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Cómo la cultura nacional influye en la estrategia organizacional.
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La estrategia de misión de una organización es un resumen de la forma en que la empresa percibe su papel y las creencias que emplea la empresa para alcanzar sus objetivos. Según Hofstede (2014), la cultura es la programación colectiva de la mente que distingue a las personas en una categoría o grupo particular de los miembros de otras categorías o grupos. Este artículo profundiza en el tema de la cultura y la estrategia. En esta investigación del tema, el tema de la cultura y la estrategia se analiza de manera exhaustiva y crítica. En particular, este documento proporciona un análisis en profundidad del efecto de la cultura nacional en la estrategia de la organización.

La cultura se entiende como un sistema de significado colectivo que gobierna acciones, pensamientos y percepciones compartidas. En esencia, esta cosmovisión rige las asociaciones entre personas y la correlación con el entorno, lo que permite al grupo llevar a cabo sus tareas esenciales de integración interna y adaptación ambiental (Schwartz y Davis, 2011). Las nociones de estrategia y cultura en realidad podrían estar entrelazadas. La cultura podría verse como una estrategia que se utiliza para resolver problemas que se han desarrollado con el tiempo (Tsang, 2014). Hofstede (2014) describió las dimensiones de la cultura nacional de 6 que una empresa multinacional debe tener en cuenta al formular sus planes estratégicos. Estos 6 incluyen lo siguiente: Índice de distancia de poder: este aspecto de la cultura nacional expresa la medida en que los ciudadanos menos poderosos del país reconocen y anticipan que el poder se distribuye de manera desigual. En esencia, el principal problema aquí es la forma en que una sociedad maneja las desigualdades entre los ciudadanos. En las sociedades en las que la distancia de poder es baja, los ciudadanos intentan igualar la distribución de poder y exigen una explicación de las disparidades en el poder. Los ciudadanos de las sociedades que exhiben un nivel significativo de distancia de poder aceptan un orden jerárquico donde todos tienen un lugar y que no necesitan más justificación (Hofstede, 2014).

Feminidad frente a masculinidad: la feminidad representa una sociedad que prefiere la calidad de vida, la modestia, la cooperación y el cuidado de los miembros débiles de la sociedad. En general, la sociedad está más orientada al consenso. Por el contrario, en las sociedades de masculinidad, las personas prefieren las recompensas materiales por el éxito, la asertividad, el heroísmo y los logros (Hofstede, 2014). Colectivismo versus individualismo: en sociedades que se caracterizan por el individualismo como los Estados Unidos y Gran Bretaña, las personas prefieren un marco social poco estructurado y se espera que los ciudadanos se cuiden a sí mismos, así como a los familiares cercanos. La autoimagen de los individuos en una sociedad colectivista es "I" (Cristian-Liviu, 2013). Por el contrario, en sociedades tipificadas por colectivismo como Japón y Vietnam, las personas prefieren un marco muy unido en el que, a cambio de lealtad absoluta, los individuos esperan que sus familiares o los miembros de un determinado grupo los cuiden. La autoimagen de los individuos en una sociedad colectivista es 'nosotros' (Hofstede, 2014).

Índice de prevención de incertidumbre: esta dimensión expresa el nivel en el que las personas de la sociedad se sienten incómodas con la ambigüedad y la incertidumbre. Es notable que el principal problema aquí es la forma en que una sociedad maneja el hecho de que una persona nunca podrá conocer el futuro: ¿debería la gente simplemente dejar que el futuro suceda o debería tratar de controlarlo? Las naciones que muestran un fuerte índice de evitación de incertidumbres tienen códigos estrictos de conducta y creencias y no toleran ideas o conductas no convencionales. Por el contrario, los países con un índice de evitación de incertidumbre débil tienen una actitud más relajada donde la práctica en realidad cuenta más que los principios (Hofstede, 2014). Orientación normativa a corto plazo versus orientación a largo plazo: cada sociedad necesita mantener algunas conexiones con su propia historia mientras maneja los desafíos de hoy y del futuro. Diferentes países priorizan estos objetivos existenciales de 2 de diferentes maneras. Los países con un aspecto de puntaje bajo se inclinan a mantener las normas y tradiciones establecidas mientras ven un cambio social sospechoso. Por el contrario, las sociedades que tienen una cultura con una puntuación alta tienden a adoptar un enfoque más pragmático: fomentan la frugalidad y los esfuerzos en la educación moderna para ayudar a prepararse para el futuro (Hofstede, 2014). Esta dimensión se relaciona con la dimensión pragmática frente a la normativa. Restricción versus indulgencia: una sociedad que se caracteriza por la indulgencia permite la indulgencia comparativamente libre de los impulsos humanos naturales y esenciales relacionados con divertirse y disfrutar de la vida. Una sociedad caracterizada por la moderación esencialmente reprime la gratificación de las necesidades y la controla a través de normas sociales firmes (Hofstede, 2014).

