كيف تؤثر الثقافة الوطنية على الإستراتيجية التنظيمية
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 تصنيف 5.00 (1 صوت)

استراتيجية مهمة المنظمة هي خلاصة للطريقة التي ترى بها الشركة دورها والمعتقدات التي تستخدمها الشركة في تحقيق أهدافها. وفقا ل Hofstede (2014) ، الثقافة هي البرمجة الجماعية للعقل الذي يميز الناس في فئة أو مجموعة معينة من أعضاء الفئات أو المجموعات الأخرى. تتعمق هذه الورقة في موضوع الثقافة والاستراتيجية. في هذا التحقيق في الموضوع ، يتم تحليل موضوع الثقافة والاستراتيجية بشكل شامل وناقد. على وجه الخصوص ، تقدم هذه الورقة تحليلا متعمقا لتأثير الثقافة الوطنية على الاستراتيجية التنظيمية.

تُفهم الثقافة على أنها نظام للمعنى الجماعي الذي يحكم الأعمال والأفكار والتصورات المشتركة. في جوهرها ، هذه النظرة العالمية تحكم الجمعيات بين الناس والارتباط مع البيئة مما يسمح للمجموعة بتنفيذ مهامها الأساسية المتمثلة في التكامل الداخلي والتكيف البيئي (شوارتز ودافيس ، 2011). قد تكون مفاهيم الاستراتيجية والثقافة في الواقع متشابكة. يمكن اعتبار الثقافة إستراتيجية تُستخدم لحل المشاكل التي تطورت مع مرور الوقت (تسانغ ، 2014). وصفت هوفستد (2014) أبعاد 6 للثقافة الوطنية التي تحتاج شركة متعددة الجنسيات إلى أخذها في الاعتبار عند صياغة خططها الإستراتيجية. تتضمن هذه 6 ما يلي: مؤشر قوة المسافة: يعبر هذا الجانب من الثقافة الوطنية عن مدى إدراك المواطنين الأقل قوة في البلد وتوقعهم أن هذه السلطة موزعة بشكل غير متساوٍ. في الجوهر ، القضية الرئيسية هنا هي الطريقة التي يعالج بها المجتمع عدم المساواة بين المواطنين. في المجتمعات التي تنخفض فيها قوة المسافة ، يحاول المواطنون موازنة توزيع الطاقة وتفسير الطلب على التفاوت في السلطة. المواطنون في المجتمعات التي تظهر مستوى كبير من Power Distance يقبلون ترتيبًا هرميًا حيث يكون لكل شخص مكان والذي لا يحتاج إلى أي مبرر أكثر (Hofstede، 2014).

الأنوثة مقابل الذكورة: الأنوثة تقف لصالح مجتمع يفضل نوعية الحياة والتواضع والتعاون ورعاية أفراد المجتمع الضعفاء. بشكل عام ، المجتمع أكثر توافقًا على الآراء. على العكس تماماً ، في مجتمعات الذكورة ، يفضل الناس مكافآت مادية للنجاح والجزمة والبطولة والإنجاز (هوفستد ، 2014). الجماعية الجماعية مقابل الفردية: في المجتمعات التي تتسم بالفردية مثل الولايات المتحدة وبريطانيا ، يفضل الناس إطارًا اجتماعيًا متشابكًا بشكل غير عادي ويتوقع من المواطنين أن يعتنوا بأنفسهم وأفراد أسرهم المقربين فقط. الصورة الذاتية للأفراد في مجتمع جماعي هي "أنا" (كريستيان- Liviu ، 2013). على العكس من ذلك ، في المجتمعات التي تميزها الجماعية مثل اليابان وفيتنام ، يفضل الناس إطاراً متماسكاً حيث يتم مقابل الولاء المطلق ، يتوقع الأفراد من أقاربهم أو أعضاء مجموعة معينة في المجتمع الاعتناء بهم. الصورة الذاتية للأفراد في مجتمع جماعي هي "نحن" (هوفستد ، 2014).

