت تنتقل إلى مرحلة النمو التطوري التالية (Greiner ، 1972).

استراتيجية المحيط الأزرق

يبرهن هذا النموذج على أن الطريقة التي تستطيع الشركات من خلالها الحفاظ على أدائها لا تكون من خلال التنافس في الصناعات المكتظة بل هي من خلال خلق محيطات زرقاء من مساحات السوق التي لا يمكن التنافس عليها. لقد أكدت الأبحاث أنه لا توجد شركات دائمة لا تصدق بنفس الطريقة التي لا توجد بها صناعات دائمة لا تصدق. وبالتالي ، فإن إستراتيجية المحيط الأزرق تمثل تحديًا لشركة Google للخروج من المنافسة الدامية في المحيط الأحمر وخلق مساحة سوقية غير قابلة للنقاش والتي ستحقق منافسة غير ذات صلة (Tellis، 2002).

وبدلاً من تقسيم الطلب الحالي والذي يتقلص في الغالب ، فإن المنافسين الذين يتنافسون على المحيط الأزرق خارج نطاق الطلب ويخرجون Google عن المنافسة. من ناحية أخرى ، تحد المنافسة الشديدة في المحيطات الحمراء من النمو والربحية. هناك فرص وافرة في المحيطات الزرقاء للنمو ، وهي ليست مربحة فحسب ، بل سريعة أيضا في طبيعتها. في بعض الحالات ، يمكن للشركة إنشاء صناعة جديدة تمامًا ، ولكن في معظم الحالات يتم تحديد المحيطات الزرقاء من المحيطات الحمراء عند تغيير حدود الصناعة الحالية من قبل شركة (أبيض ، 1981).

[quix id = '70 'name =' اطلب الآن banner 4 ']

الفصل الرابع النتائج من التحليل (باستخدام الأدوات)

نظرية هوسفست الثقافية من جوجل

يواجه ممارسو Google الذين يجدون العديد من البرامج للتغلب على منافسة خدمات الجوّال مثل خرائط Google ، و Android ، بالإضافة إلى استضافة الفيديو والكتب تحديات التصميم عبر العديد من الثقافات في جميع أنحاء العالم. أسوأ جزء من هذا هو أن لديهم القليل من الأدوات التي يمكنهم الاعتماد عليها للحصول على التوجيه. إن حقيقة أن Google تعرض منتجاتها على شبكة الويب العالمية مكنتها من النمو بشكل مطرد خارج مقرها في ماونتن فيو في ولاية كاليفورنيا (يونكر ، 2003). الشركة الآن بيع معظم منتجاتها خارج USB حدودها المحلية.

وقد شكل إنشاء أنظمة لأسواقها العالمية السريعة الآن والجمهور المتنوع تحديات إذا نجحت في التعامل مع تصميمات مكثفة غير ثقافية ذات عواقب قاسية ومترتبة على الأرجح (أيكن ، إكسنومكس ، يونكر ، إكسنومكس). حدث خطأ فادح Windows 2005 الذي أشار إلى أن منطقة جامو كشمير المتنازع عليها لم تكن في الهند مما أدى إلى حظر الحكومة الهندية للبرنامج (Brown، 2003). إذا كان على Google تصميم منتجات ثقافية ملائمة وملائمة ، فعليها استيعاب الجماهير في الثقافات المستهدفة. وقد ركزت أبحاث Google على التصاميم التي لها طور مشترك بين الثقافات المختلفة على تقييم التصاميم الحالية ومحاولة فهم الفوارق الملموسة في شكل نماذج ثقافية. على سبيل المثال ، كانت هذه الاستراتيجية في مقارنة مواقع الويب المختلفة للدول (Gould و Zakaria و Yusof و 95 و Callahan و 2004) بينما تشرح كيف تقبل الدول المختلفة وتبني تقنياتها (De Angeli و Athavankar و Joshi و Coventry and Johnson و 2000؛ Barnett and Sung، 2005؛ Maitland and Bauer، 2004). على الرغم من أن هذه الإستراتيجية قد أدت إلى فهم أكثر للثقافة بالإضافة إلى تصميم i2005nterphase ، فلا يزال هناك الكثير مما تحتاج Google فعله. يتم تطبيق النموذج الثقافي هوفستد (2001) لفهم هذه المشكلة وحلها بشكل أفضل.

