Fallstudienanalyse
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Bewertung 5.00 (1 Vote)

Executive Summary

Fünfzehn Jahre nach dem bemerkenswerten Aufstieg von Google begann das Unternehmen mit unvorhersehbaren Bestrebungen zu konfrontieren. Google Glass, das in der offenen Betaversion entwickelt wurde, begann mit der Entwicklung mobiler Apps, und das Web wurde mit den Brillen seiner Nutzer zugänglich gemacht. Ursprünglich waren dies reine Science Fiction, aber im Jahr 2014 befand sich das Produkt in den Regalen der Downstore-Läden für den sofortigen Kauf in individuellen Farben und Designs. Die selbstfahrenden Autos des Unternehmens waren ebenfalls unglaublich. denn sie hatten Millionen von Meilen ohne die Hilfe von Fahrern auf Straßen und Autobahnen zurückgelegt. Es wird vermutet, dass dieses Konzept zu kühn war. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Google Pläne für einen Weltraumaufzug hatte, mit dem Unternehmen ihre Satelliten kostengünstig starten könnten. Dieser Plan wurde jedoch zurückgestellt, als erkannt wurde, dass die verfügbaren Materialien nicht ausreichend stark waren (Aaker, 2010).

Diese Gelegenheiten waren ein Privileg für Google, das gerne erkundet wurde, da sein Hauptgeschäft unablässig freien Cashflow und angemessene Gewinne generierte. Durch die unglaubliche Anzahl von Suchanfragen in den Industrieländern konnte ein riesiger Teil der Werbekunden eingenommen werden. Werbung über Suchmaschinen war erfolgreich im Verkauf aller Waren und Dienstleistungen. Tatsächlich würden Werbetreibende zurückkommen, um wieder zu investieren. Doch am Horizont wurde viel gerumpelt.

Grundsätzlich bedrohte der Marktwechsel auf mobile Geräte die Position von Google. Anstatt Informationsanfragen und Einkäufe über Suchanfragen bei Google.com vorzunehmen, nutzten die Nutzer meistens spezialisierte Apps von ihren mobilen Geräten aus, wodurch die Gewinne abnahmen, die Google durch entsprechende Empfehlungen erzielen würde. Am Ende waren die Werbeeinnahmen des Unternehmens bemerkenswert reduziert. Darüber hinaus war der Prozess für die Werbung auf mobilen Geräten außerordentlich niedriger als der von Google. Dies spiegelt die mangelnde Bereitschaft wider, für Benutzer zu zahlen, die keine Desktops mehr verwenden (Berkun, 2010).

Das Unternehmen, das jetzt bei Mountain View in Kalifornien ansässig ist, erzielte einen Bruttoumsatz von 59 Milliarden US-Dollar, zusammen mit einem Betriebsergebnis von 15 Milliarden US-Dollar in 2013. Im zweiten Quartal hatte 2014, 52, Mitarbeiter von 000 mit Barmitteln und Gegenwert von über $ 60, Milliarden. Dieses Unternehmen, das in 1999 aufgenommen wurde, schloss seinen Börsengang in 2004 für $ 86 für jede Aktie ab. Seine Aktienkurse lagen im dritten Quartal von 570 über $ 2014, was dem Unternehmen einen Wert von 390 Milliarden im Markt (Brooks, 2014) einbrachte.

In 2014 profitierte das Unternehmen von einem 67-Prozentsatz aller amerikanischen Suchanfragen. Sein größter Konkurrent, Microsofts Bing.com, verwaltete lediglich einen spärlichen 19-Prozentsatz der Marktsuchen. Seit dem Börsengang hat das Unternehmen eine Reihe von Produkten auf den Markt gebracht, mit denen die Domain über die Websuche hinaus erweitert wurde. Zu diesen Produkten zählen Google Checkout, Google Mail, Google Text & Tabellen, Google Maps, Google Fiber, Google Books und Google Finance. Obwohl dies eine Strategie zur Bewältigung der Konkurrenz von mobilen Geräten war, muss noch mehr getan werden, als in diesem Artikel beschrieben. In diesem Beitrag wird ein qualitativer Analyseansatz verwendet, um fundierte Ergebnisse zu erzielen.

Kapitel 1 Fallstudienhintergrund

Als das World Word Web zu wachsen begann, stieg der Bedarf an Suchdiensten plötzlich an. Yahoo gehört zu den frühesten Suchdiensten, die Websites ausgewählt und in Kategorien menschlicher Redakteure organisiert haben. Die Klassifizierung des Verzeichnisses wurde durch das Wachstum des Webs unmittelbar bevorstehend. Die Technologie, mit der automatisierte Suchvorgänge mithilfe von Software-Crawlern durchgeführt werden, wurde von Alta Vista entwickelt. Dies erzeugte einen durchsuchbaren Index mit Seiteninhalten neben Algorithmen, die die Relevanzseiten nach der Häufigkeit der Schlüsselwörter einstuften. Der Algorithmus von Alta Vista wurde von yahoo als Suchmaschine hinzugefügt, ersetzte dies jedoch durch Inktomi in 1998. Dies verwendete Parallelverarbeitung, um einen größeren Index und eine höhere Verarbeitungsrate bereitzustellen (Chad, 2003).

Da Suchalgorithmen von Website-Entwicklern ausgenutzt wurden, die bei der Wiederholung von Stichwörtern auf diesen Seiten schnell zu unangemessenen Suchergebnissen führten, wurden die Benutzer frustriert. In 1999 wurde dieses Problem von den beiden Stanford-Studenten Larry und Sergey in Angriff genommen. Ihr Algorithmus im Seitenranking unterstützte referenzierte Seiten, die mit verschiedenen Seiten verknüpft waren. Diese Links waren ein Zeichen dafür, dass andere Seitengestalter wahrnahmen, dass die Hauptseiten Aufmerksamkeit benötigten. Die Bedeutung der Fokus-Seiten wurde anhand der Anzahl der eingehenden Links (Neal, 2009) ermittelt.

Im Jahr 1999 realisierten die beiden Stanford-Studenten ihre erste Finanzierungsrunde für Google, das damals ein Startup war, und wurden von Kleiner Perkins und Sequoia unterstützt, die noch immer einflussreiche Kapitalgesellschaften sind. In 2000 ersetzte Google Inktomi als Suchmaschine, die von yahoo bevorzugt wurde, nachdem 1 Milliarden Webseiten erstellt wurden. Die Einnahmen des Unternehmens stammten damals hauptsächlich aus dem Leasing seiner Technologie an Yahoo an vielen Standorten. Das Unternehmen war anfangs nicht in Werbung involviert und einige Portale lieferten lediglich Suchergebnisse ohne Kommunikationsmittel. Im Gegensatz dazu boten die meisten Portale viele Add-Ons, um Benutzer beim Verweilen zu unterstützen, was zu vielen Seitenaufrufen und enormen Werbeeinnahmen führte (John, 2005).