مؤشر تجنب عدم اليقين: يعبر هذا البعد عن المستوى الذي يشعر فيه الناس في المجتمع بعدم الارتياح تجاه الغموض وعدم اليقين. من الجدير بالملاحظة أن القضية الرئيسية هنا هي الطريقة التي يتعامل بها المجتمع مع حقيقة أن الشخص لا يمكنه أبدًا أن يكون قادرًا على معرفة المستقبل: فهل ينبغي على الناس أن يدعوا المستقبل يحدث أم ينبغي عليهم محاولة السيطرة عليه؟ إن الدول التي تظهر دليلا قويا لتفادي عدم اليقين لديها قوانين صارمة للسلوك والاعتقاد وأنها لا تتسامح مع الأفكار أو السلوكيات غير التقليدية. وعلى العكس من ذلك ، فإن البلدان ذات مؤشر ضعف عدم اليقين الضعيف لديها موقف أكثر استرخاء حيث تعد الممارسة في الواقع أكثر من المبادئ (هوفستد ، إكسنومكس). التوجه المعياري قصير المدى مقابل التوجه طويل المدى: يحتاج كل مجتمع للحفاظ على بعض العلاقات مع تاريخه الخاص في حين التعامل مع تحديات اليوم والمستقبل. تعطي الدول المختلفة الأولوية لهذه الأهداف الوجودية لـ 2014 بطرق مختلفة. تميل البلدان ذات الدرجات المنخفضة إلى الحفاظ على الأعراف والتقاليد المعمول بها مع عرض تغيير اجتماعي مريب. على العكس تماماً ، تميل المجتمعات التي لديها ثقافة ذات درجة عالية إلى تبني نهج أكثر واقعية: فهي تشجع على التقشف بالإضافة إلى الجهود المبذولة في التعليم الحديث للمساعدة في الاستعداد للمستقبل (هوفستد ، إكسنومكس). يرتبط هذا البعد بالبعد البراغماتي مقابل المعايير. ضبط النفس مقابل التساهل: إن المجتمع الذي يتميز بالتساهل يسمح بالتسوية الحرة نسبياً للدوافع البشرية الطبيعية والضرورية المتعلقة بالمتعة والاستمتاع بالحياة. فالمجتمع الذي يتميز بضبط النفس يحد بشكل أساسي من الإشباع بالاحتياجات ويتحكم بها من خلال قواعد اجتماعية صارمة (هوفستد ، إكسنومكس).

في خلق أي نوع من الشراكة عبر الحدود بين الشركات من مختلف البلدان ، من الحيوي لبقاء ونجاح الشراكة أن تفهم الشركتان ثقافة بعضهما البعض من أجل الحد وربما تجنب أي اشتباكات في عمليات اتخاذ القرار. صنع والعمليات اليومية للشراكة (Mintzberg ، 2011). على افتراض أن شركة مقرها في ميامي ، فلوريدا تريد التوسع في أيرلندا ، يظهر تحليل البعد الثقافي أن لدى أيرلندا سمات أكثر من الذكورية والأنثى ، وبالتالي فإن الثقافة الأيرلندية أكثر تنافسية وعدوانية ؛ ثقافة ايرلندا فردية للغاية وتركز أكثر على النفس والعائلة المباشرة. علاوة على ذلك ، في أيرلندا ، يقبل الناس أكثر من المجهول والجديد. وينظر إلى السلطة على أنها موزعة بالتساوي (Simoneaux & Stroud، 2014). هذا يرفع علم أحمر محتمل للاصطدامات المحتملة بين شراكة الأعمال الأمريكية والأيرلندية. مقارنة بالأيرلنديين ، يتمتع الأمريكيون بمرونة أقل في اتباع الأنظمة والقواعد. يمكن أن تكون العمليات التجارية على سبيل المثال تنفيذ العقود وتحديد المواعيد النهائية مشكلة رئيسية بين أيرلندا والولايات المتحدة (Hanson & Melnyk، 2014).

جدير بالذكر أن الجوانب الثقافية ذات الصلة بصياغة الاستراتيجية تشمل أولاً طبيعة العلاقة بين البيئة والإنسان التي تؤثر على أنشطة جمع المعلومات الأساسية للتكيف الخارجي ، وثانيًا طبيعة الارتباطات بين الأفراد. مما يؤثر على العمليات التنظيمية والهيكلية ، أي التكامل الداخلي (شنايدر ، 2011). تؤثر المواقف الثقافية تجاه العلاقة بين البيئة والإنسان على كيفية استجابة الشركات فعليًا وفهم بيئاتها ومن ثم التأثير على طبيعة التكيف الخارجي.

