Mitarbeitermotivationsstrategien bei Qatar First Finance Company
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Einführung

In diesem Dokument wird die Arbeitskultur von First Finance Company, einem führenden Finanzinstitut in Katar, bewertet und wie es verbessert werden kann, um seine Fachkräfte anzuziehen, zu motivieren und zu binden. Es gibt Hinweise darauf, dass Humanressourcen für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind, da sie die bestmögliche Kapitalrendite für jeden nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bieten

(Luthans und Yousef 2004). In diesem Artikel wird daher argumentiert, dass die erste Finanzfirma in Katar das Human Resource Management (HRM) auf ihren strategischen Ebenen implementieren und von den aufstrebenden Ansätzen des HRM profitieren sollte, wenn es seine talentierten Mitarbeiter ansprechen, entwickeln und halten will. Die meisten Forschungsarbeiten auf dem Gebiet des Personalmanagements konzentrieren sich auf die Anziehung, Motivation und Bindung von Fachkräften (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Literature Review

Die vielfach verehrten Best Practices für attraktive flexible Arbeitszeiten, Arbeitsplatzgestaltung, erhöhte Autonomie, hohe Auszahlungen, durch Skill verbesserte Auszahlungen und bezahlte Urlaube werden von Unternehmen eingesetzt, um erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter (Olson 2003; Stovel und Bontis 2002) zu gewinnen Das Unternehmen sucht Fachkräfte und tut alles, um ihre Leistung zu optimieren. Um qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen, neigen Unternehmen dazu, sie durch ein besseres Entgeltangebot vom Wettbewerb abzuhalten. Dies hat zu einer beispiellosen Arbeitsplatzunsicherheit geführt. Kritische Entlassungen haben die Situation verschärft, indem die Loyalität in Organisationen gegenüber neuen Gesetzen minimiert wurde. Dies ist, was jetzt als der Kampf um Talente geprägt ist (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

Der Kampf um Talente ist zu einem kalkulierten Geschäftsproblem und zu einem wesentlichen Treiber für die Unternehmensleistung geworden (Michaels et al. 2001). Leistungsstarke Unternehmen unterscheiden sich von Unternehmen, die sich nicht durch eine umfassende Talentmentalität auszeichnen. Sie glauben an fortgeschrittene Talente und deren Kontrolle als entscheidenden Teil des Wettbewerbsvorteils. Andererseits können die notleidenden Unternehmen die richtigen Talente nicht gewinnen oder sie bei ihrer Erlangung nicht kontrollieren. Der Kampf um talentierte Mitarbeiter hat sich nicht nur zu den kritischen Herausforderungen in den heutigen Unternehmen entwickelt, sondern die Gewinnung von Talenten zur Verbesserung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens hat sich als eine wichtige Strategie für zahlreiche schnell wachsende Unternehmen herausgestellt.

Die Gewinner dieser Halskampfwettbewerbe schaffen dies durch ihre organisatorischen Fähigkeiten wie Mitarbeiterkompetenz, Schnelligkeit, Lernfähigkeit, Reaktionsfähigkeit und Beweglichkeit. Boudreau und Ramstad (2005) weisen darauf hin, dass Unternehmen durch die schnelle Talentkarriere aufgrund ihrer Humankapitalinvestitionen ihre Wettbewerbsposition aufbauen. Erfolgreiche Unternehmen in diesem Kampf sind diejenigen, die in der Lage sind, ihre Strategien in die Tat umzusetzen, ein Umfeld nahtloser Veränderungen zu schaffen, Prozesse effektiv und intelligent zu steuern und das Engagement und die Einbindung der Mitarbeiter zu optimieren. Diese rasche Talentkrise hat die Unternehmen in eine unmittelbar bevorstehende Führungskrise gebracht.

