Mitarbeitermotivationsstrategien bei Qatar First Finance Company
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Einführung

In diesem Papier wird die Arbeitskultur von First Finance Company, einem führenden Finanzinstitut in Katar, bewertet und untersucht, wie sie verbessert werden kann, um Fachkräfte anzuziehen, zu motivieren und zu halten. Es gibt Anhaltspunkte dafür, dass die Humanressourcen für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind, da sie den besten Return on Investment für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bieten

(Luthans und Yousef 2004). In diesem Papier wird daher argumentiert, dass Katars First Finance Company das Personalmanagement (HRM) auf seiner strategischen Ebene implementieren und von den neuen Ansätzen von HRM profitieren sollte, um seine talentierten Mitarbeiter anzuziehen, zu entwickeln und zu halten. Die meisten Forschungen im Bereich Personalmanagement konzentrieren sich auf die Gewinnung, Motivation und Bindung von Fachkräften (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Literature Review

Die vielbeachteten Best Practices attraktiver flexibler Arbeitszeiten, besserer Arbeitsgestaltung, größerer Autonomie, hoher Auszahlungen, besserer Qualifikationsauszahlungen und bezahlter Urlaub werden von Unternehmen eingesetzt, um erfahrene und qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen (Olson 2003; Stovel und Bontis 2002) Das Unternehmen sucht Fachkräfte und unternimmt alles, um seine Leistung zu optimieren. Um qualifizierte Arbeitskräfte zu erhalten, neigen die Unternehmen dazu, sie durch ein besseres Vergütungsangebot vom Wettbewerb abzuhalten. Dies hat zu einer beispiellosen Arbeitsplatzunsicherheit geführt. Kritische Entlassungen haben die Situation verschärft, indem die Loyalität von Organisationen gegenüber neuen Gesetzen auf ein Minimum reduziert wurde. Dies ist, was jetzt als Kampf um Talente geprägt wurde (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

Der Kampf um Talente ist zu einem kalkulierten Geschäftsproblem geworden und ein grundlegender Treiber für die Unternehmensleistung (Michaels et al. 2001). Leistungsstarke Unternehmen differenzieren sich von jenen, die keine umfassende Talent-Denkweise haben. Sie glauben an fortgeschrittenes Talent und dessen Kontrolle als entscheidenden Teil des Wettbewerbsvorteils. Die notleidenden Unternehmen hingegen sind entweder nicht in der Lage, die richtigen Talente anzuwerben, oder können diese nicht kontrollieren, wenn sie diese erhalten. Der Kampf um talentierte Mitarbeiter hat sich nicht nur als eine der entscheidenden Herausforderungen in heutigen Unternehmen herausgestellt, sondern die Gewinnung von Talenten zur Verbesserung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens hat sich als wichtige Strategie für zahlreiche schnell wachsende Unternehmen herausgestellt.

Die Gewinner dieses Verdrängungswettbewerbs können dies problemlos aufgrund ihrer organisatorischen Fähigkeiten wie Mitarbeiterkompetenz, Geschwindigkeit, Lernfähigkeit, Reaktionsfähigkeit und Beweglichkeit tun. Boudreau und Ramstad (2005) weisen darauf hin, dass Unternehmen ihre Wettbewerbsposition erst durch ihre Humankapitalinvestitionen ausbauen können, wenn sie im Wettbewerb mit Talenten bestehen. Erfolgreiche Unternehmen in diesem Kampf sind diejenigen, die in der Lage sind, ihre Strategien in die Tat umzusetzen, ein Umfeld nahtloser Veränderungen zu schaffen, Prozesse effektiv und intelligent zu steuern und das Engagement und die Beteiligung der Mitarbeiter zu optimieren. Diese schnelle Talentkrise hat Unternehmen unter einer bevorstehenden Führungskrise leiden lassen.