تستلزم عملية الإدارة الإستراتيجية تقييم كل من الظروف التنظيمية والبيئية. تشمل بعض المتغيرات البيئية الرئيسية التي تؤخذ في الحسبان الحكومات والنظم الاقتصادية وخصائص الصناعة والمنافسة وهيكل السوق. تتضمن المتغيرات التنظيمية الرئيسية التي يتم أخذها في الاعتبار المناخ والشخصية للرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي) ، الهيكل ، الديموغرافيات الخاصة بالمسئولين التنفيذيين ، قيم المدير التنفيذي ، ثقافة الشركات ، بالإضافة إلى السمات الإدارية مثل التسامح مع الغموض ، والتوجه بين الأشخاص ، وموقع السيطرة (أكبر وآخرون ، 2012). تؤثر هذه المتغيرات على كيفية توافق المؤسسة مع بيئتها - صياغة الإستراتيجية - والترتيب المطلوب في الشركة لتنفيذ الإستراتيجية. يمكن أن تكون الثقافة الوطنية للبلد هي المتغير الحاسم الذي يتوسط هذه العملية لأنه قد يؤثر على كيفية ارتباط الشركة بالبيئة بالإضافة إلى العلاقات بين الأفراد في الشركة (Schein، 2012).

تؤثر الثقافة الوطنية للبلد بشكل كبير على الاستراتيجية التي تعتمدها الشركة. العناصر التي تساهم في خلق ثقافة وطنية للبلد تشمل تاريخ البلاد ، والبيئة المادية للبلاد. هناك العديد من المؤسسات التي تساهم في تشكيل الثقافة الوطنية بما في ذلك وسائل الاتصال الجماهيري ، التعليم / الدين / الأسرة ، والشركة المتعددة الجنسيات (Browaeys & Price، 2009).

في الشركات متعددة الجنسيات ، بخلاف ثقافات الشركات المحددة ، تعتبر الاختلافات في الثقافة الوطنية مصدر قلق كبير. لدى اليابانيين والفرنسيين والصينيين والأميركيين والبرازيل والنيجيريين والألمان والسويديين إدراك مختلف للقيم المختلفة على سبيل المثال العمل الجماعي. لديهم أيضا موقف مختلف عن الإجراءات والتنظيم ويدركون جانب من الوقت بطريقة مختلفة (تسانغ ، 2014). إن أخذ هذه الاختلافات في الاعتبار يسمح للمرء بتفسير أسباب التعاون ، ومشاكل الإدارة أو الاتصالات ، واختيار مسار العمل المناسب. وفقا لكانيا (2010) ، فإن الجوانب الرئيسية للثقافات الوطنية التي تميز الناس من مختلف البلدان تشمل ما يلي: الجماعية مقابل الفردية ؛ المواقف تجاه الزمن الموقف تجاه المبادئ واللوائح ؛ تحقق المركز مقابل الوضع المنسوب ؛ الموقف تجاه البيئة. والتصور الكلي مقابل مجزأة من العالم.

قد تكون الاختلافات الثقافية مزعجة للمنظمات ورجال الأعمال. قد يؤدي عدم مراعاة العادات والتشريعات الوطنية السارية في دولة معينة إلى التسبب في ارتكاب جريمة غير مقصودة لعميل أجنبي ، أو كسر المفاوضات الواعدة ، أو حالات أخرى من الأخطاء الاجتماعية. على هذا النحو ، من المهم للغاية لرجال الأعمال والمؤسسات أن يكون لديهم معرفة عميقة بالممارسات والعادات المطبقة في التجارة العالمية (Fombrun، 2012). ومن القواعد الجوهرية التي يجب ملاحظتها ما يلي: (1) من المتوقع أن يلتزم الزوار في الأعمال الدولية بالعرف المحلي وأن يلتزموا به ؛ و (2) من المتوقع أن يتكيف البائعون في الشركات الدولية مع المشترين. يجب أن تحدد هذه التوقعات إجراءات مؤسسات الأعمال التي تعمل في ظروف ثقافية مختلفة وتشكل الأساس الذي يمكن من خلاله تطوير استراتيجية للتعاون. تنعكس الاختلافات الثقافية في الوعي بأشياء مثل ميزات ومظهر المنتج المطلوب. إن إدراك هذا الموضوع بالإضافة إلى اعتباره له أهمية كبيرة لإدارة الأعمال التجارية العالمية (Su، Yang & Yang، 2012). في مختلف الدول حول العالم ، يمكن أن يكون له نفس اللون معانٍ مختلفة تمامًا. يمكن أن يكون لها تمثيل أصلي أو ديني الذي لا يعرفه رجل الأعمال أو الشركة من بلد آخر.