نظرية دائرة الابتكار المبتكرة من Google

يمكن تطبيق نظرية دائرة الابتكار على Google من حيث دعم حياد شبكتها. تنبع الدائرة الفاضلة من المفهوم القائل بأنه مع نمو محتواها وتطبيقاتها البرمجية ، فإنها تثير الطلب على اشتراكات الإنترنت التي تولد إيرادات الشركة التي تستثمر في بنيتها التحتية. على سبيل المثال ، بدأت Google استضافة المحتوى عندما حصلت على You Tube في 2006 بمبلغ $ 1.6 مليار. في حين أن مواد البحث الرئيسية للشركة التي تم فهرستها والتي تم وضعها على مواقع الشركة الأخرى ، فإن اقتناء You Tube وضعها في دور مضيف المحتوى حيث خزنت المواد على خوادمها (Yunkers، 2003).

قدمت هذه الاستضافة الانتكاسات القانونية للشركة التي زعمت أنها انتهكت حقوق النشر عند نشر مقاطع الفيديو غير المصرح بها على خوادمها دون مصادقة مالكي الحقوق. ومع ذلك ، أصبحت You Tube أكثر شيوعًا مع مرات مشاهدة 6 مليار تقريبًا بنهاية 2008. انها تعامل واحد تعامل مع 41 ٪ من جميع تدفقات الفيديو عبر الإنترنت. أشار المحللون إلى قرار شركة Google بحجب معظم إعلانات فيديو You Tube في انتظار تأكيد الحق في نشر مثل هذه الإعلانات لأنها تحمي Google من المسؤولية المحتملة.

كانت هذه الإستراتيجية قد تكبدت خسائر ضخمة في البداية بسبب خسارتها لشركة 469 مليون دولار في 2009 بسبب انخفاض إيرادات الإعلانات إلى جانب ارتفاع تكلفة عرض النطاق الترددي. ومع ذلك ، بدءًا من 2012 ، حصلت الشركة على حق عرض الإعلانات على جميع مقاطع الفيديو بواسطة 2013 ، وكانت أرباح الشركة من You Tube وحدها قد نقرت على 5 مليار دولار. بدأت الشركة في استضافة ، وحتى البحث عن نسخ رقمية من أي كتب. من خلال 2010 كان لديها بالفعل أكثر من 1 مليون كتاب يمكن للأشخاص الوصول إليها على خوادمها. هذا مرة أخرى جذبت التقاضي ضد أصحاب الحقوق المحرومين من حق التصويت ومع ذلك ؛ وجدت المحاكم ممارسة Google كإجراء مقنع بدون انتهاك حقوق الطبع والنشر نظرًا لأنها عرضت مقتطفات لفترة وجيزة ولم تكن نسخًا كاملة من هذه الكتب. هذه الحالات مستمرة في العديد من البلدان اليوم مع اتخاذ القرار النهائي في هذا الشأن (Sullivan، 2013).

في 2009 ، عرضت الشركة قوائمها المدفوعة الرائدة التي تم بيعها حسب تكلفة الظهور. في 2002 ، اعتمدت التكلفة التقارنية لكل نقرة. سرعان ما أصبح تهديدًا كبيرًا لمقترحات ياهو نظرًا لأن ياهو رفضت شرائها بمبلغ 1 مليون دولار في 1998. وكان من بين المواقع العشرة الأوائل التي زارتها في الولايات المتحدة في 2001 مع أكثر من 24 مليون زائر شهريًا إلا أنه لم يفعل أي الإعلان عن خدماتها. في نهاية المطاف انخفضت حصة ياهو في السوق إلى 17 تافهة مقارنة بـ 66٪ من Google بواسطة 2009. غلبت جوجل في عدد من الصفقات الأساسية على سبيل المثال دفع مساحة إعلانية لطرد منافسيها في السوق مثل مايكروسوفت دفعت AOL $ 1 مليار لأنها تعتقد في قوة الابتكار فاضلة.

