Análisis de estudio de caso
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Resumen Ejecutivo

Quince años después de que Google tuviera un ascenso notable, la compañía comenzó a enfrentar aspiraciones impredecibles; Google Glass, que había sido desarrollado en beta abierta, comenzó a crear aplicaciones móviles y su web se hizo accesible desde el punto de vista de sus usuarios. Inicialmente, esto era puramente ciencia ficción, pero para el año 2014 el producto estaba en los estantes de las tiendas de la ciudad para la compra instantánea en colores y diseños personalizados. Los autos que conducían de la compañía también eran increíbles; porque habían cubierto millones de millas sin la asistencia de conductores en calles y carreteras. Se cree que este concepto era demasiado audaz. Esto se debe al hecho de que Google tenía planes para un elevador espacial en el que las empresas utilizarían para lanzar sus satélites a bajo precio. Sin embargo, este plan se archivó cuando se dio cuenta de que los materiales disponibles eran inadecuadamente fuertes (Aaker, 2010).

Estas oportunidades fueron un privilegio para Google, que disfrutaba explorándolas porque su negocio principal producía incansablemente el flujo de efectivo libre y las ganancias adecuadas. Al realizar un número increíble de búsquedas en los países desarrollados, capturó una gran parte de los fondos de los anunciantes. La publicidad a través de los motores de búsqueda había tenido éxito en las ventas de todo bien y servicio. De hecho, los anunciantes volverían a reinvertir; sin embargo, en el horizonte había muchos rumores.

Fundamentalmente, el movimiento del mercado hacia los dispositivos móviles fue una amenaza para la posición de Google. En lugar de realizar solicitudes y compras de información a través de búsquedas en Google.com, los usuarios usaban en su mayoría aplicaciones especializadas desde sus dispositivos móviles, lo que disminuía las ganancias que Google obtendría a través de las referencias apropiadas. Además, el proceso de publicidad en dispositivos móviles fue extraordinariamente inferior al de Google. Esto reflejó la falta de voluntad de pagar para llegar a los usuarios que ya no usaban escritorios (Berkun, 2010).

La compañía que ahora tiene su sede en Mountain View en California tuvo ingresos brutos de $ 59 mil millones, junto con un ingreso operativo de $ 15 mil millones en 2013. En el segundo trimestre de 2014, Google tenía empleados de 52, 000 con efectivo y equivalentes de más de $ 60, mil millones. Esta compañía que se inició en 1999 completó su IPO en 2004 a $ 86 por cada acción. Los precios de sus acciones fueron superiores a $ 570 en el tercer trimestre de 2014, lo que le dio a la compañía un valor de $ 390 mil millones en el mercado (Brooks, 2014).

En 2014, la compañía se benefició de un 67% de todas las búsquedas en Estados Unidos. Su principal competidor, que es Bing.com de Microsoft, solo logró un 19% de las búsquedas del mercado. Desde que tuvo su OPI, la compañía comenzó a lanzar una serie de productos que comenzaron a expandir su dominio más allá de su búsqueda en la web. Estos productos incluyen Google Checkout, Gmail, Google Docs, Google Maps, Google Fiber, Google Books y Google Finance. A pesar de que esta fue una estrategia para lidiar con la competencia desde dispositivos móviles, aún queda mucho por hacer como se explora en este documento. Al hacerlo, este documento adoptará un enfoque de análisis cualitativo con el fin de llegar a conclusiones sólidas.

Capítulo uno antecedentes del estudio de caso

A medida que la red mundial de palabras comenzó a expandirse, hubo un repentino crecimiento en la necesidad de servicios de búsqueda. Yahoo, que se encuentra entre los primeros servicios de búsqueda, escogió y organizó los sitios en categorías de editores humanos. La clasificación del directorio se hizo inminente con el crecimiento de la web. La tecnología que automatiza las búsquedas con rastreadores de software fue inventada por Alta Vista. Esto produjo un índice de búsqueda de contenido de página junto con algoritmos que clasificaron las páginas de relevancia según la frecuencia de las palabras clave. El algoritmo de Alta Vista fue agregado por yahoo como motor de búsqueda, sin embargo, reemplazó esto con Inktomi en 1998; esto empleó el procesamiento paralelo para proporcionar un índice más grande y una mayor tasa de procesamiento (Chad, 2003).