Ein neues Modell wurde eingeführt, um bezahlte Einträge zu monetisieren. Durch eine Übernahme von Yahoo gegründet, wurden sie zu kurzen Textanzeigen und wurden als gesponserte Links gekennzeichnet, die entweder zusammenhängend oder mit den Suchergebnissen gemischt waren. Das Gebot für Schlüsselwörter von Werbetreibenden legte die Kategorisierung von Anzeigen auf Webseiten von oben nach unten fest. Bezahlte Angebote wurden charakteristisch pro Klick verkauft. Inserenten haben nur bezahlt, nachdem Nutzer auf ihre Anzeigen geklickt haben. Der Erfolg der Ouvertüre beruhte auf einer Reihe von Faktoren. Erstens, aus Sicht der Vermarkter führt die Suchmaschine der Benutzer immer nach Produkten und Dienstleistungen, die sie bald kaufen wollten. Nach Einschätzung der Vermarkter stammten 71% der E-Commerce-Transaktionen aus Websuchen, während 41% dieser Suchen kommerziell motiviert waren. Zweitens führte die Bestellung bezahlter Angebote auf der Grundlage der Kosten pro Klick zu erheblichen Einnahmen, da zahlreiche Benutzeranforderungen erfüllt wurden (Page und Brin, 2004).

Die Erklärung des Problems

Mit dem Wachstum von Google kam es zu einer Reihe von Herausforderungen sowohl von Nutzern als auch von Werbetreibenden. Google-Inserenten haben häufig Beschwerden über Gebühren erhoben, die sie als unangemessen empfanden. Die Werbetreibenden waren immer besorgt, von Gebühren beleidigt zu werden. In diesem Beitrag soll herausgefunden werden, inwieweit die Organisationskultur bei Google dazu beiträgt, dass das Unternehmen die zukünftigen Herausforderungen effektiv bewältigt. Der Fall von Google ist ein Traum, der für alle in der unternehmerischen Welt wahr wird. Bereits bei der Markteinführung von 1998 an der Stanford University konnte das Unternehmen Potenziale darstellen und zwei Jahrzehnte später wurde dies mehr als realisiert. Die ersten Gewinne wurden mit 2001 erzielt und sind heute nicht nur größer, sondern steigen auch nach jedem Jahr (Clutterbuck, 2003).

Die Erzeugung solcher Gewinne in diesen schwierigen wirtschaftlichen Zeiten ist beneidenswert, jedoch stehen die Herausforderungen vor vielen zukünftigen Herausforderungen, die eher früher als später angegangen werden müssen, wenn sie über Wasser bleiben sollen. Aufgrund seiner starken Abhängigkeit von einer einzigen Produktwerbung auf seiner Website sind anfällige Änderungen auf dem Markt möglich. Dies liegt daran, dass die Fenster der Chancen, auf die es sich entwickelt, von den Konkurrenten gesehen werden, die sich bereits in Bewegung befinden. Das Unternehmen muss daher mit mehr immateriellen Unternehmenselementen wie seiner Organisationskultur arbeiten, da diese nicht einfach kopiert werden können. Da es abstrakt ist, kann es schwierig sein, mit der Organisationskultur zu arbeiten, es kann jedoch auch eine wichtige Ressource sein und dem Unternehmen einen grundlegenden Wettbewerbsvorteil verschaffen, da es bedeutende Bereiche beeinflusst, zum Beispiel die besten Mitarbeiter anzieht und es fördert Innovation und sorgt für eine effektive Belegschaft (Sullivan, 2013).

Zweitens hat Google mit starker Konkurrenz durch aufkommende soziale Netzwerke wie Twitter und Facebook zu kämpfen. Insbesondere Facebook ist eine große Bedrohung, da es seine Plattform für die Google-Suchmaschine geschlossen hat. Das Wachstum von Facebook hat zu einer Vergrößerung der Informationen geführt, die Google im Namen seiner Nutzer nur schwer abrufen konnte (Whit, 2007).

Drittens wurde kürzlich der Co-Gründer von Larry Page Google zum CEO ernannt. Dies ist eine große Herausforderung, da es immer ein potenzielles Problem ist, einen CEO aus dem Rang und dem Profil des Unternehmens zu gewinnen. Dies liegt daran, dass Insider seit vielen Jahren dort eine Herausforderung haben, die erforderlichen Änderungen wahrzunehmen, da sie keine Außenperspektive besitzen.

Viertens besteht ein dringendes Bedürfnis von Google, die Wettbewerbsbehörden weltweit zu betreuen. Seine gegenwärtige Situation ist eher ein Monopol und jede Form der Regulierung durch äußere Kräfte könnte sich nachteilig auf Kosten und Bequemlichkeit auswirken. Der Mobilfunkmarkt ist die fünfte und größte Herausforderung für Google. Android, das Betriebssystem von Google, hat seine Marktlücke noch nicht erkannt und der Wettbewerb ist hart geworden. Wenn Google an seinen Kernprodukten festhält, wird es die Möglichkeit haben, sich zu konzentrieren. Wenn es jedoch beginnt, seine Aktivitäten zu verbreiten, wird dies dazu beitragen, die Selbstzufriedenheit zu vermeiden (Blake und Steven, 2013).

Forschungsfragen

  1. 15 Jahre nach dem bemerkenswerten Aufstieg von Google begann das Unternehmen mit unvorhersehbaren Bestrebungen zu konfrontieren. Wie wahr ist diese Aussage?
  2. Google ist sehr ethisch und hat ein tief verwurzeltes Prinzip der sozialen Verantwortung. Wie wahr ist diese Aussage?
  3. Google hat die roten Ozeane bereits verlassen und operiert in den blauen Ozeanen, wo es ohne Konkurrenz viele Gewinne erzielt. Wie wahr ist diese Aussage?
  4. Die Übernahme eines externen CEO war ein Rückschlag für die kulturelle Organisationsstruktur von Google. Wie wahr ist diese Aussage? Ziele

Das Ziel dieses Papiers ist es, die Organisationsstruktur von Google in Bezug auf die Herausforderungen der letzten Jahre zu bewerten und strategische Managementmodelle zu entwickeln, die eine Verbesserung der Leistung gewährleisten. In dem Artikel werden auch die Herausforderungen untersucht, mit denen Google in den vergangenen Jahren konfrontiert war, und mögliche Lösungen bieten. Außerdem würde ein Geschäftsplan bereitgestellt, mit dem die Lösungen für die Probleme von Google implementiert werden können.

Ziele

    Um herauszufinden, ob 15 Jahre nach Google ein bemerkenswerter Aufstieg stattfand, begann das Unternehmen mit unvorhersehbaren Bestrebungen.
  • Zu untersuchen, ob Google sehr ethisch ist und ein tief verwurzeltes Prinzip der sozialen Verantwortung hat.
  • Zu untersuchen, ob Google die roten Ozeane bereits verlassen hat und ob es in den blauen Ozeanen operiert, wo es ohne Konkurrenz viele Gewinne erzielt.
  • Analyse, ob die Übernahme eines externen CEO einen Rückschlag für die kulturelle Organisationsstruktur von Google darstellt.