[quix id = '61 'name =' اطلب الآن banner 3 ']

غرينر نمو نموذج جوجل

مع نمو شركة Google ، قرر المؤسسون في 2001 الحصول على مدير تنفيذي لإدارة شؤون الشركة نيابةً عنها. تبع هذا التطور ثورة من إدارة الشركة التي صوتت ضد الطرح العام. ومع ذلك ، تم بذل المزيد من الضغوط للموظفين والمستثمرين لتوفير السيولة. في السنوات الأولى من الشركة ، قام مؤسسوها الأساسيون بتجميع قيم الشركات الفريدة. ومع ذلك ، فقد اجتمعوا مع ردود فعل متباينة من الجمهور المعني. لقد جلبت التغييرات الهيكلية في حياة Google كشركة تحديات مختلفة ولكنها أفسدت كل ذلك من خلال تغيير أسلوب الإدارة وتطويع نظريات الإدارة الحديثة التي مكنتها من نشر النمو المستمر في مواجهة بيئة تنافسية (Schein ، 2010).

لا يعني الشر أن الشركة لا تستطيع الإعلان عن الأسلحة النارية أو الكحول ، لكنها قبلت الإعلان عن منتجات النبيذ. كان هذا لا يعتبر أخلاقيًا لأن النبيذ يعتقد أنه مشروب كحولي. وانتقد بعض المحللين صحة تصنيفات الصفحات ، إلا أن الصفحة أوضحت أن الشركة لا تتلاعب بهذه النتائج لوضع شركائها في مرتبة أعلى من أجل عدم الحصول على رتبة صفحة أفضل يمكن شراؤها.

جوجل استراتيجية المحيط الأزرق

بعد أن كان في المحيط الأحمر لفترة طويلة حيث واجه الكثير من المنافسة من ياهو جوجل قررت الانتقال إلى المحيط الأزرق عن طريق دفع ثمن المساحات الإعلانية. بالإضافة إلى ذلك ، أطلقت أداة بحث شخصية مكنت الأشخاص من طلب النتائج من خلال تقييم المستخدمين لعمليات البحث السابقة بالإضافة إلى النقرات. كما قدم هذا أيضًا سجل البحث الذي يشير إلى تحقيق المستخدمين لعمليات البحث السابقة مع روابط إلى النتائج التي وصلوا إليها. وقد أقامت عشرات المكاتب محليًا وفي الخارج للوصول إلى المستخدمين في كل مكان وبالتالي جذب المزيد من المعلنين. وبالتالي ، تنفق الشركات الأمريكية أكثر من $ 88 مليار على إعلانات جوول سنويًا (Aykin، 2005).

تم إعداد Google analytics لمساعدة المعلنين على تحسين ميزاتهم وتتبع الكلمات الرئيسية الأكثر ربحية. هذه هي من بين التحسينات التي جعلت غوغل تنتقل إلى المحيط الأزرق لتكسب أكثر بكثير مما يتقاضاه أقرب منافسيها. وبحلول 2005 ، قامت الشركة بتوسيع هذا الهامش في الأرباح بنسبة 38٪ ، بينما حصلت على 60٪ من الإعلانات المدفوعة yahoo تليها 22٪ تافهة من 2005. تضمنت الأسباب التي أدركت هذه الخطوة حقيقة أنها تحسنت على أساس مبدأ Overture الرئيسي في ترتيب الإعلانات المدفوعة باستخدام عروض الأسعار عن طريق مراعاة مدى ملاءمة هذه القوائم. غادر المعلنون Overture وانضموا إلى Google عندما أدركوا أنها زادت من عدد الزيارات وبالتالي انخفاض الحد الأدنى لعروض التسعير (Aaker، 2010).