للثقافة الوطنية تأثير على الإستراتيجية التنظيمية وتنفيذ الإستراتيجية ، ويمكن أن تؤدي في النهاية إلى فشل أو نجاح الأعمال. في جوهرها ، جميع الثقافات الوطنية لها تأثير على الشركات في كل من الطرق السلبية والإيجابية ، اعتمادا على الأعمال التجارية الخاصة ، ودورة الأعمال ، فضلا عن الاستراتيجيات المحددة التي يجري اتباعها (Hammerich و Lewis ، 2013). يمكن للديناميكيات الثقافية أن تعطل أو تمكّن الأداء اعتمادًا على هذه العوامل المختلفة. من المهم أن تدرك الإدارة العليا في الشركة العوامل الثقافية التي لها تأثير سلبي على الأداء والأداء الذي يمكن تسخيره لتعزيز الأداء المتفوق (Hammerich & Lewis، 2013). من أجل صياغة الاستراتيجية ، تحتاج الشركة إلى تحديد وتفسير القضايا الاستراتيجية. ببساطة ، تستلزم صياغة الاستراتيجية جمع وتفسير المعلومات لتحديد القضايا الاستراتيجية. في هذه العملية ، تقوم الشركة بمسح وتحديد وتفسير وتوثيق المعلومات وتحديد الأولويات بين القضايا. يمكن للثقافة الوطنية للبلاد في الواقع أن تؤثر على هذه العملية نظرا لأنها تؤثر على طبيعة العلاقة بين الشركة وبيئتها وطبيعة العلاقات بين الموظفين في شركة (شنايدر ، 2011). يتم تحديد أولويات القضايا الاستراتيجية التي يتم تحديدها وفقًا للمعايير ذات الصلة بالشركة. ومع ذلك ، فإن استخدام المعلومات مترسخ في المعايير الاجتماعية وبالتالي يحصل على قيمة رمزية كدالة لمجموعة معينة من المعتقدات ضمن مجموعة محددة من الثقافات (Mühlbacher، Vyslozil & Ritter، 2014).

سواء كانت شركة كبرى تسعى لاستراتيجيات نمو دولية أو شركة صغيرة ناشئة في مراحلها الأولية من منحنى النمو ، تلعب الثقافة دوراً حيوياً في التأكد من أن الشركة لا تنحرف عن المسار وأنها لا تزال في مسارها. عادة ، القيادة وتنفيذ التغيير الاستراتيجي الفعال هو أولوية متوسطة إلى طويلة الأجل لإدارة الشركة (Slater ، Olson & Finnegan ، 2011). وبالمثل ، فإن ثقافة الشركات للشركة تتطور مع مرور الوقت ، مع مزيج من الدعم النشط من كبار قادة الشركة والتماسك الطوعي والنشر حيث أن أغراض الشركة ومعتقداتها تنتشر عبر التسلسل الهرمي. بسبب الصبر الجوهري الذي تتطلبه الإدارة العليا للشركة لإحداث تغيير استراتيجي وتأسيس ثقافة مركزة ، فمن المعقول حقاً أن يعمل كلاهما - التغيير الإستراتيجي وثقافة هادفة - جنباً إلى جنب وليس ضد (Schein، 2012).

تشترك الشركات التي حققت نجاحًا كبيرًا في دفع التغيير الاستراتيجي وتطبيقه في مبادئ 3 الأساسية التي تتبنى بها الثقافة الوطنية وتستخدمها في عملية التمكين. أولاً ، هذه الشركات على دراية بالاختلافات في الثقافات العالمية - قد يكون هذا العامل أكثر ملاءمة وقابلاً للتطبيق على الشركات متعددة الجنسيات ، على الرغم من أنه ينطبق أيضاً على الشركات الصغيرة الناشئة التي لديها طموحات طموحة للنمو. على سبيل المثال ، معرفة الطريقة التي يتفاعل بها العامل في ماليزيا مع مبادرة استراتيجية جديدة مقارنة بكيفية استجابة العامل في هولندا له أهمية كبيرة في تنفيذ التغيير الاستراتيجي على مستوى الأرض (Hanson & Melnyk، 2014). وهو يعني ، في جوهره ، أنه ينبغي تعديل الجوانب الشاملة للاستراتيجية بحيث تتلاءم مع طرق التشغيل المحلية على مستوى السوق. المبدأ الثاني الأساسي هو الاعتراف بما تعنيه الثقافة لشعوب مختلفة - ذكرت كريستيان ليفيو (2013) أن هذا المبدأ الثاني يمثل تحديًا كبيرًا للشركات الكبيرة بحجم أكبر من الشركات الجديدة المبتدئة. داخل المنظمة ، تعني الثقافة أشياء مختلفة لأفراد مختلفين. من شأن التغييرات الأوسع داخل الشركة أن تؤثر على مجموعات الموظفين بطرق مختلفة ويجب أن يتم قياس الجانب الثقافي للتغيير بعناية (Schwartz & Davis، 2011).