Kapitel Zwei Fallbeschreibung

Mit Googles Wachstum begannen seine Mitgründer, die von ihren Risikokapitalgebern geleitet wurden, nach einer erfahrenen Führungskraft zu suchen, die bei der Führung des Unternehmens behilflich war. Erick Schmidt, zuvor Chief Technology Officer bei Sun Microsystems und später CEO von Novells, trat als CEO von 2001 in das Unternehmen ein. Dies veranlasste die Mitbegründer dazu, die Präsidentschaft der Produkte und Technologien zu übernehmen. Zunächst hatte die Geschäftsführung jedoch ein öffentliches Angebot abgelehnt. Für Mitarbeiter und Investoren, die Zugang zu Liquidität haben, war der Druck unüberwindbar. In 2004 wurde ein Börsengang angekündigt. In seiner prospektiven Seite gab es jedoch einzigartige Bemerkungen, dass das Unternehmen nicht traditionell ist und nicht einer werden wollte (Farmer, 2008).

Google hatte großen Druck, sich neben der Werbung auch für andere Geschäftsaktivitäten zu engagieren, um den Laden nicht zu schließen, wenn seine Konkurrenten ihr Spiel beherrschen, wie es bei IBM der Fall war. Seitdem hostet das Unternehmen Videos und Bücher, Kommunikationsanwendungen, Mobiltelefone und Tablets sowie Produktivitätsanwendungen. Andere Produkte umfassen den Chrome-Webbrowser von Google, mit dem Benutzer Websites mit Adressen anfordern können. Mit Google Checkout können Benutzer sichere Online-Zahlungen tätigen (Hartley, 2010).

Wertvorstellung

Erweiterung der Produkte

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Google seine Produkte beispielsweise durch Übernahmen, Fusionen und sogar Erweiterungen erweitern kann. Auch wenn es umsichtig ist, in einer neuen Produktlinie, die sich an das Hauptprodukt hält, zu diversifizieren, bietet dies immer die Kraft des Fokus. Forschung und Entwicklung (F & E), gepaart mit Innovation, stellen jedoch sicher, dass das Unternehmen nicht selbstgefällig wird. Angesichts der Tatsache, dass die Gewinne von Google hauptsächlich aus der Werbung stammen, haben einige Investoren die Sorge, dass sie als Werbefirma ihr ganzes Leben lang als Tech-Unternehmen getarnt bleiben. 5% seines Gewinns resultiert aus dem Verkauf seiner Google Apps. Dieses Unternehmen steht jedoch im Wettbewerb mit der Wortversion 2010 (Herman, 2011) von Microsoft.

Wettbewerber und Innovation

Google hat mit Buzz ein soziales Netzwerk entwickelt, um Facebook entgegenzuwirken. Dies hat jedoch eine Sackgasse erreicht, da es keine Anhänger hat. Die beiden Unternehmen konkurrieren um die personalisierte Online-Marketing-Nische, auch wenn sich ihre Dienstleistungen immens unterscheiden. Facebook konzentriert sich auf Online-Netzwerke, während Google sich auf eine Reihe von Online-Servicebedürfnissen konzentriert, für die Google.co und seine Suchmaschine von grundlegender Bedeutung sind. So wie die beiden keine ähnlichen Produkte anbieten und somit keine wesentlichen Konkurrenten sind, ist die Tatsache, dass Facebook Google die Suche seiner Websites nicht erlaubt hat, eine große Herausforderung für Google. Dies liegt daran, dass Google alles für seine Nutzer finden kann und nun, da Facebook mit einer so großen Fangemeinde ihm den Zugriff verweigert hat, ein großer Rückschlag.

Solange Facebook das wichtigste soziale Netzwerk der Welt bleibt und die Vertraulichkeit seiner digitalen Plattform beibehält, kann Google daher nicht behaupten, Teil der Einnahmen der Websites sozialer Netzwerke zu sein. Die Förderung einer innovativen Kultur wird dieses Problem wahrscheinlich lösen, indem andere Unternehmen durch wirtschaftliche Vorteile (Morrison, 2006) synchronisiert und übertroffen werden. Verwaltung

Es ist eine große Herausforderung für das Unternehmen, einen CEO in seinen Reihen zu ernennen. Dies ist vorteilhaft, da ein solcher CEO sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisation sehr gut kennt. Dazu gehören der Zugang zu Personen, die Autoritäten und unausgesprochene Regeln. Darüber hinaus muss der CEO keine Zeit und Energie aufwenden, um ein Ethos zu bilden, um Menschen für das Unternehmen zu gewinnen, das ihn bereits kennt.

Abgesehen davon erhöht es die Motivation, da die Mitarbeiter wissen müssen, dass sie wichtig sind. Der CEO könnte jedoch von persönlichen Emotionen betroffen sein, da er tief in die Unternehmensgeschichte eingebunden ist. Da der derzeitige CEO der Mitbegründer von Google ist, ist dieses Risiko äußerst hoch. Larry Page steht vor der schwierigen Aufgabe, eine Kultur zu managen, die zu seiner Person gehört, und er riskiert, den von ihm geschaffenen Status quo zu fesseln (Rogers, 2003). Ethik und Monopole

Behörden im internationalen Wettbewerb sind eine große Bedrohung für Google. Dies liegt daran, dass sie die Macht eines Unternehmens gegen seinen Willen regulieren können, und wenn ihre Anweisungen ignoriert werden, können sie hohe Geldbußen verhängen. Wenn Google als Monopol wahrgenommen wird, führt dies zu erzwungenen Änderungen, die seine Autonomie einschränken würden. Ein Unternehmen, das lange Zeit monopolistisch war, neigt jedoch dazu, eingebildet, selbstgefällig und konservativ zu sein (Schein, 2010).

Vertrauen und Sicherheit

Der Handymarkt ist für Google ein sehr großes Problem. Nachdem der Markt auf dem Softwaremarkt begonnen hat, beabsichtigt er, dort zu bleiben. Die Produktion der besten Smartphones ist nicht in ihrer Nische, da dies der Hardwaremarkt ist. Das Unternehmen hat jedoch ein konkurrenzfähiges Betriebssystem namens Android entwickelt, mit dem die Betriebssysteme von Microsoft und Apple für ihr Geld gerüstet sind. Dies liegt daran, dass es einen auf Android basierenden Application Store besitzt, der auf Open Source-Technologie basiert. Dies bedeutet, dass jeder Werkzeuge zur Online-Entwicklung dieser Anwendungen finden kann, wodurch zahlreiche Anwendungen realisiert werden können. Die Anzahl der Anwendungen hat im Laufe der Jahre im Vergleich zu anderen App-Stores stark zugenommen. Damit ist der Android-Markt der App-Store mit der höchsten Anzahl an Anwendungen. Dies birgt jedoch das Risiko, dass jeder einen Virus in Form eines kostenlosen Spiels erstellt. Google hat daher die moralische Verpflichtung, das Vertrauen seiner Nutzer zu gewinnen. Dies kann nur durch den Nachweis der Glaubwürdigkeit und Rechenschaftspflicht der Dienste (Sullivan, 2013) erfolgen.