الفصل الخامس التوصيات

بالنظر إلى أن Google قد تغلبت على جميع منافسيها ، فيجب عليها زيادة الهامش في أرباحها إلى أقرب منافس لها من خلال التفرّع إلى مناطق جديدة. على سبيل المثال ، يمكن أن تتحول إلى بوابة كاملة مثل Yahoo و MSN من خلال تجميع المحتوى إلى الأنظمة الأساسية المواضيعية. يجب على الشركة أيضا توسيع وظائف الخروج التي تسهل المعاملات. يجب أن لا تتوقف عن تحدّي هيمنة مايكروسوفت على سوق الكمبيوتر الشخصي من خلال تطوير المزيد من البرامج التي يمكنها التنافس مع المكتب وويندوز.

يجب على الشركة أيضًا إنشاء مستودع يمكنه تخزين بضائع البائع وتجربة شحنات اليوم نفسه. للتأكد من أنها في الأرباح دون المياه الزرقاء للمنافسين ، يجب أن تعيد الاستثمار في منتجاتها الجديدة مثل السيارات ذاتية القيادة بالإضافة إلى زجاج Google. تم تعميد شركة Google الأسرع نمواً في تاريخ العالم. ومع ذلك ، فإن الحفاظ على هذه مشكلة كبيرة. للتأكد من أنها لا تتراجع ، يجب أن تفعل ما هو مكرس في المبدأ الأساسي الأول: كسب المال دون القيام بالضرورة بالشر (Barnett، 2005).

يجب على الشركة أن تبدأ التفكير في طرق جديدة لكسب المال ؛ يجب أن تأتي باستراتيجيات لمواجهة التحديات الناشئة. يجب أن تكون في وضع يمكنها من إدراك الفرص الجديدة بما يتماشى مع مبدأ المحيط الأزرق. على الرغم من إنجازاتها المدهشة ، تواجه الشركة مجموعة كبيرة من التحديات التي تواجه الآن صعوبة في إنجاز الأمور بفعالية بسبب الطبيعة الضخمة للشركة. أصبحت الشركة ضخمة للغاية لدرجة أنها جذبت الدعاوى من النشطاء الحكوميين الذين أرادوا تقسيمها في 2008 عندما وظفوا المحققين للنظر في صفقته لخدمة Ads on yahoo وكذلك كيف تمكنت من السيطرة على صناعة الإعلان.

ومع ذلك ، إذا لم تغلق Google ثغراتها الداخلية ، فقد تفقد ثقة عملائها عندما تبدأ في إساءة استخدام بياناتهم أو تبدأ في الاستفادة من قابلية العملاء للاستغناء عنهم كخانق لكسب أموال إضافية من خلال تحصيل الرسوم. في حالة وجود قضايا أخلاقية ، يجب على الشركة أن تستجيب للجمهور من خلال رئيسها التنفيذي وليس من خلال شركات العلاقات العامة. يجب على الشركة أن تستثمر في عملائها على سبيل المثال ما تفعله من خلال إعلان Google ، حيث يمكنها تمكينهم من تشكيل شركاتهم الخاصة من أجل بناء العلاقات (Berkun و 2010).

فيما يتعلق بنظرية هوفستد الثقافية ، يجب على جوجل أن تبدأ بدعم الأقلية في المجتمع بحيث يشعرون بدورهم بالتقدير والانخراط بعمق في أنشطة جوجل. عندما تصبح الشركة جزءًا من حياة موظفيها ، فإنها ستبدأ في اكتساب المزيد من المعاني بدلاً من مجرد مكان عمل. سوف يصبح موظفوها أكثر تشابكا في شؤونها مع المزيد من الشغف للحصول على أهداف الشركة الإستراتيجية طويلة الأجل. وذلك لأنه ليس من السهل تحقيق كفاءة الموظفين من خلال الهياكل التنظيمية والقواعد التنظيمية.