A medida que los desarrolladores de sitios web explotaban los algoritmos de búsqueda y repetían las palabras clave en estas páginas, las búsquedas arrojaban rápidamente listas inapropiadas que frustraban a los usuarios. En 1999, este problema fue abordado por dos estudiantes graduados de Stanford, Larry y Sergey. Su algoritmo en la clasificación de páginas admitía las páginas de referencia que se habían vinculado a diferentes páginas. Estos enlaces fueron una señal de que otros diseñadores de páginas percibieron que las páginas focales necesitaban atención. La importancia de las páginas focales se estableció por el número de sus enlaces entrantes (Neal, 2009).

En el año 1999, los dos estudiantes de Stanford realizaron su primera ronda de financiamiento para Google, que en ese momento era una empresa emergente y fueron apoyados por Kleiner Perkins y Sequoia, que siguen siendo firmas de capital muy influyentes. En 2000 Google sustituyó a Inktomi como el motor de búsqueda preferido por yahoo después de establecer 1 mil millones de páginas web. Para entonces, los ingresos de la compañía se derivaban principalmente del arrendamiento de su tecnología a Yahoo entre muchos sitios. Al principio, la empresa no participaba en publicidad y varios portales solo le proporcionaban resultados de búsqueda sin herramientas de comunicación. Por el contrario, la mayoría de los portales proporcionaron muchos complementos para ayudar a los usuarios a persistir, lo que produjo muchas visitas a las páginas e ingresos publicitarios enormes (John, 2005).

Un nuevo modelo surgió para monetizar listados pagados. Establecidos por una obertura y una adquisición de Yahoo, se convirtieron en anuncios de texto sucintos y se etiquetaron como enlaces patrocinados que aparecían contiguos o combinados con los resultados de la búsqueda. La oferta de palabras clave por parte de los anunciantes estableció la categorización de los anuncios en las páginas web. Los listados pagados se vendieron de forma característica por clic. Los anunciantes solo pagaban después de que los usuarios hicieran clic en sus anuncios. El éxito de la obertura se basó en una serie de factores; En primer lugar, desde el punto de vista de los especialistas en marketing, los clientes potenciales de los motores de búsqueda siempre investigaron los productos y servicios que habían previsto adquirir pronto. Los expertos en marketing estimaron que el 71% de las transacciones de comercio electrónico se derivaba de las búsquedas en la web, mientras que el 41% de estas búsquedas estaba motivado comercialmente. En segundo lugar, el ordenamiento de los listados pagados según el costo por clic generó ingresos considerables, ya que satisfacía numerosas necesidades de los usuarios (Page y Brin, 2004).

La declaración del problema

Con el crecimiento de Google surgieron varios desafíos tanto de los usuarios como de los anunciantes. Los anunciantes de Google a menudo presentaron quejas sobre los cargos que percibieron como inapropiados. Los anunciantes siempre estaban preocupados de ser abofeteados por los cargos. Este documento tiene como objetivo descubrir hasta qué punto la cultura organizacional de Google desempeña un papel para garantizar que la empresa aborde efectivamente los desafíos futuros. El caso de Google es un sueño hecho realidad para todos en el mundo empresarial. En su lanzamiento de 1998 en la Universidad de Stanford, la compañía ya había presentado un potencial y dos décadas más tarde, esto se ha hecho más que claro. Sus primeros beneficios se obtuvieron en 2001 y hoy en día no solo son mayores sino que aumentan cada año (Clutterbuck, 2003).

La generación de tales ganancias en estos tiempos económicos difíciles es envidiable, sin embargo, los desafíos se enfrentan a muchos desafíos futuros que deben abordarse más temprano que tarde para mantenerse a flote. Su considerable dependencia de los anuncios de un producto en su sitio web lo ha convertido en cambios vulnerables en el mercado. Esto se debe a que las ventanas de oportunidades en las que prospera están siendo vistas por sus competidores que ya se están curvando. Por lo tanto, la empresa necesita trabajar con elementos de la empresa más intangibles, como su cultura organizativa, ya que no se pueden copiar fácilmente. Siendo de naturaleza abstracta, puede ser difícil trabajar con la cultura organizacional, sin embargo, también podría ser un recurso crítico y proporcionar a la empresa una ventaja competitiva fundamental debido al hecho de que influye en áreas importantes, por ejemplo, atrae a los mejores empleados, promueve Innovación y asegura una fuerza laboral efectiva (Sullivan, 2013).