Kapitel 3 Die Probleme

Google steht vor vielen anderen Herausforderungen als den in Kapitel 2 genannten. Das Unternehmen, ob in seiner Werbe- oder Technologie-Nische, arbeitet in einem sehr volatilen Umfeld, das ständigen Innovationen unterliegt, damit es in diesem Umfeld bestehen kann. Es muss die Fähigkeit haben, sich zuerst und schnell anzupassen. So wie das Unternehmen schnell wächst, muss es immer noch in der Lean-Denkweise bleiben. Es florierte sehr schnell, weil es anfing, als es keinen Ersatz für seine Suchmaschine gab, und so mühelos einen großen Teil des Marktanteils gewann (Tellis, 2002).

Kunden sind an ihre Marke gewöhnt und verwenden sie daher eher aus Gewohnheit als aus Gründen der Vernunft. Google steht nun vor der Herausforderung, seine Kunden zu binden, da es heute andere nutzbare Optionen auf dem Markt gibt. Das Unternehmen gibt bereits eine riesige Summe Geld für Marketing aus, um dieser Bedrohung zu begegnen. Dieser Beitrag setzt eine funktionale Perspektive auf die Kultur von Google als Organisation voraus und schlägt die Verwendung von zwei Modellen vor, um die Expansions- und Wettbewerbsprobleme zu lösen. Diese sind die Kulturtheorie von hofsted und die Theorie des Innovationskreises (Kirkpatrick, 2007).

Die Modelle / Theorien / Planungstools zur Analyse des Falls

Hofsteds Kulturtheorie

Es hat sich gezeigt, dass die nationale Kultur grundlegende Geschäftsaktivitäten beeinflusst, die von der Gruppenleistung bis zur Kapitalstruktur reichen. Kulturelles Bewusstsein könnte große Erfolge für globale Geschäftsabschlüsse erzielen, während dessen Fehlen deren Misserfolg erkennen könnte. Geet Hofsted forschte zu einer Reihe von Fragen im Zusammenhang mit kulturellen Ungleichheiten. Sein Modell basierte auf einer Studie, die an IBM-Mitarbeitern in mehr als 50-Ländern durchgeführt wurde. Er brachte fünf Dimensionen vor, die Ungleichheiten zwischen verschiedenen Nationalkulturen bedeuteten. Sie beinhalten; Langzeitorientierung, Kraftentfernung, Männlichkeit / Felinität, Vermeidung von Unsicherheit und Individualismus / Kollektivismus (Hofstede, 2005).

Kraftentfernung definiert tendenziell, wie soziale Ungleichheit in verschiedenen Kulturen verstanden und akzeptiert wird. Hofstede (2005) zeigt, wie in Hochleistungs-Fernkulturen Kinder großgezogen werden, wobei der Respekt vor den Älteren im Vordergrund steht, der normalerweise bis zum Erwachsenenalter aufrechterhalten wird. Daher gibt es bei Google, bei dem die Mitarbeiter eher wie ein autokratischer Führungsstil zentralisiert werden, bei dem die Untergebenen Aufträge von oben erwarten, jedoch deutliche Lücken in der Hierarchiestruktur. In Kulturen mit geringer Leistungsdichte meiden die Menschen jedoch die Ungleichheit bei der Entscheidungsfindung, indem sie Mitarbeiter konsultieren, die nur von einem einfallsreichen und liberalen Führer durchgeführt werden können.

Individualismus ist der Ort, an dem Menschen lieber in locker zusammengewachsene gesellschaftliche Gruppierungen involviert sind, bei denen die Bedeutung von Selbst und Unabhängigkeit herrührt. In Individualisten sollten Organisationen wie Google-Angestellte die Freiheit haben, frei zu arbeiten, und sie sollten immer eine anspruchsvolle Arbeit wünschen. Dies wird als kritischer empfunden als jede andere Beziehung, da sie die Verwirklichung der Selbstverwirklichung unterstützt. In den kollektivistischen Organisationskulturen sind die Managementstrukturen für die Mitarbeiter der Organisation und den kollektiven Zusammenhalt verantwortlich.

Männlichkeit wird von Hofstede als Repräsentant verschiedener Geschlechterrollen wahrgenommen, bei denen die Männer zu Belohnung, Erfolg und Konkurrenz neigen. Frauen dagegen konzentrieren sich auf zarte Werte wie Bescheidenheit und Lebensqualität. Manager sind in maskulinen Kulturen selbstbewusster und einflussreicher. In weiblichen Kulturen werden aufschlussreichere Manager gezüchtet, die Streitigkeiten vermitteln und die Partizipation fördern.

Unsicherheitsvermeidung ist die Ebene, auf der Menschen in einer Kultur empfinden, dass sie unter ungewohnten Umständen bedroht sind. In Fällen hoher Unsicherheitsvermeidung setzen die meisten Menschen auf strukturierte Einstellungen mit festgelegten Regeln und Richtlinien. Harte Arbeit wird dann mit einem hohen Gefühl der Angst unter den Mitarbeitern aufgenommen. Bei schwacher Unsicherheit gibt es nur dann Vermeidungsregeln, wenn dies ein Muss ist, da sie Angst und Unbehagen erzeugen. Die Menschen in diesen Kulturen sind entspannter und arbeiten daher in ihrem eigenen Tempo. Langfristige Orientierung definiert den Grad, in dem die Betroffenen eine dynamische und zukunftsorientierte Perspektive haben, anstatt sich auf die Gegenwart und das Vorkommen zu konzentrieren (Hofstede, 2005).

Innovation Circle Theory

Die sieben Kreise der Innovationstheorie unterstreichen die Tatsache, dass zur Erlangung von Innovation eine Reihe miteinander verbundener Innovationsmechanismen erforderlich ist, die auf soliden Innovationsprinzipien auf Unternehmensebene beruhen, jedoch eng mit Markt und Kunden verbunden sind. Sie alle betonen, dass die Erlangung von Innovationsexzellenz nicht auf die Konzentration auf das Produkt, sondern auf einen Mechanismus gerichtet ist, der eine optimierte Unternehmensstruktur erfordert (Bendell, 2009).