جوجل مثل IBM التي تعتمد على إطارات الكمبيوتر في 90s تواجه التحدي المتمثل في الاعتماد على عائدات الإعلانات منتج واحد ومن المرجح أن تذهب إلى النوم التفكير في كل شيء جيد جدا. كحقيقة ماتي آروف كانت آي بي إم في الأرباح الكبيرة للمحيطات الزرقاء دون منافسة. جوجل في هذا الدوري في 2008 وحدها لديها 71 ٪ من عمليات البحث في الولايات المتحدة ، و 97 ٪ في المملكة المتحدة يبحث. عند الحصول على Double Click في 2008 ، تمكنت من التحكم في 70٪ من عرض الإعلانات عبر الإنترنت و 25٪ v من إيرادات الإعلانات عبر الإنترنت.

[quix id = '58 'name =' اطلب الآن banner 1 ']

تجاوزت إيراداتها تلك من أكبر قناة تلفزيونية في المملكة المتحدة في 2008. لم تعد الشركة مسؤولة عن عدد الخوادم الموجودة لديها والتي لا تصل إلى ملايين أو عدد الصفحات التي تراقبها. ياهو و SN التي كانت ذات مرة الملوك على التل عبر الإنترنت هي الآن على النقيض من ذلك. مقارنة مع اثنين من جوجل ليس من غير المحتمل أن يصبح بوابة. بالنظر إلى أنه يذهب إلى الناس فهو منصة التواصل (بليك ، 2013). ومع ذلك ، فبقدر ما تؤيد الشركة الابتكار باعتبارها حاسمة للغاية ، فإنها لم تبتكر في الماضي القريب ، وهذا يمكن أن يعمل ضده ما لم يتم أخذ ذلك على محمل الجد تماشياً مع نظرية دائرة الابتكار الفاضلة التي اعتمدتها في بدايتها. يمكن لإدارة Google إطلاق الابتكار من خلال إيجاد طرق فعالة يمكن من خلالها تحفيز موظفيها على العمل بكد. إذا شعرت القوى العاملة بدافعها ، فستصبح عقلياتها مستوفية للذات ويمكن تحقيق ذلك من قبل الإدارة التي تتبنى موقفا ليبراليا حيث يجب أن تؤمن بالموظفين للقيام بعملهم بشكل مستقل بشكل مستقل.

من ناحية أخرى ، إذا كانت الإدارة تتحكم بصرامة في موظفيها ، فقد تصبح سلبية في غياب الإشراف الذي قد يعمل ضد أهداف الشركة. وهذا يتماشى مع نظرية هوفستد الثقافية نطاق القوة البعيدة حيث ينقص الناس في ثقافات المسافة المنخفضة من السلطة عدم المساواة وصنع القرار ينطوي على استشارة الموظفين الذين لا يمكن القيام به إلا من قبل زعيم ليبرالي وحافل. ألغت الشركة هيكلها المركزي واعتمدت بنية سلطة غير مركزية لضمان إشراك الجميع في صنع القرار (براون ، 2004).

عرضت إدارة شركة Google هذه المبادرة عندما تميزت معظم موظفيها بالكثير من الإدارة الذاتية. عرض على الموظفين 20٪ من ساعات العمل للقيام بمشاريعهم الخاصة. وقد أثبتت هذه المبادرة ، التي تم تعميدها في مشاريع الحيوانات الأليفة ، أن موظفي الشركة قادرون على إدارة أنفسهم. تنتمي ملكية هذا المشروع بشكل قانوني إلى Google ، وقد تم تحفيز الموظفين على الابتكار حيث تم زيادة عدد الأشخاص الذين يجلبون أفكارهم إلى الحياة (Callahan، 2005).