En segundo lugar, Google ha enfrentado mucha competencia de redes sociales emergentes como Twitter y Facebook. Facebook en particular es una gran amenaza dado que ha cerrado su plataforma para el motor de búsqueda de Google. El crecimiento de Facebook se ha dado cuenta de que la información ampliada se ha vuelto difícil para que Google la recupere en nombre de sus usuarios (Whit, 2007).

En tercer lugar, el cofundador de Larry Page Google fue nombrado recientemente como su CEO; Este es un gran desafío, ya que siempre es un problema potencial el crear un CEO dentro del rango y perfil de la compañía. Esto se debe a que, desde hace muchos años, sería difícil para los expertos percibir los cambios necesarios ya que no poseen la perspectiva externa.

En cuarto lugar, existe una gran necesidad de que Google asista a las autoridades de competencia de todo el mundo. Su situación actual es más como un monopolio y cualquier forma de regulación de fuerzas externas podría ser perjudicial en términos de costo y conveniencia. El mercado de los teléfonos celulares es el quinto y mayor desafío para Google; Android, que es el sistema operativo de Google, aún no se ha dado cuenta de su nicho en el mercado y la competencia se ha vuelto feroz. Sin embargo, si Google se adhiere a sus productos principales, tendrá el poder de concentrarse; si comienza a difundir sus actividades, esto le ayudará a evitar la complacencia (Blake y Steven, 2013).

Preguntas de investigación

  • Quince años después de que Google tuviera un ascenso notable, la compañía comenzó a enfrentar aspiraciones impredecibles. ¿Qué tan cierta es esta afirmación?
  • Google es muy ético y tiene un principio de responsabilidad social profundamente arraigado. ¿Qué tan cierta es esta afirmación?
  • Google ya ha dejado los océanos rojos y está operando en los océanos azules, donde obtiene muchos beneficios sin competencia. ¿Qué tan cierta es esta afirmación?
  • La adopción de un CEO externo fue un revés para la estructura organizativa cultural de Google. ¿Qué tan cierta es esta afirmación?

Objetivos

El objetivo de este documento es evaluar la estructura organizativa de Google en relación con los desafíos que ha afrontado a lo largo de los años y elaborar modelos de gestión estratégica que puedan garantizar que mejore su rendimiento. El documento también explorará los desafíos que Google ha enfrentado a lo largo de los años y brindará posibles soluciones. Además, proporcionaría un plan de negocios que se puede utilizar para implementar las soluciones a los problemas de Google.

objetivos

  • Para descubrir si Quince años después de que Google tuviera un ascenso notable, la compañía comenzó a enfrentar aspiraciones impredecibles.
  • Investigar si Google es muy ético y tiene un principio de responsabilidad social profundamente arraigado.
  • Para explorar si Google ya ha dejado los océanos rojos y si está operando en los océanos azules, donde obtiene muchos beneficios sin competencia.
  • Analizar si la adopción de un CEO externo fue un revés para la estructura organizativa cultural de Google.

Capítulo dos caso breve

Con el crecimiento de Google, sus cofundadores fueron guiados por sus capitalistas de riesgo y comenzaron a buscar un ejecutivo experimentado para ayudar a liderar la compañía. Erick Schmidt, ex director de tecnología de Sun Microsystems y luego CEO de Novells, se unió a la compañía como CEO en 2001. Esto empujó a los cofundadores a asumir la presidencia de productos y tecnología. Inicialmente, la dirección de la empresa había rechazado una oferta pública; La presión era insuperable para los empleados e inversores con opciones para acceder a la liquidez. Se anunció una salida a bolsa en 2004; sin embargo, en su prospectiva Página hizo comentarios únicos de que la compañía no era de naturaleza tradicional y no quería convertirse en una (Farmer, 2008).