Nach dem Modell muss Innovation immer im Markt verankert sein. Und alle Innovationen müssen auf soliden Prinzipien aufbauen, wie z. Kompetenzen, Kultur, Struktur und Strategie. Wachstum, das durch Innovation erleichtert wird, tritt jedoch erst auf, nachdem die fünf Lern- und Entwicklungskreise Implementierung, Ideen, Planung, Bewertung und Prototyping in Gang gesetzt wurden, die in den Markt eingebettet sind, wo sie auf den Grundlagen aufbauen und sich miteinander verbinden und überlappen Erstellung einer Entwicklungs-, kontinuierlichen und Lernschleife. Greiners Wachstumsmodell

Das Wachstumsmodell von Greiner besagt, dass das Auflösungsintervall jeder Revolution bestimmt, ob ein Unternehmen die nächste Entwicklungsphase erreicht oder nicht. Das Ende jeder Wachstumsphase ist der Beginn der Krise in diesen Phasen. Diese Theorie besteht aus fünf Phasen. Die erste ist die evolutionäre Dimension, in der das Unternehmen ein stabiles und ruhiges Wachstum erlebt. Die zweite ist die revolutionäre Dimension, in der jede Phase eine neue Phase auslöst. Die Zukunft eines Unternehmens wie Google wird eher von äußeren Kräften als von seiner Geschichte bestimmt. Das Unternehmen neigt zu einer Bruchstelle, wenn Druck und Aufbau in einer Phase ruhig sind, während eine Revolution erzeugt wird, um radikale Dynamiken in der Organisationskultur zu etablieren (Flamholtz, 2000).

Die veränderte Organisationsstruktur löst die Herausforderungen zu diesem Zeitpunkt und bereitet die Infrastruktur auf wahrscheinliche zukünftige Herausforderungen vor. Organisationsstrukturen, die sich in Wachstumsphasen befinden, werden sich wahrscheinlich im Zuge der Etablierung neuer Phasen an neue Gegebenheiten anpassen. Revolutionen sind die Zeiten, in denen sich das Unternehmen in einem beträchtlichen Aufruhr befindet. Beispielsweise können zentralisierte Strukturen an einem Punkt eine Dezentralisierung erfordern. Darüber hinaus legt die Art der Lösungen eines Unternehmens für jede revolutionäre Periode fest, ob es in die nächste Entwicklungsstufe (Greiner, 1972) übergeht.

Blaue Ozean Strategie

Dieses Modell geht davon aus, dass die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Leistung aufrechterhalten können, nicht durch den Wettbewerb in überfüllten Branchen besteht, sondern durch die Schaffung blauer Ozeane von Marktbereichen, die unbestritten sind. Die Forschung hat bestätigt, dass es keine dauerhaften, unglaublichen Unternehmen gibt, so wie es keine dauerhaften, unglaublichen Branchen gibt. Die Blue-Ocean-Strategie stellt daher eine Herausforderung für Google dar, aus dem blutigen Wettbewerb im Roten Ozean auszubrechen und einen unbestrittenen Marktraum zu schaffen, der einen irrelevanten Wettbewerb umsetzen wird (Tellis, 2002).

Anstatt die derzeitige und meist schrumpfende Nachfrage der Benchmarks mit Blue Ocean aufzuteilen, will Blue Ocean die Nachfrage erhöhen und Google von der Konkurrenz trennen. Auf der anderen Seite begrenzt ein starker Wettbewerb in den roten Ozeanen Wachstum und Profitabilität. In den blauen Ozeanen gibt es reichlich Wachstumschancen und sie sind nicht nur rentabel, sondern auch schnell. In einigen Fällen könnte das Unternehmen eine völlig neue Industrie schaffen, in den meisten Fällen werden blaue Ozeane jedoch von roten Ozeanen abgegrenzt, wenn die Grenzen einer bestehenden Industrie durch ein Unternehmen (White, 1981) geändert werden.

Kapitel vier Erkenntnisse aus der Analyse (mit den Tools)

Googles Hofsted-Kulturtheorie

Googles Praktiker, die mit einer Software gegen den Mobilfunkwettbewerb wie Google Maps, Android sowie das Hosting von Videos und Büchern konkurrieren, stehen in zahlreichen Kulturen auf der ganzen Welt vor Designproblemen. Das Schlimmste daran ist, dass sie über wenig Werkzeuge verfügen, auf die sie sich als Orientierungshilfe verlassen können. Die Tatsache, dass Google seine Produkte im World Wide Web anbietet, hat es ermöglicht, über den Hauptsitz von Mountain View in Kalifornien (Yunker, 2003) hinaus exponentiell zu wachsen. Das Unternehmen verkauft die meisten seiner Produkte inzwischen über die Landesgrenzen hinaus.

Der Aufbau von Systemen für seine nun schnell globalen Märkte und sein breit gefächertes Publikum hat zu Herausforderungen geführt, die bei der Bearbeitung unkulturell intensive Entwürfe mit wahrscheinlich harten und kostspieligen Konsequenzen realisieren werden (Aykin, 2005; Yunker, 2003). Ein eklatanter Fehler wurde mit Windows 95 begangen, das darauf hinwies, dass das umstrittene Jammu-Kashmir-Gebiet nicht in Indien war. Dies führte zu einem Verbot der Software durch die indische Regierung (Brown, 2004). Wenn Google kulturelle sensible und geeignete Produkte entwerfen soll, muss es das Publikum in den Zielkulturen verstehen. Googles Forschung zu Designs, die interkulturelle Benutzerinteraktionen aufweisen, konzentrierte sich auf die Bewertung der aktuellen Designs und den Versuch, ihre wahrnehmbare Ungleichheit in Form kultureller Modelle zu erfassen. Diese Strategie wurde zum Beispiel im Vergleich der Websites verschiedener Länder (Gould, Zakaria und Yusof, 2000; Callahan, 2005) erörtert, während erklärt wurde, wie verschiedene Länder ihre Technologien akzeptieren und anwenden (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry und Johnson, 2004; Barnett und Sung, 2005; Maitland und Bauer, 2001). Obwohl diese Strategie in Verbindung mit dem Design von i9nterphase zu einem besseren Verständnis von Kultur geführt hat, muss Google noch mehr tun. Das Kulturmodell von Hofstede (2005) wird angewendet, um dieses Problem besser zu verstehen und zu lösen.

Googles Virtuose Innovation Circle Theory

Die Theorie des Innovationskreises kann auf Google angewendet werden, um die Netzwerkneutralität zu unterstützen. Der positive Kreislauf beruht auf dem Konzept, dass mit zunehmendem Inhalt und Softwareanwendungen die Nachfrage nach Internetabonnements geweckt wird, die die Einnahmen des Unternehmens generieren, die in seine Infrastruktur investiert werden. Zum Beispiel begann Google mit dem Hosting von Inhalten, als You Tube in 2006 für $ 1.6 Milliarden erworben wurde. Während das Hauptsuchgeschäft des Unternehmens indizierte Materialien indizierte, die auf den Websites anderer Unternehmen platziert wurden, platzierte es die Übernahme von You Tube in die Rolle des Inhaltshosts, in der das Material auf seinen Servern (Yunkers, 2003) gespeichert wurde.