يستلزم المبدأ الأساسي الثالث التوفيق بين مبادرات التغيير الاستراتيجي مع الثقافة - فقد كانت الاندماجات Time Warner-AOL و DaimlerChrysler في نفس المجال ولكنهما لم ينجحا ، ولكنهما فشلا. من الواضح أن هذا يوضح مخاطر التغاضي عن الثقافة كعامل عند تخطيط وتنفيذ المبادرات الاستراتيجية للشركة (Mühlbacher، Vyslozil & Ritter، 2014). على الرغم من أن كل من Chrysler و Daimler أنتجوا سيارات ، إلا أن أساليب الإدارة وعمليات التعاون في كل شركة كانت مدفوعة إلى حد كبير بدولتهم الأصلية. وهذا هو ، الروح الثقافية الألمانية والأمريكية. لم يتم التوفيق بين هذه الثقافات الثقافية 2 وتهيئتها في التنظيم المدمج ، ولكنها اشتبكت طوال الوقت. من حيث الجوهر ، يجب أن يأخذ كل شكل من أشكال التخطيط الاستراتيجي الثقافة كعامل يؤثر على النجاح ، بالإضافة إلى القوة البشرية والتمويل والقدرات (Weick، 2014).

Bushardt وآخرون. (2011) أشار إلى أنه على الرغم من الضغوط الاقتصادية لتحقيق أقصى قدر من النمو أو الربحية في ضوء البيئة التنافسية المتزايدة ، على الرغم من التقدم التكنولوجي في الاستراتيجية المتطورة ونماذج التنبؤ ، وعلى الرغم من المستوى المتنامي للكفاءة الإدارية من خلال التدريب والتعليم ، فإن الشركات في مختلف البلدان تتعامل مع مهمة صياغة استراتيجيتها بشكل مختلف يعكس المواقف والقيم الثقافية الأساسية. وبعبارة أخرى ، وبالنظر إلى نفس النوع من الأعمال ، وفي بيئات مماثلة ، وفي دول غير متشابهة ، سيتم البحث عن المعلومات واختيارها والتحقق من صحتها وتفسيرها ، وستكون القضايا هي الأولوية حسب الطرق المختلفة. على الرغم من أن القرار الاستراتيجي - والذي هو في الأساس النتيجة النهائية - قد يكون هو نفسه ، فإن العملية التي يتم من خلالها الوصول لن تكون هي نفسها (ياربو ، مورغان وفورثي ، إكسنومكس). قد يكون هذا مفيدًا بشكل خاص في الحالات التي تعبر فيها المشاريع المشتركة الحدود الوطنية.

النتيجة

خلاصة القول ، الثقافة الوطنية تؤثر بقوة على استراتيجية الشركة. تعتبر الإستراتيجية نتاجًا للثقافة ، بينما تعتبر الثقافة ، من ناحية أخرى ، نتاجًا للاستراتيجية. للثقافة الوطنية تأثير كبير على الإستراتيجية التنظيمية وتنفيذ تلك الإستراتيجية ، وقد تؤدي في النهاية إلى فشل أو نجاح الأعمال. قد تكون الاختلافات الثقافية مثيرة للغضب بالنسبة للشركات متعددة الجنسيات. قد يؤدي عدم مراعاة العادات الوطنية ومجموعة القوانين في الدولة إلى التسبب في ارتكاب جريمة غير مقصودة لعميل أجنبي أو حتى كسر المفاوضات الواعدة. وبالتالي ، فمن الضروري للغاية أن يكون لدى الشركات متعددة الجنسيات معرفة عميقة بالممارسات والعادات المطبقة في الأعمال التجارية العالمية.

المراجع

Akbar ASA، Salamzadeh، Y.، Daraei، M.، & Akbari، J. (2012). العلاقة بين الثقافة التنظيمية وتنفيذ الإستراتيجية: الأنماط والأبعاد. Global Business & Management Research، 4 (3 / 4)، 286-299.

Browaeys، MJ، & Price، R. (2009). فهم الإدارة بين الثقافات (1st ed.). بوسطن ، ماساتشوستس: بيرسون للتعليم المحدودة

Bushardt، SC، Glascoff، DW، & Doty، DH (2011). الثقافة التنظيمية ، هيكل المكافآت الرسمي ، وتنفيذ الإستراتيجية الفعالة: نموذج مفاهيمي. Journal of Organizational Culture، Communications & Conflict، 15 (2)، 57-70.