Google ha tenido mucha presión para participar en otras actividades comerciales aparte de la publicidad para no cerrar la tienda si sus competidores dominan su juego, como fue el caso con IBM. Desde entonces, la compañía ha comenzado a alojar videos y libros, aplicaciones de comunicación, teléfonos móviles y tabletas, así como aplicaciones de productividad. Otros productos incluyen el navegador web Chrome de Google que permitía a los usuarios solicitar sitios web con direcciones, Google Checkout permitía a los usuarios realizar pagos seguros en línea (Hartley, 2010).

Preposición de valores

Expansión De Productos

Hay varias maneras en que Google podría expandir sus productos, por ejemplo, a través de adquisiciones, fusiones e incluso extensiones de línea. Tanto como es prudente diversificar en una nueva línea de productos que se adhieren al producto principal, también ofrece siempre el poder de enfoque. Sin embargo, la investigación y el desarrollo (I&D), junto con la innovación, garantizarán que la empresa no se vuelva complaciente. Dado que las ganancias de Google provienen principalmente de la publicidad, muchos inversores se han preocupado de que seguirá siendo una compañía de publicidad toda su vida disfrazada de una empresa de tecnología. El 5% de sus beneficios proviene de las ventas de sus aplicaciones de Google; sin embargo, esta empresa se enfrenta a la competencia de la versión de la palabra 2010 de Microsoft (Herman, 2011).

Competidores e Innovación

Google creó Buzz, una red social para contrarrestar a Facebook, pero esto ha llegado a un callejón sin salida ya que no tiene seguidores. Las dos compañías compiten por el nicho de mercadeo en línea personalizado a pesar de que sus servicios difieren enormemente. Facebook se enfoca en las redes en línea, mientras que Google se concentra en una serie de necesidades de servicios en línea que son fundamentales para él, es el motor de búsqueda Google.co m.

Tanto como los dos no ofrecen productos similares y, por lo tanto, no son esencialmente competidores, el hecho de que Facebook no haya permitido a Google buscar en sus sitios web es un gran desafío para Google. Esto se debe a que Google puede encontrar cualquier cosa para sus usuarios y ahora que Facebook con tantos seguidores le ha negado el acceso, es un gran revés.

En consecuencia, mientras Facebook siga siendo la principal red social del mundo y continúe manteniendo la privacidad de su plataforma digital, Google no podrá reclamar ser parte de los ingresos provenientes de los sitios de redes sociales. Es probable que la promoción de una cultura innovadora resuelva este problema al sincronizar y superar a otras compañías a través de la provisión de méritos económicos (Morrison, 2006).

La gestión

Es un gran desafío para la compañía nominar a un CEO entre sus filas. Es ventajoso porque este tipo de CEO conoce muy bien tanto a los empleados como a la organización. Esto incluye el ir a las personas, las líneas de autoridad y las reglas tácitas. Además, el CEO no tiene que usar el tiempo y la energía para formar una ética para ganarse a la gente, dado que los empleados de la compañía ya lo conocen. Aparte de eso, aumenta la motivación, ya que los empleados deben saber que son importantes. Sin embargo, el CEO puede verse afectado por las emociones personales dado que está profundamente involucrado en la historia de la compañía. Dado que el CEO actual es el cofundador de Google, este riesgo es extremadamente alto. Larry Page se enfrenta a la ardua tarea de administrar una cultura que es parte integral de su persona y se arriesga a ser cautivado por el status quo que creó (Rogers, 2003).

Ética y monopolios

Las autoridades en la competencia internacional son una gran amenaza para Google. Esto se debe a que pueden regular el poder de una compañía en contra de su voluntad y, si se ignoran sus instrucciones, podrían imponer fuertes multas. Si se percibe a Google como un monopolio, esto daría lugar a cambios forzados que reducirían su autonomía. Sin embargo, una compañía que ha tenido mucho tiempo en un estado de monopolio tiende a volverse presuntuosa, complaciente y conservadora (Schein, 2010).