Dieses Hosting bot dem Unternehmen rechtliche Rückschläge, die behaupteten, dass Urheberrechte verletzt wurden, als unautorisierte Videos ohne Authentifizierung des Inhabers auf seinen Servern veröffentlicht wurden. Allerdings wurde You Tube mit fast 6 Milliarden Views bis zum Ende von 2008 noch beliebter. Es handelte sich um 41% aller Online-Videostreams. Analysten haben die Entscheidung von Google, die meisten YouTube-Video-Anzeigen von You Tube zurückzuhalten, bis zur Bestätigung des Rechts, diese Anzeigen zu verbreiten, gutgeschrieben, da sie Google vor wahrscheinlicher Haftung abgeschirmt hat.

Diese Strategie hatte erstens enorme Verluste zur Folge, da das Unternehmen 469 in Höhe von 2009 Mio. aufgrund von geringen Werbeeinnahmen und hohen Bandbreitenkosten verlor. Seit 2012 hatte das Unternehmen jedoch das Recht erhalten, Anzeigen auf allen Videos von 2013 zu schalten. Allein die Einnahmen von You Tube für das Unternehmen waren auf 5 Milliarden US-Dollar gestiegen. Das Unternehmen begann, digitale Kopien von Büchern zu hosten und sogar zu durchsuchen. Bei 2010 gab es bereits über 1 Millionen Bücher, auf die die Benutzer auf ihren Servern zugreifen konnten. Dies führte erneut zu Rechtsstreitigkeiten mit entrechteten Rechtsinhabern. Die Gerichte empfanden Googles Praxis als faire Nutzung ohne Urheberrechtsverletzung, da sie nur kurze Auszüge und keine vollständigen Exemplare dieser Bücher zeigte. Diese Fälle dauern derzeit in verschiedenen Ländern an und die endgültige Entscheidung steht noch aus (Sullivan, 2013).

In 2009 stellte das Unternehmen seine bezahlten Pionierlisten vor, die zu Kosten pro Impression verkauft wurden. In 2002 wurden Kosten pro Klick übernommen. Es war bald eine große Bedrohung für Yahoo, da Yahoo sich geweigert hatte, 1 in Höhe von 1998 Millionen zu kaufen. Es gehörte zu den zehn meistbesuchten Websites in den USA in 2001, mit über 24 Millionen Besuchern pro Monat, jedoch ohne dies zu tun Werbung für seine Dienstleistungen. Schließlich sank der Marktanteil von Yahoo im Vergleich zu Googles 17% von 66 auf ein dürftiges 2009%. Google setzte sich bei einer Reihe grundlegender Deals durch, beispielsweise für die Bezahlung von Werbeflächen, um seine Konkurrenten auf dem Markt zu schlagen, wie beispielsweise Microsoft, das AOL $ 1 in Milliardenhöhe bezahlte, weil es an die Kraft virtueller Innovationen glaubte.

Googles Greiner-Wachstumsmodell

Mit dem Wachstum von Google entschieden sich die Gründer für 2001, einen CEO zu beauftragen, der die Angelegenheiten des Unternehmens in ihrem Namen erledigt. Dieser Entwicklung folgte eine Revolution der Unternehmensleitung, die gegen ein öffentliches Angebot stimmte. Es wurde jedoch mehr Druck auf Mitarbeiter und Investoren ausgeübt, um Liquidität zur Verfügung zu stellen. In den frühen Jahren des Unternehmens haben seine Kerngründer einzigartige Unternehmenswerte eingeführt. Sie stießen jedoch auf gemischte Reaktionen der betroffenen Öffentlichkeit. Die strukturellen Veränderungen in Googles Leben als Unternehmen haben verschiedene Herausforderungen mit sich gebracht, die jedoch durch die Änderung des Managementstils und die Anpassung moderner Management-Theorien, die ein kontinuierliches Wachstum in einem wettbewerbsintensiven Umfeld (Schein, 2010) ermöglichen, gewachsen sind.

Seien Sie nicht böse, was bedeutet, dass das Unternehmen nicht für Waffen oder Alkohol werben konnte, aber es akzeptierte die Werbung für Weinprodukte. Dies wurde als nicht ethisch betrachtet, da der Wein vermutlich ein alkoholisches Getränk ist. Einige Analysten kritisierten die Echtheit von Seitenrankings, jedoch stellte Page klar, dass das Unternehmen diese Ergebnisse nicht manipuliert, um seine Partner höher zu positionieren, da kein besserer Seitenrang gekauft werden kann.

Googles Blue Ocean-Strategie

Nachdem er sich lange Zeit im roten Ozean befunden hatte, wo Google mit viel Konkurrenz konfrontiert war, entschied sich Google für den Wechsel in den blauen Ozean, indem er für Werbeflächen zahlte. Darüber hinaus wurde ein persönliches Suchwerkzeug eingeführt, mit dem die Benutzer Ergebnisse durch Auswertung vorheriger Suchanfragen sowie durch Klicks der Benutzer bestellen können. Dies lieferte auch ein Suchprotokoll, das die Erfolge früherer Suchanfragen der Benutzer mit Links zu den Ergebnissen anzeigt, auf die sie zugegriffen haben. Es gründete Dutzende von Büros im In- und Ausland, um Nutzer überall zu erreichen und mehr Werbetreibende anzuziehen. Folglich geben US-Unternehmen jährlich mehr als 88 Milliarden Dollar für Goole-Anzeigen aus (Aykin, 2005).

Google Analytics wurde eingerichtet, um Werbetreibenden dabei zu helfen, ihre Funktionen zu verbessern und die Schlüsselwörter zu ermitteln, die am rentabelsten sind. Dies ist eine der Feinheiten, die Google dazu veranlasst hat, in den Blauen Ozean einzusteigen und viel mehr zu verdienen als das, was seine nächsten Rivalen verdient haben. Mit 2005 hatte das Unternehmen diese Gewinnspanne um 38% erweitert, während 60% durch bezahlte Anzeigen von Yahoo verdient wurde, gefolgt von einem dürftigen 22% von 2005. Zu den Gründen, die diesen Schritt verwirklichten, gehörte auch die Tatsache, dass Overtures Prinzip, bezahlte Angebote mit Geboten zu bewerten, aufgrund der Relevanz dieser Einträge verbessert wurde. Die Inserenten verließen Overture und traten bei Google ein, als sie merkten, dass der Traffic erhöht wurde und die Mindestgebote gesenkt wurden (Aaker, 2010).

Kapitel Fünf Empfehlungen

Da Google alle Konkurrenten besiegt hat, sollte es die Gewinnspanne gegenüber seinem nächsten Konkurrenten durch Verzweigung in neue Bereiche erhöhen. Zum Beispiel kann es sich durch die Aggregation von Inhalten zu thematischen Plattformen in ein vollständiges Portal wie Yahoo und MSN verwandeln. Das Unternehmen sollte auch seine Checkout-Funktionen erweitern, um Transaktionen zu erleichtern. Es sollte nicht aufhören, die Dominanz von Microsoft auf dem PC-Markt durch die Entwicklung von mehr Software herauszufordern, die mit Office und Windows konkurrieren kann.