HRM beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, um sicherzustellen, dass das Humankapital zur Erreichung langfristiger strategischer Ziele beiträgt (Baird und Meshoulam 1988; Huselid et al. 1997). Unternehmen, die wissen, wie sie ihre Humanressourcen als ihre wichtigste Organisationsstrategie steuern können, sind in der Regel sehr effizient, da es aufgrund des Zeitaufwands umständlich ist, Personalressourcen erfolgreich zu beschaffen und einzusetzen (Wright et al. 1994). Studien belegen eine positive Korrelation zwischen strategischem HRM und einer minimierten Fluktuation der Mitarbeiter, eine höhere allgemeine Effektivität der organisatorischen Leistung, eine höhere Produktivität und eine hohe Kosteneffizienz (Arthur 1994; Ferris et al. 1990).

Studien haben gezeigt, dass Innovation durch die Anziehungskraft, den Bau und die Pflege grundlegender Fähigkeiten (Pavitt 1991) bestimmt wird. Andererseits hängen die Einstellungen der Mitarbeiterinnovationen eng mit den Beschäftigungsbedingungen zusammen (Storey et al. 2002). Damit ein Unternehmen HRM erfolgreich in die Strategie integrieren kann, ist es für das Verständnis der internen und externen Faktoren, die die Effizienz des strategischen HR beeinflussen können, von entscheidender Bedeutung. Khatri (1999) weist darauf hin, dass die Beziehung zwischen Strategie und HRM von der Art der Strategie bestimmt wird, die eine Organisation verfolgt. Die vertikalen und horizontalen Anpassungen von HR, die Organisationskultur und die Kompetenzen von HR-Managern sind in der Regel strategisch ausgerichtet. Die Einführung von strategischem HRM wird auch von den Eigentumsverhältnissen, der Marktorientierung des Unternehmens, der HRM-Kompetenz und seiner Bedeutung bestimmt (Horwitz et al. 2006).

Die meisten Unternehmen sind sich jedoch nicht sicher, welche HR-Strategien den Erhalt des Wettbewerbsvorteils am stärksten beeinflussen. Toor und Das (2007) weisen darauf hin, dass die meisten Unternehmen dazu tendieren, ihre Personalpraxis auf verschiedenen Aspekten des Personalmanagements zu etablieren. Arbeitsmanagementbeziehungen, Planung, Schulung und Entwicklung, Personalbesetzung, Kompensation und Bewertung. Es gibt eine kritische Beziehung zwischen der Leistung der Unternehmen und diesen zentralen organisatorischen Funktionen. So sehr Vergütungen und finanzielle Belohnungen dazu neigen, Talente anzuziehen und zu binden, sind sie nicht zur Motivation der Mitarbeiter oder zur persönlichen Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter geeignet.

Horwitz et al. (2006) weist darauf hin, dass die meisten Unternehmen Schwierigkeiten haben, ein bevorzugter Arbeitgeber zu sein, indem sie den Eindruck einer Wahrnehmung hoher Leistung, besserer Lebensstilvorteile, eines Rufes für Aufstiegschancen und eines schwierigen Arbeitsumfelds schaffen. Die Schaffung eines solchen festen Charakters wurde als Markenzeichen geprägt und wird von den meisten Unternehmen für strategische Personalpolitik (Capelli 2001) eingesetzt.

Zu den robusten und wegweisenden Personalstrategien, die im Bereich Talent Attraktion, Motivation und Bindung eingesetzt werden, zählen die Bereitstellung attraktiver Vergütungspakete, die Bereitstellung problematischer Projekte und Aufträge, die Nutzung von Entwicklungsmöglichkeiten in Spezialgebieten, die Freiheit, selbstständig zu arbeiten, die Gewährleistung eines regelmäßigen Kontakts Geschäftsführung, Bereitstellung von Leistungsrückmeldungen und Anreizboni (Horwitz ua, 2006). Andere HR-Strategien, die innovativ sind, umfassen: Möglichkeiten für Spitzentechnologie, Bewertung des Beitrags und der Nutzung von Wissensressourcen und Unterstützung für andere (Hansen et al. 1999; Kinnear und Sutherland 2000).

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