Confianza y seguridad

El mercado de teléfonos celulares es una gran preocupación para Google. Habiendo comenzado en el mercado de software, el mercado todavía tiene la intención de permanecer allí. La producción de los mejores teléfonos inteligentes no está en su nicho ya que este es el mercado de hardware. Sin embargo, la compañía ha producido un sistema operativo competitivo llamado Android que le ha permitido a los sistemas operativos de Microsoft y Apple correr por su dinero. Esto se debe a que posee una tienda de aplicaciones para Android market que se basa en tecnología de código abierto. Esto significa que cualquier persona puede encontrar herramientas para desarrollar estas aplicaciones en línea y así realizar numerosas aplicaciones. El número de aplicaciones se ha expandido rápidamente a lo largo de los años en comparación con otras tiendas de aplicaciones, lo que hace que Android Market sea la tienda de aplicaciones con el mayor número de aplicaciones. Sin embargo, esto tiene el riesgo de que cualquiera genere un virus en forma de un juego gratuito. Por lo tanto, Google tiene la obligación moral de ganarse la confianza de sus usuarios. Solo puede hacerlo demostrando que sus servicios son creíbles y responsables (Sullivan, 2013).

Capitulo tres los problemas

Google enfrenta muchos otros desafíos además de los mencionados en el Capítulo dos. La empresa, ya sea en su nicho de publicidad o tecnología, opera en un entorno muy volátil que está sujeto a continuas innovaciones para que sobreviva en este entorno, debe tener la capacidad de adaptarse primero y rápidamente. A pesar de que la compañía está creciendo rápidamente, todavía necesita permanecer en una mentalidad optimista. Prosperó muy rápido porque comenzó cuando no había sustituto para su motor de búsqueda, por lo que ganó una gran parte de la cuota de mercado sin esfuerzo (Tellis, 2002). Los clientes se han acostumbrado a su marca y, por lo tanto, la utilizan por costumbre y no por razón. Google ahora tiene el desafío de retener a sus clientes porque hoy en día existen otras opciones utilizables en el mercado. La compañía ya está gastando una enorme suma de dinero en marketing para hacer frente a esta amenaza. Este documento presupone una perspectiva funcional sobre la cultura de Google como organización y propone utilizar dos modelos para resolver sus problemas de expansión y competencia, que son la teoría cultural de Hofsted y la teoría del círculo de innovación (Kirkpatrick, 2007).

Los modelos / teorías / herramientas de planificación que se utilizarán para analizar el caso

Teoría cultural de Hofsted

Se ha encontrado que la cultura nacional afecta las actividades comerciales fundamentales que van desde el desempeño del grupo hasta la estructura de capital. La conciencia cultural podría lograr grandes éxitos para los negocios globales, mientras que su ausencia podría darse cuenta de su fracaso. Geet Hofsted investigó una serie de cuestiones relacionadas con las disparidades culturales. Su modelo se basó en un estudio realizado con empleados de IBM en más de los países 50. Se le ocurrieron cinco dimensiones que significaban disparidades entre varias culturas nacionales. Incluyen; Orientación a largo plazo, distancia de poder, masculinidad / felinidad, evitación de incertidumbres e individualismo / colectivismo (Hofstede, 2005).

La distancia de poder tiende a definir cómo se comprende y acepta la desigualdad social en varias culturas. Hofstede (2005) muestra cómo en las culturas a distancia de gran potencia existe la crianza de niños con mayor énfasis en el respeto por los ancianos que generalmente se mantiene hasta la edad adulta. Por lo tanto, en Google, que es empleados más centralizados, como un estilo de liderazgo autocrático donde los subordinados esperan órdenes de arriba, sin embargo, hay brechas salariales evidentes en la estructura jerárquica. Sin embargo, en las culturas de baja potencia, las personas que rechazan la desigualdad la toma de decisiones implica consultar a los empleados, lo que solo puede hacer un líder liberal y con recursos.

El individualismo es donde las personas prefieren involucrarse con grupos sociales poco estructurados donde la importancia se basa en el yo y en la independencia. En las organizaciones individualistas, como los empleados de Google, se debe permitir que la autonomía funcione libremente y siempre deben desear un trabajo desafiante. Esto se percibe como más crítico que cualquier otra relación, ya que les ayuda a realizar la auto actualización. En las culturas organizativas colectivistas, las estructuras de gestión son responsables de los empleados de la organización y la cohesión colectiva.