Das Unternehmen sollte auch ein Lager bauen, in dem die Waren des Verkäufers gelagert werden können, und Lieferungen am selben Tag versuchen. Um sicherzustellen, dass es Gewinn ohne blaue Gewässer der Konkurrenten gibt, sollte es in seine neuen Produkte wie die selbstfahrenden Autos sowie das Google-Glas reinvestieren. Google wurde als das am schnellsten wachsende Unternehmen der Weltgeschichte bezeichnet. Dies aufrechtzuerhalten, ist jedoch ein großes Problem. Um sicherzustellen, dass es nicht verdorrt, sollte es das tun, was in seinem ersten Grundprinzip verankert ist: Geld verdienen, ohne notwendigerweise Böses zu tun (Barnett, 2005).

Das Unternehmen sollte über neue Wege nachdenken, um Geld zu verdienen. Es sollte Strategien zur Bewältigung aufkommender Herausforderungen geben. Es sollte in der Lage sein, neue Möglichkeiten im Einklang mit dem Blue Ocean Principal wahrzunehmen. Trotz der unglaublichen Erfolge der Copanybis, die sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenübersahen, wird es aufgrund der gigantischen Natur des Unternehmens immer schwieriger, Dinge effektiv zu erledigen. Das Unternehmen wurde so groß, dass es Prozessstreitigkeiten von Regierungsbeamten anzog, die es in 2008 auflösen wollten, als sie Ermittler beauftragten, um seinen Deal zu prüfen, um Ads on Yahoo zu schalten, und darüber, wie es gelungen ist, die Werbebranche zu dominieren.

Wenn Google seine internen Schlupflöcher jedoch nicht besiegelt, kann dies das Vertrauen der Kunden verlieren, wenn es anfängt, ihre Daten zu missbrauchen oder von der Unabdingbarkeit seiner Kunden als Chokehold zu profitieren, um zusätzliches Geld durch Gebühren zu verdienen. Bei ethischen Fragen sollte das Unternehmen über seinen CEO auf die Öffentlichkeit reagieren und nicht auf PR-Unternehmen. Das Unternehmen sollte in seine Kunden investieren, z. B., was es über Google und seine Geschäftstätigkeit tut, und es ihnen ermöglichen, eigene Unternehmen zu bilden, um Beziehungen aufzubauen (Berkun, 2010).

In Bezug auf die Kulturtheorie des Hofstedes sollte Google damit beginnen, die Minderheit in der Gesellschaft zu unterstützen, damit sie sich wertgeschätzt fühlen und sich tief in die Aktivitäten von Google einbringen können. Wenn das Unternehmen zu einem Teil seiner Mitarbeiter wird, gewinnt es mehr an Bedeutung als nur an einem Arbeitsplatz. Ihre Mitarbeiter würden sich mehr in ihre Angelegenheiten verwickeln, mit mehr Leidenschaft, um die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Dies liegt daran, dass es nicht einfach ist, effiziente Mitarbeiter durch Organisationsstrukturen und Regeln zu schaffen.

Google wie IBM, das in den 90s auf Computerframes angewiesen war, steht vor der Herausforderung, in einem Produkt Werbeeinnahmen zu erzielen, und wird wahrscheinlich einschlafen. Als Matt-Tatsache hat IBM im blauen Ozean große Gewinne ohne Konkurrenz gemacht. Google ist in dieser Liga in 2008 allein, es gab 71% der US-Suchanfragen und 97% UK-Suchanfragen. Beim Erwerb von Double Click in 2008 konnte 70% der Online-Anzeigenlieferung und 25% v der Internet-Werbeeinnahmen kontrolliert werden.

Der Umsatz übertraf den größten Fernsehsender Großbritanniens in 2008. Das Unternehmen ist nicht mehr für die Anzahl der Server verantwortlich, die über Millionen oder die überwachten Seiten verfügen. Yahoo und SN, die einst Könige auf dem Online-Hügel waren, sind dagegen im Gegensatz dazu beens. Im Vergleich zu den beiden ist und wird Google wahrscheinlich nicht zu einem Portal. Da es sich um Menschen handelt, handelt es sich um eine Netzwerkplattform (Blake, 2013). So sehr das Unternehmen Innovation als sehr kritisch betrachtet, hat es in der jüngsten Vergangenheit jedoch keine Innovationen gegeben, und dies könnte dagegen wirken, wenn dies nicht ernsthaft im Einklang mit der Theorie des Virtuosen Innovationskreises steht, die es zu Beginn einsetzte. Das Management von Google kann Innovationen auslösen, indem es effiziente Wege findet, wie sie ihre Mitarbeiter zu hartem Einsatz motivieren können. Wenn sich die Belegschaft motiviert fühlt, werden ihre Denkweisen selbst erfüllend. Dies kann erreicht werden, indem das Management eine liberale Haltung einnimmt, in der es an die Mitarbeiter glauben sollte, um ihre Arbeit effektiv selbstständig zu erledigen.

Wenn das Management seine Angestellten jedoch streng kontrolliert, könnten sie bei fehlender Aufsicht passiv werden, was den Unternehmenszielen zuwiderlaufen würde. Dies steht im Einklang mit Hofsteds kulturellem Machtdistanzbereich, in dem Menschen in Kulturen mit geringer Leistungsdistanz Ungleichheit meiden und bei der Entscheidungsfindung Mitarbeiter konsultiert werden, die nur von einem findigen und liberalen Führer durchgeführt werden können. Das Unternehmen hat seine zentrale Struktur abgeschafft und eine dezentrale Machtstruktur eingeführt, um sicherzustellen, dass alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind (Brown, 2004).

Die Google-Unternehmensleitung zeigte diese Initiative, als sie die meisten ihrer Angestellten stark selbstverwaltet hat. Den Mitarbeitern wurde 20% ihrer Arbeitszeit angeboten, um eigene Projekte durchzuführen. Taufe die Pet-Projekte Diese Initiative hat gezeigt, dass die Mitarbeiter des Unternehmens in der Lage sind, sich selbst zu managen. Das Ergebnis dieses Projekts gehört rechtlich zu Google, und die Mitarbeiter wurden motiviert, innovativ zu sein, da die Anzahl der Menschen, die ihre Ideen verwirklichen, erhöht wurde (Callahan, 2005).

Dies steht im Einklang mit der innovativen Zyklustheorie, die besagt, dass Wachstum, das durch Innovation gefördert wird, erst dann eintritt, wenn die fünf Lern- und Entwicklungskreise Implementierung, Ideen, Planung, Bewertung und Prototyping in Gang gesetzt werden, die in den Markt eingebettet sind, wo sie auf dem Markt aufbauen Grundlagen und verbinden und überlappen sich bei der Schaffung einer Entwicklungs-, Dauer- und Lernschleife (Maitland und Bauer, 2001).