وهذا يتماشى مع نظرية الدورة المبتكرة التي تؤكد أن النمو الذي ييسره الابتكار لا يحدث إلا بعد أن يتم وضع دوائر التعلم والتطوير الخمسة للتنفيذ والأفكار والتخطيط والتقييم والنماذج الأولية في السوق ، حيث يتم البناء على الأساسيات والتواصل والتداخل مع بعضها البعض في إنشاء حلقة التطوير والتعلم والتعلم (Maitland and Bauer، 2001).

يجب أن تكون Google مسؤولة أخلاقًا أيضًا للاستمرار في جذب العملاء حول العالم. تدرك الشركة من خلال شعارها الشرير أنها مسؤولة أخلاقياً ، مما ساعدها في جذب العمال البارعين وتحسين سمعتها. ومع ذلك ، لا ينبغي أن تميز نفسها بأنها أخلاقية فقط للقيمة التسويقية ، بل يجب أن تنفذ هذه الحقيقة على أرض الواقع. بقدر ما يكون شعار جوجل: لا تفعل الشر يبدو جيدا هو سلبي في الطبيعة ولا تثير أعمال أخلاقية فعلية (بروكس ، 2014).

بقدر ما هو معروف لرفاهية الموظف الجيد فمن المعروف أن لديها سياسة الضرائب السلبية. مثل العديد من الشركات متعددة الجنسيات فإنها تميل إلى تقييم الأنظمة الضريبية في الدول المختلفة من أجل الحصول على معدلات ضريبية مواتية والتي حافظت عليها بمعدل 2.4. وبالنظر إلى أن المسؤولية الاجتماعية للشركات تقع على عاتق جميع أصحاب المصلحة المعنيين ، فهذا ليس صحيحًا من الناحية الأخلاقية. تحتاج الشركة إلى التوقف عن إجراءاتها في التهرب من الضرائب من أجل تجنب رسمها في الضوء الخاطئ (Bendell، 2009).

[quix id = '60 'name =' اطلب الآن banner 2 ']

خطة العمل لجوجل

القضايا والأهداف الخطة / النهجالتاريخ
نظرية هوفستد الثقافيةمزيد من اللامركزية في هيكل الإدارة من خلال اعتماد هيكل تنظيمي أفقي شنومكست سبتمبر شنومكس
نظرية دائرة الابتكار المبتكرةزيادة الوقت المخصص للموظفين للقيام باختراعاتهم الخاصة 15th أكتوبر 2015
نموذج نمو غرينرتأكد من أن هناك انتقال سلس من فترة التطور إلى فترة الثورةشنومكست نوفمبر شنومكس
استراتيجية المحيط الأزرقشراء جميع المنصات الإعلانية ياهو و MSN15th أكتوبر 2015

المراجع

Aykin، N. (Ed.) (2005). قابلية الاستخدام وتدويل تكنولوجيا المعلومات. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate، Inc.

ايكار ، ديفيد أ. (2010) ، بناء العلامات التجارية القوية ،

Barnett، GA & Sung، E. (2005). الثقافة وهيكل الشبكة الدولية للارتباط التشعبي. جريدة الاتصالات عبر الكمبيوتر . Volume 11، Issue 1، pp 217-238.

Bendell، Jem et al؛ (2009)، حركة مسؤولية الشركات جرينليف للنشر المحدودة

بيركون ، سكوت. (2010)،أساطير الابتكار O'Reilly Media Inc.

بليك ، توماس ، ستيفن تاديس ، (2013) ، عدم تجانس المستهلك وفعالية البحث المدفوعة.: تجربة حقل واسع النطاق. Econometrica.

براون ، P. (2004). مايكروسوفت تدفع عزيزي الشتائم من خلال الجهل. الحارس. الخميس أغسطس 19 ، 2004.