Cristian-Liviu، V. (2013). الثقافة التنظيمية والاستراتيجية. كيف يعمل؟ بحث تجريبي. Annals Of The University Of Oradea، Economic Science Series، 22 (1)، 1690-1696.

Fombrun، CJ (2012). ثقافة الشركات والبيئة والاستراتيجية. ادارة الموارد البشرية، 22(1/2), 139-152.

Hammerich، K.، & Lewis، RD (2013). السمك لا يرى الماء: كيف يمكن للثقافة الوطنية أن تضع أو تحطم استراتيجية شركتك. مدينة نيويورك ، نيويورك: وايلي

Hanson، JD، & Melnyk، SA (2014). ثقافة يأكل الاستراتيجية ... وكيف تتعامل معها. استعراض إدارة سلسلة التوريد ، 18 (4) ، 20-26.

Hofstede، G. (2014). الأبعاد الثقافية في الإدارة والتخطيط. Asia Pacific Journal of Management، 12 (9): 81-99.

Kania، SM (2010). دور الاختلافات الثقافية في تشكيل استراتيجية العمل. Journal of Intercultural Management، 2 (2): 16-25

Mintzberg، H. (2011). أنماط في تشكيل الاستراتيجية. علوم الإدارة ، 24 (9): 1-18.

Mühlbacher، H.، Vyslozil، W.، & Ritter، A. (2014). النجاح في تنفيذ استراتيجيات السوق الجديدة - منظور ثقافة الشركات. مجلة إدارة التسويق، 3 (2)، 205-217.

Schneider، SC (2011). صياغة الإستراتيجية: تأثير الثقافة الوطنية. فونتينبلو ، فرنسا: ISEAD.

Schein، EH (2012). الثقافة التنظيمية والقيادة. سان فرانسيسكو: جوسي باس

Schwartz، H. & Davis، SM (2011). مطابقة ثقافة الشركات واستراتيجية الأعمال. ديناميكية تنظيمية ، 11 (9): 30-48.

Simoneaux، SL، & Stroud، CL (2014). ثقافة الشركات القوية هي مفتاح النجاح. مجلة فوائد التقاعد: المشكلات في الإدارة و 22 (1) و 51-53.

Slater، S.، Olson، E.، & Finnegan، C. (2011). استراتيجية الأعمال ، ثقافة تنظيم التسويق ، والأداء. Marketing Letters, 22(3), 227-242. doi:10.1007/s11002-010-9122-1

Su، Z.، Yang، D.، & Yang، J. (2012). المباراة بين إستراتيجية الكفاءة / المرونة والثقافة التنظيمية. المجلة الدولية لأبحاث الإنتاج ، 50 (19) ، 5317-5329. دوى: 10.1080 / 00207543.2011.618149

تسانغ ، د. (2014). استراتيجية الأعمال والثقافة الوطنية: الولايات المتحدة الأمريكية وآسيا والمحيط الهادئ الشركات متعددة الجنسيات في أوروبا. ألباني ، نيويورك: برنتيس هول

Weick، KE (2014). أهمية ثقافة الشركات. في فروست ، PJ وآخرون. (محرران) الثقافة التنظيمية. بيفرلي هيلز ، كاليفورنيا: Sage Publication ، 381-390.

Yarbrough، L.، Morgan، N.، & Vorhies، D. (2011). تأثير استراتيجية السوق المنتج-الثقافة التنظيمية تتناسب مع أداء الأعمال. مجلة أكاديمية علوم التسويق ، 39 (4) ، 555-573. دوى: 10.1007 / s11747-010-0238-X

العمل مقتبس

ميتشل ميلنك ، قائمة حقائق تينيسي للثقافة والتاريخ ، 50 ، 1 (2005). 53-61. طباعة.

المرفقات:
ملفمقدمة عن التخصصحجم الملف
قم بتنزيل هذا الملف (how_national_culture_influences_organizational_strategy.pdf)كيف تؤثر الثقافة الوطنية على الإستراتيجية التنظيميةكيف تؤثر الثقافة الوطنية على الإستراتيجية التنظيمية355 ك.

المزيد من كتابات العينة

عرض خاص!
استعمل القسيمة: UREKA15 للحصول على 15.0٪.

كل الطلبات الجديدة على:

الكتابة وإعادة الكتابة والتحرير

اطلب الآن