Al crear cualquier tipo de asociación a través de las fronteras entre compañías de diferentes países, es vital para la supervivencia y el éxito de la asociación que las dos compañías entiendan la cultura de cada una para reducir y quizás evitar cualquier conflicto en los procesos de decisión. Fabricación y las operaciones diarias de la asociación (Mintzberg, 2011). Suponiendo que una empresa con sede en Miami, Florida, quiere expandirse a Irlanda, un análisis de dimensión cultural muestra que Irlanda tiene atributos más masculinos que femeninos, por lo que la cultura irlandesa es más competitiva y agresiva; La cultura de Irlanda es muy individualista y le da más énfasis a sí mismo y a la familia inmediata. Además, en Irlanda, la gente acepta más lo desconocido y lo nuevo; y se considera que el poder se distribuye equitativamente (Simoneaux y Stroud, 2014). Esto genera una posible bandera roja para posibles choques entre una asociación comercial estadounidense y una irlandesa. En comparación con los irlandeses, los estadounidenses tienen menos flexibilidad para cumplir con las regulaciones y reglas. Las operaciones comerciales, por ejemplo, la implementación de contratos y el cumplimiento de los plazos pueden ser un problema importante entre Irlanda y los Estados Unidos (Hanson & Melnyk, 2014).

Vale la pena mencionar que los aspectos culturales que son pertinentes para la formulación de la estrategia incluyen primero, la naturaleza de la correlación entre el entorno y el hombre que influye en las actividades de recopilación de información esencial para la adaptación externa, y en segundo lugar la naturaleza de las correlaciones entre los individuos. lo que influye en los procesos y la estructura de la organización, es decir, la integración interna (Schneider, 2011). Las actitudes culturales hacia la relación entre el entorno y el hombre influyen en la forma en que las empresas responden y dan sentido a sus entornos, lo que afecta la naturaleza de la adaptación externa.

El proceso de gestión estratégica implica evaluar tanto las condiciones organizativas como las ambientales. Algunas de las principales variables ambientales que se toman en cuenta incluyen el gobierno, los sistemas económicos, las características de la industria y la competencia, y la estructura del mercado. Las principales variables organizativas que se toman en cuenta incluyen el clima y la personalidad del director ejecutivo (CEO), la estructura, la demografía del CEO, los valores del CEO, la cultura corporativa, así como los atributos gerenciales como la tolerancia a la ambigüedad, la orientación interpersonal y el lugar de trabajo. control (Akbar et al., 2012). Estas variables tienen un efecto en la forma en que la organización se alinea con su entorno (formulación de la estrategia) y el arreglo necesario en la empresa para la implementación de la estrategia. La cultura nacional de un país podría ser la variable crítica que media este proceso, ya que podría influir en la forma en que la empresa se relaciona con el entorno, además de las relaciones entre los individuos de la empresa (Schein, 2012).

La cultura nacional de un país influye enormemente en la estrategia adoptada por una empresa. Los elementos que contribuyen a la creación de la cultura nacional de un país incluyen la historia del país y el entorno físico del país. Hay varias instituciones que contribuyen a la formación de la cultura nacional, incluidos los medios de comunicación masivos, educación / religión / familia, y la empresa multinacional (Browaeys & Price, 2009).