HRM beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, um sicherzustellen, dass das Humankapital zur Erreichung langfristiger strategischer Ziele beiträgt (Baird und Meshoulam 1988; Huselid et al. 1997). Unternehmen, die wissen, wie sie ihre Humanressourcen als ihre wichtigste Organisationsstrategie steuern können, sind in der Regel sehr effizient, da es aufgrund des Zeitaufwands umständlich ist, Personalressourcen erfolgreich zu beschaffen und einzusetzen (Wright et al. 1994). Studien belegen eine positive Korrelation zwischen strategischem HRM und einer minimierten Fluktuation der Mitarbeiter, eine höhere allgemeine Effektivität der organisatorischen Leistung, eine höhere Produktivität und eine hohe Kosteneffizienz (Arthur 1994; Ferris et al. 1990).

Studien haben bestätigt, dass Innovation durch die Anziehung, den Aufbau und die Förderung grundlegender Fähigkeiten (Pavitt 1991) bestimmt wird. Andererseits ist die Einstellung der Mitarbeiter zur Innovation eng mit den Beschäftigungsbedingungen verknüpft (Storey et al. 2002). Damit eine Organisation HRM erfolgreich in die Strategie einbeziehen kann, ist es wichtig, interne und externe Faktoren zu verstehen, die sich wahrscheinlich auf die Effizienz des strategischen HR auswirken. Khatri (1999) weist darauf hin, dass die Beziehung zwischen Strategie und HRM von der Art der Strategie bestimmt wird, die eine Organisation verfolgt. Die vertikalen und horizontalen Anpassungen von HR, die Organisationskultur und die Kompetenzen von HR-Managern hängen in der Regel von der Strategie ab. Die Einführung von strategischem HRM wird auch von den Eigentumsverhältnissen, der Marktorientierung des Unternehmens, der HRM-Kompetenz und seiner Bedeutung bestimmt (Horwitz et al. 2006).

Die meisten Unternehmen sind sich jedoch nicht sicher, welche Personalstrategien die größten Auswirkungen auf die Erhaltung des Wettbewerbsvorteils haben. Toor und Das (2007) weisen darauf hin, dass die meisten Unternehmen dazu neigen, ihre Personalpraktiken zu etablieren, die auf verschiedenen Aspekten des Personalmanagements beruhen, einschließlich: Arbeitsmanagement-Beziehungen, Planung, Schulung und Entwicklung, Personalbesetzung, Vergütung und Bewertung. Zwischen der Leistung der Unternehmen und diesen zentralen Organisationsfunktionen besteht ein kritischer Zusammenhang. So sehr die Anziehungskraft und Bindung von Talenten in der Regel durch Vergütung und finanzielle Belohnung gedeckt ist, so wenig kommt dies der beruflichen Motivation oder der persönlichen Zufriedenheit der Mitarbeiter zugute.

Horwitz et al. (2006) weist darauf hin, dass die meisten Unternehmen Schwierigkeiten haben, ein bevorzugter Arbeitgeber zu sein, indem sie den Eindruck erwecken, dass sie hohe Leistung, bessere Vorteile für den Lebensstil, einen guten Ruf für Aufstiegschancen und ein herausforderndes Arbeitsumfeld haben. Die Schaffung dieser Art von Unternehmenscharakter wurde als Markenzeichen geprägt und wird von den meisten Unternehmen für strategische Personalpolitiken (Capelli 2001) eingesetzt.

Zu den robusten und wegweisenden Personalstrategien, die bei der Talentgewinnung, -motivation und -bindung zum Einsatz kommen, gehören die Bereitstellung attraktiver Vergütungspakete, die Bereitstellung problematischer Projekte und Aufträge, die Nutzung von Entwicklungsmöglichkeiten in Fachgebieten, die Freiheit, autonom zu arbeiten und die Gewährleistung eines regelmäßigen Kontakts von Geschäftsleitung, die Bereitstellung von Leistungsfeedback und die Bereitstellung von Prämien (Horwitz et al., 2006). Andere HR-Strategien, die innovativer Natur sind, umfassen: Möglichkeiten für Spitzentechnologie, Bewertung des Beitrags und der Nutzung von Wissensressourcen und Unterstützung für andere (Hansen et al. 1999; Kinnear und Sutherland 2000).

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