بروكس ، إيان ؛ السلوك التنظيمي (2014)؛ طبعة رابعة؛ بيرسون للتعليم المحدودة

Callahan، E. (2005). التشابه الثقافي والاختلافات في تصميم مواقع الجامعة. مجلة الكمبيوتر الوساطة الاتصالات. حجم 11 المقالة 12.

تشاد بارتلي وستيفن وينشتاين (2003) ، النمو المرتفع في البحث يخلق فرصًا للاعبين المتخصصين ، Pcific Crest Securities

كلاتيربوك ، ديفيد ، (2003) ،إدارة التوازن بين العمل والحياة ؛ CIPD النشر

مزارع ، نيل ؛ (2008)،المنظمة غير المرئية جوير النشر

Gould، EW، Zakaria، N.، & Yusof، SAM (2000) تطبيق الثقافة على تصميم الموقع: مقارنة بين المواقع الماليزية والأمريكية

.

Greiner، Larry E. (1998)، "التطور والثورة مع نمو المنظمات"، مراجعة أعمال هارفارد.

هارتلي ، روبرت ف. (2010)، أخطاء الإدارة والنجاحات ؛ جون وايلي وأولاده

Herman، Susan J. (2011)؛ التوظيف الصحيح: دليل عملي حكيم

Hofstede، G & Hofstede، GJ (2005). الثقافة والمنظمات: برنامج العقل. نيويورك: ماكجرو هيل.

جون ، Battele ، (2005) ، ببحث: كيف تعيد غوغل وخصومها كتابة قواعد العمل وتحويل ثقافتنا.نيويورك: مجموعة البطريق.

Joshi، Coventry & Johnson، 2004؛ Flamholtz و Eric G و Zeynep Aksehirli (2000) ،"النجاح التنظيمي والفشل"، European Management Journal، Vol: 18، Num: 5.

Maitland، CF & Bauer، JM (2001). الثقافة على المستوى الوطني ونشر عالمي: حالة الإنترنت. In C. Ess & F. Sudweeks (Eds.)،

الثقافة والتكنولوجيا والاتصالات نحو قرية عالمية متعددة الثقافات (pp. 87-128). ألابني ، نيويورك: مطبعة جامعة نيويورك الحكومية.

كيركباتريك ، جورج ر. (2007) ؛ مقدمة في علم الاجتماع الناقد Ardent وسائل الإعلام

موريسون ، جانيت (2006) ؛ بيئة الأعمال الدولية الطبعة الثانية؛ بالجريف ماكميلان

Neal، Mohan (2009)، The double click ad exchange: زيادة فطيرة الإعلان على الشبكة الإعلانية للجميع: مدونة جوجل الرسمية.

Page، Larry and Brin Sergey (2004)، رسالة من المؤسسين: مالك دليل التنوب جوجل المساهمين. شركة جوجلين

.

Rogers، Everett M. (2003)؛ نشر الابتكارات؛ الطبعه الخامسة؛ سيمون وشوستر

شين ، إدغار هـ. (2010) ؛ الثقافة التنظيمية والقيادة. طبعة رابعة؛ جون وايلي وأولاده

سوليفان ، داني ، (2013) ، هل الإعلانات من Google تحصل على إعلانات ثقيلة وترويجية أيضًا: أرض محرك البحث.

Tellis و G. و P. Golder. (2002). الإرادة والرؤية. نيويورك: ماكجرو هيل.

White، Harrison C. (1981). "من أين تأتي الأسواق؟" American Journal of Sociology 87، 517 – 547.

ويت ريتشارد ، (2007) ، ماذا نميل بحيادية الشبكة؟ مدونة سياسة Google العامة.

Yunkers، J. (2003). ما وراء الحدود: استراتيجيات العولمة على شبكة الإنترنت. إنديانابوليس: New Riders.

[quix id = '71 'name =' اطلب الآن banner 5 ']

المزيد من كتابات العينة