Google sollte auch ethisch verantwortlich sein, um weiterhin Kunden weltweit zu gewinnen. Das Unternehmen sieht sich durch sein do-no-böse-Slogan als ethisch verantwortungsvoll wahrgenommen, was ihm dabei geholfen hat, findige Arbeiter anzuziehen und seinen Ruf zu verbessern. Es sollte sich jedoch nicht nur als Marketingwert als ethisch brandmarken, sondern vor Ort umsetzen. So sehr wie Googles Slogan: Nicht Böses tun hört sich gut an, er ist passiv und ruft keine moralischen Handlungen hervor (Brooks, 2014).

Soweit bekannt ist, dass es sich um ein gutes Mitarbeiterwohl handelt, ist es bekannt, dass sie eine negative Steuerpolitik hat. Wie viele multinationale Konzerne neigt sie dazu, Steuerregelungen in verschiedenen Ländern zu bewerten, um die günstigen Steuersätze zu erhalten, die sie mit einem 2.4-Satz beibehalten hat. Da die soziale Verantwortung von Unternehmen für alle beteiligten Stakeholder gilt, ist dies moralisch nicht richtig. Das Unternehmen muss seine Verfahren zur Steuerumgehung einstellen, um zu vermeiden, dass es im falschen Licht dargestellt wird (Bendell, 2009).

Geschäftsplan für Google

Probleme und Ziele Plan / AnsatzDatum
Hofsteds KulturtheorieMehr Dezentralisierung der Managementstruktur durch Annahme einer horizontalen Organisationsstruktur 29th September 2015
Virtuose Innovation Circle TheorieMehr Zeit für Mitarbeiter, um eigene Erfindungen zu machen 15th Oktober 2015
Das Wachstumsmodell von GreinerStellen Sie sicher, dass es einen nahtlosen Übergang von der Entwicklungsphase zur Revolutionsperiode gibt15th November 2015
Blaue Ozean StrategieKaufen Sie alle Yahoo- und MSN-Werbeplattformen aus15th Oktober 2015

Referenzen

N. Aykin (Hrsg.) (2005). Usability und Internationalisierung der Informationstechnologie. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate, Inc.

Aaker, David A .; (2010), Aufbau starker Marken,

Barnett, GA & amp; Sung, E. (2005). Kultur und Struktur des internationalen Hyperlink-Netzwerks. Zeitschrift für computervermittelte Kommunikation . Volume 11, Ausgabe 1, pp. 217-238.

Bendell, Jem et al .; (2009) Die Corporate Responsibility-Bewegung; Greenleaf Publishing Limited

Berkun, Scott; (2010)Die Mythen der Innovation; O'Reilly Media Inc.

Blake, Thomas, Steven Tadelis, (2013), Heterogenität der Verbraucher und Wirksamkeit der bezahlten Suche.: Ein groß angelegtes Feldexperiment. Econometrica.

Brown, P. (2004). Microsoft zahlt sich für Beleidigungen durch Unwissenheit aus. Der Wächter. Donnerstag, August 19, 2004.

Brooks, Ian; Organisatorisches Verhalten; (2014); Vierte Edition; Pearson Education Limited

Callahan, E. (2005). Kulturähnlichkeiten und Unterschiede im Design von Universitäts-Websites. Zeitschrift für computervermittelte Kommunikation. Band 11 Artikel 12.

Chad Bartley und Steven Weinstein, (2003), Ein hohes Wachstum bei der Suche schafft Chancen für Nischen-P-Player, Pcific Crest Securities

Clutterbuck, David, (2003),Verwalten der Work-Life-Balance; CIPD-Publishing

Bauer, Neil; (2008)Die unsichtbare Organisation; Gower Publishing

Gould, EW, Zakaria, N. & Yusof, SAM (2000) Kultur auf Website-Design anwenden: ein Vergleich von malaysischen und US-amerikanischen Websites

.

Greiner, Larry E. (1998), „Evolution und Revolution als Unternehmen wachsen“, Harvard Business Review.

Hartley, Robert F; (2010) Management Fehler und Erfolge; John Wiley und Söhne

Herman, Susan J. (2011); Einstellungsrecht: eine praktische Anleitung; Salbei

Hofstede, G & Hofstede, GJ (2005). Kultur und Organisationen: Software des Geistes. New York: McGraw-Hill.

John, Battele, (2005), bDie Suche: Wie Google und seine Rivalen die Geschäftsregeln umschrieben und unsere Kultur transformiert haben.New York: Pinguin-Gruppe.

Joshi, Coventry & Johnson, 2004; Flamholtz, Eric G., Zeynep Aksehirli (2000),"Organisatorischer Erfolg und Misserfolg"European Management Journal, Band: 18, Num: 5.

Maitland, CF & Bauer, JM (2001). Kultur auf nationaler Ebene und globale Verbreitung: Der Fall des Internets. In C. Ess & F. Sudweeks (Hrsg.)

Kultur, Technologie, Kommunikation für ein interkulturelles globales Dorf (S. 87-128). Alabny, NY: Staatliche Universität von New York Press.

Kirkpatrick, George R. (2007); Einführung in die kritische Soziologie; Ardent Media

Morrison, Janet (2006); Das internationale Geschäftsumfeld; Zweite Ausgabe; Palgrave Macmillan

Neal, Mohan (2009), Der Doppelklick Ad Exchange: Den Display-Werbekuchen für alle vergrößern: Der offizielle Google-Blog.

Page, Larry und Brin Sergey (2004), Brief der Gründer: Eine Bedienungsanleitung für Google-Aktionäre. Googlen Inc

.

Rogers, Everett M. (2003); Verbreitung von Innovationen; Fünfte Ausgabe; Simon und Schuster

Schein, Edgar H. (2010); Organisationskultur und Führung; Vierte Edition; John Wiley und Söhne

Sullivan, Danny, (2013), Werden die Anzeigen von Google zu stark und selbstwerbend: Suchmaschinenland.

Tellis, G. und P. Golder. (2002). Wille und Vision. New York: McGraw Hügel.

White, Harrison C. (1981). "Woher kommen die Märkte?" Amerikanisches Journal für Soziologie 87, 517 – 547.

Whit, Richard, (2007), Was bedeutet das für Netzneutralität? Google Public Policy Blog.

Yunkers, J. (2003). Über die Grenzen hinaus: Strategien zur Web-Globalisierung. Indianapolis: Neue Reiter.

Pin It
Anhänge:
DateiBeschreibungDateigröße
Laden Sie diese Datei herunter (case_study_analysis.pdf)FallstudienanalyseFallstudienanalyse842 kB

Weitere Beispielschriften

Besondere Angebot!
Anwendung COUPON: UREKA15 um 15.0% zu deaktivieren.

Alle neuen Bestellungen am:

Schreiben, umschreiben und bearbeiten

Bestellen Sie jetzt