En las empresas multinacionales, aparte de las culturas corporativas específicas, las diferencias en la cultura nacional son motivo de gran preocupación. Los japoneses, franceses, chinos, estadounidenses, brasileños, nigerianos, alemanes y suecos tienen una percepción diferente de varios valores, por ejemplo, el trabajo en equipo. También tienen una actitud diferente ante los procedimientos y la regulación y perciben el aspecto del tiempo de una manera diferente (Tsang, 2014). Tomar en cuenta estas diferencias le permite a uno explicar los motivos de colaboración, gestión o problemas de comunicación, y elegir el curso de acción apropiado. Según Kania (2010), los aspectos principales de las culturas nacionales que distinguen a las personas de diferentes países incluyen los siguientes: colectivismo versus individualismo; actitudes hacia el tiempo; actitud hacia los principios y regulaciones; estado alcanzado versus estado atribuido; actitud hacia el medio ambiente; y la percepción holística versus fragmentaria del mundo.

Las diferencias culturales pueden ser molestas para las organizaciones y los empresarios. El incumplimiento y la ignorancia de las costumbres nacionales y las regulaciones vigentes en una nación en particular podrían terminar en causar un delito involuntario a un cliente extranjero, romper negociaciones prometedoras u otros casos de errores sociales. Como tal, es muy importante que los empresarios y las organizaciones tengan un conocimiento profundo de las prácticas y las costumbres aplicadas en los negocios globales (Fombrun, 2012). Dos reglas cruciales que deben tenerse en cuenta son: (i) los visitantes de negocios internacionales deben observar y cumplir con las costumbres locales; y (ii) se espera que los vendedores en negocios internacionales se adapten a los compradores. Estas expectativas deben determinar las acciones de las organizaciones empresariales que operan en diversas condiciones culturales y constituyen la base sobre la cual desarrollar una estrategia de colaboración. Las diferencias culturales se reflejan en la conciencia acerca de cosas como las características y apariencia del producto deseado. Ser consciente de este tema, así como su consideración, es de gran importancia para la gestión de un negocio global (Su, Yang y Yang, 2012). En diferentes naciones del mundo, el mismo color puede tener significados totalmente diferentes; podría tener una representación nativa o religiosa con la que el empresario o la empresa de otro país no esté familiarizado.

La cultura nacional tiene un impacto en la estrategia de la organización y en la implementación de la estrategia y, en última instancia, puede resultar en el fracaso o el éxito del negocio. En esencia, todas las culturas nacionales tienen un impacto en las empresas tanto de manera negativa como positiva, según el negocio en particular, el ciclo económico, así como las estrategias específicas que se persiguen (Hammerich & Lewis, 2013). Las dinámicas culturales pueden descarrilar o permitir el desempeño dependiendo de estos diferentes factores. Es importante que la alta dirección de la empresa reconozca los factores culturales que tienen un impacto negativo en el rendimiento y los que podrían aprovecharse para fomentar un rendimiento superior (Hammerich & Lewis, 2013). Para formular una estrategia, una empresa necesita identificar e interpretar problemas estratégicos. En pocas palabras, la formulación de la estrategia implica recopilar e interpretar información para identificar problemas estratégicos. En este proceso, la empresa escanea, selecciona, interpreta y valida la información y establece prioridades entre los problemas. La cultura nacional del país podría influir en este proceso, ya que afecta la naturaleza de la relación de una empresa con su entorno y la naturaleza de las relaciones entre los empleados de una empresa (Schneider, 2011). Los problemas estratégicos que se identifican se priorizan de acuerdo con los criterios que son pertinentes para la empresa. Aun así, la utilización de la información está arraigada en las normas sociales, por lo que obtiene un valor simbólico en función de un determinado conjunto de creencias dentro de un conjunto específico de culturas (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

Si se trata de una gran empresa que persigue estrategias de crecimiento internacional o una pequeña empresa de nueva creación en sus fases iniciales de la curva de crecimiento, la cultura desempeña un papel vital para garantizar que la empresa no se desvíe del camino y siga en curso. Por lo general, impulsar y ejecutar un cambio estratégico efectivo es una prioridad de mediano a largo plazo para la administración de una empresa (Slater, Olson & Finnegan, 2011). Del mismo modo, la cultura corporativa de una empresa también se desarrolla con el tiempo, con una combinación de apoyo activo por parte de los principales líderes de la empresa y la cohesión y difusión voluntarias, ya que los propósitos y las creencias de la compañía se extienden a través de la jerarquía. Debido a la paciencia intrínseca que requiere la alta dirección de la compañía para impulsar un cambio estratégico y establecer una cultura enfocada, es realmente sensato que ambos, el cambio estratégico y la cultura con propósito, trabajen juntos y no en contra (Schein, 2012).