Hofstede percibe la masculinidad como un representante de diferentes roles de género donde los hombres tienen una inclinación hacia las recompensas, el éxito y la competencia. Las mujeres, por otro lado, se concentran en valores sensibles como la modestia y la calidad de vida. Los gerentes son más seguros de sí mismos e influyentes en las culturas masculinas. Los gerentes más perspicaces que confieren disputas y mejoran la participación son criados en culturas femeninas. La prevención de la incertidumbre es el nivel por el cual las personas en una cultura perciben que están amenazadas mientras se encuentran en circunstancias desconocidas. En casos de altos niveles de incertidumbre, la mayoría de las personas optan por configuraciones estructuradas completas con reglas y políticas establecidas. El trabajo duro se abraza con un alto sentido de ansiedad entre los empleados. En la debilidad de la incertidumbre, las reglas de evitación solo existen cuando es necesario porque crean temor e incomodidad. Las personas en estas culturas son más relajadas y, por lo tanto, trabajan a su propio ritmo. La orientación a largo plazo define el grado en que las personas tienen una perspectiva dinámica y basada en el futuro en lugar de centrarse en las ocurrencias presentes y anteriores (Hofstede, 2005).

Teoría del círculo de innovación

Los siete círculos de la teoría de la innovación resaltan el hecho de que para obtener la innovación se requieren varios mecanismos de innovación conectados basados ​​en principios de innovación sólidos a nivel corporativo, pero estrechamente relacionados con el mercado y los clientes. Todos enfatizan que obtener excelencia en la innovación no se trata de concentrarse en él como un producto, sino como un mecanismo que exige una estructura corporativa optimizada (Bendell, 2009).

El modelo sostiene que la innovación siempre debe estar arraigada en el mercado. Y todas las innovaciones deben basarse en principios sólidos como: Competencias, cultura, estructura y estrategia. Sin embargo, el crecimiento facilitado por la innovación solo se produce después de que los cinco círculos de implementación y aprendizaje, las ideas, la planificación, la evaluación y la creación de prototipos se ponen en marcha, incorporados en el mercado, donde se basan en los fundamentos y se conectan y se superponen entre sí en el entorno. Creación de un ciclo de desarrollo, continuo y aprendizaje.

Modelo de crecimiento de Greiner

El modelo de crecimiento de Greiner sostiene que el intervalo de empate de disolución de cada revolución establece si una empresa llegará a la siguiente fase de evolución o no. El final de cada fase de crecimiento es el comienzo de la crisis en estas fases. Esta teoría tiene cinco fases, la primera es la dimensión evolutiva, donde la empresa experimenta un crecimiento estable y tranquilo, la segunda es la dimensión revolucionaria donde cada fase desencadena una nueva fase. El futuro de una empresa como Google es más probable que esté determinado por fuerzas externas en lugar de su historia. La empresa tiende a llegar a un punto de ruptura cuando la presión y la acumulación en una fase son tranquilas, mientras que la revolución se está generando para establecer dinámicas radicales en la cultura organizacional (Flamholtz, 2000).

La estructura organizativa que cambia resuelve los desafíos en ese momento y prepara la infraestructura para los posibles desafíos futuros. Las estructuras organizativas que se encuentran en fases de crecimiento probablemente se adaptarán a las nuevas circunstancias en el proceso de establecer nuevas fases. Las revoluciones son los momentos en que la compañía está en un punto de gran agitación en su vida. Por ejemplo, las estructuras centralizadas pueden, en un punto, requerir la descentralización. Además, la naturaleza de las soluciones de una empresa para cada período revolucionario establece si se mueve a la siguiente etapa de crecimiento evolutivo (Greiner, 1972).

Estrategia de océano azul

Este modelo opina que la forma en que las empresas pueden sostener su desempeño no es compitiendo en industrias que están superpobladas, sino que se trata de crear océanos azules de espacios de mercado sin oposición. La investigación ha confirmado que no hay empresas increíbles permanentes de la misma manera que no hay industrias increíbles permanentes. La estrategia del océano azul es, por lo tanto, un desafío para Google para salir de la competencia sangrienta en el océano rojo y crear un espacio de mercado indiscutible que realizará una competencia irrelevante (Tellis, 2002).