Las empresas que tienen un gran éxito en impulsar el cambio estratégico e implementarlo comparten los principios fundamentales de 3 mediante los cuales adoptan la cultura nacional y la utilizan en el proceso como facilitador. En primer lugar, estas empresas son conscientes de las diferencias en las culturas globales: este factor podría ser más pertinente y aplicable a las corporaciones multinacionales, aunque es igualmente aplicable a las pequeñas empresas de nueva creación que tienen ambiciosas aspiraciones de crecimiento. Por ejemplo, conocer la forma en que un trabajador en Malasia reaccionaría ante una nueva iniciativa estratégica en comparación con cómo reaccionaría un trabajador en los Países Bajos es de gran importancia en la ejecución de un cambio estratégico a nivel del suelo (Hanson y Melnyk, 2014). En esencia, implica que los aspectos generales de la estrategia deben modificarse para adaptarse a las formas de operación a nivel del mercado local. El segundo principio subyacente es reconocer lo que significa la cultura para diferentes pueblos: Cristian-Liviu (2013) informó que este segundo principio es más un desafío para las grandes empresas con escala que para las nuevas empresas de nueva creación. Dentro de una organización, la cultura implica cosas diferentes para diferentes individuos. Los cambios más amplios dentro de la empresa afectarían a los grupos de empleados de diferentes maneras y el aspecto cultural del cambio debe medirse cuidadosamente (Schwartz y Davis, 2011).

El tercer principio subyacente implica alinear las iniciativas de cambio estratégico con la cultura: las fusiones de Time Warner-AOL y DaimlerChrysler estaban en la misma industria, pero aún así no tuvieron éxito, ambas fracasaron. Evidentemente, esto ilustra los peligros de pasar por alto la cultura como un factor al planificar y ejecutar las iniciativas estratégicas de una empresa (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). Aunque tanto Chrysler como Daimler produjeron vehículos, los estilos de gestión y los procesos de colaboración en cada empresa fueron impulsados ​​en gran medida por su país de origen; Es decir, el ethos cultural alemán y americano. Estas etnias culturales de 2 nunca se reconciliaron y adaptaron en la organización fusionada y se enfrentaron todo el tiempo. En esencia, todas las formas de planificación estratégica deben tomar en la cultura como un factor que impacta el éxito, así como la mano de obra, las finanzas y las capacidades (Weick, 2014).

Bushardt et al. (2011) notó que a pesar de las presiones económicas para maximizar el crecimiento o la rentabilidad teniendo en cuenta el entorno competitivo cada vez mayor, a pesar de los avances tecnológicos de la estrategia sofisticada y los modelos de pronóstico, y a pesar del nivel creciente de competencia gerencial a través de la capacitación. y la educación, las empresas en diferentes países abordarían la tarea de formular su estrategia de manera diferente, reflejando las actitudes y valores culturales fundamentales. En otras palabras, dado el mismo tipo de negocio, en entornos similares, en países diferentes, la información se buscaría, seleccionaría, validaría e interpretaría y los problemas serían temas que se priorizarían de diferentes maneras. Aunque la decisión estratégica, que es esencialmente el resultado final, podría ser la misma, el proceso a través del cual se alcanza no sería el mismo (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Esto podría ser especialmente útil en situaciones en las que las empresas conjuntas cruzan las fronteras nacionales.

Conclusión

En resumen, la cultura nacional influye fuertemente en la estrategia de una empresa. La estrategia es considerada como un producto de la cultura, mientras que la cultura, por otro lado, es considerada como un producto de la estrategia. La cultura nacional tiene un impacto significativo en la estrategia de la organización y la implementación de esa estrategia, y podría eventualmente resultar en un fracaso o éxito del negocio. Las diferencias culturales pueden ser exasperantes para las empresas multinacionales. La falta de observancia y la ignorancia de las costumbres nacionales y el conjunto de leyes de un país podrían terminar en causar ofensas involuntarias a un cliente extranjero o incluso romper negociaciones prometedoras. Por lo tanto, es muy imperativo que las corporaciones multinacionales tengan un conocimiento profundo de las prácticas y las costumbres aplicadas en los negocios globales.

Referencias

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Trabajo citado

Mitchell Mielnik, La lista de hechos de Tennessee de Cultura e Historia, 50, 1 (2005). 53-61. Impresión.

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