En lugar de dividir la demanda actual y, en su mayor parte, cada vez más reducida, los puntos de referencia de los competidores de Blue Ocean buscan aumentar la demanda y hacer que Google se aleje de la competencia. Por otro lado, la dura competencia en los océanos rojos limita el crecimiento y la rentabilidad. Existen amplias oportunidades de crecimiento en los océanos azules y no solo son rentables sino también de naturaleza rápida. En algunos casos, la compañía podría crear una industria completamente nueva, sin embargo, en la mayoría de los casos, los océanos azules están demarcados de los océanos rojos cuando una industria existente tiene sus límites alterados por una compañía (White, 1981).

Capítulo cuatro hallazgos del análisis (uso de las herramientas)

Teoría cultural de Hofsted de Google

Los profesionales de Google que vienen con varios programas para vencer a la competencia de servicios móviles, como Google Maps, Android, así como el alojamiento de videos y libros, enfrentan desafíos de diseño en numerosas culturas en todo el mundo. Lo peor de esto es que tienen pequeñas herramientas en las que pueden confiar para obtener orientación. El hecho de que Google ofrezca sus productos en la web mundial le ha permitido crecer de manera exponencial más allá de su sede de Mountain View en California (Yunker, 2003). La compañía ahora vende la mayoría de sus productos más allá del USB en sus fronteras.

La construcción de sistemas para sus mercados ahora rápidamente globales y audiencias diversas ha planteado desafíos que, de ser abordados, realizarán diseños intensivos no culturales con posibles consecuencias duras y costosas (Aykin, 2005; Yunker, 2003). Windows 95 cometió un error evidente que indicaba que el área disputada de Jammu Kashmir no estaba en India, lo que provocó que el gobierno indio prohibiera el software (Brown, 2004).

Si Google tiene que diseñar productos culturales sensibles y adecuados, debe comprender a las audiencias en culturas específicas. La investigación de Google sobre diseños que tienen interfase entre usuarios culturales se ha concentrado en evaluar los diseños actuales y en tratar de comprender sus disparidades perceptibles en forma de modelos culturales. Por ejemplo, esta estrategia ha estado en la comparación de sitios web de diferentes países (Gould, Zakaria y Yusof, 2000; Callahan, 2005) al tiempo que explica cómo diferentes países aceptan y adoptan sus tecnologías (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry y Johnson, 2004; Barnett y Sung, 2005; Maitland y Bauer, 2001). A pesar de que esta estrategia ha llevado a una mayor comprensión de la cultura junto con el diseño i9nterphase, aún hay más que Google necesita hacer. El modelo cultural de Hofstede (2005) se está aplicando para comprender y resolver mejor este problema.

Teoría del círculo de innovación virtuosa de Google

La teoría del círculo de innovación se puede aplicar a Google en términos de compatibilidad con la neutralidad de su red. El círculo virtuoso se deriva del concepto de que a medida que crece su contenido y las aplicaciones de software, genera demanda de suscripciones a Internet que generan los ingresos de la empresa que se invierten en su infraestructura. Por ejemplo, Google comenzó a alojar contenido cuando adquirió You Tube en 2006 a $ 1.6 mil millones. Si bien la búsqueda principal de la empresa incluyó los materiales indexados que se colocaron en los sitios de otras compañías, la adquisición de You Tube lo colocó en el rol de host de contenido donde almacenaba los materiales en sus servidores (Yunkers, 2003).

Este alojamiento proporcionó a la empresa contratiempos legales que alegaban que infringía los derechos de autor cuando tenía videos no autorizados que se publicaban en sus servidores sin la autenticación de los titulares de derechos. Sin embargo, You Tube se hizo aún más popular con casi 6 mil millones de visitas al final de 2008. Se manejó solo con 41% de todas las transmisiones de video en línea. Los analistas reconocieron la decisión de Google de retener la mayoría de los anuncios de video de You Tube en espera de la confirmación del derecho a difundirlos, ya que esto protegió a Google de posibles responsabilidades.

En primer lugar, esta estrategia tuvo enormes pérdidas, la empresa perdió alrededor de $ 469 millones en 2009 debido a los bajos ingresos de publicidad, junto con los altos costos de ancho de banda. Sin embargo, a partir de 2012, la compañía había obtenido el derecho de mostrar anuncios en todos los videos de 2013. Los ingresos de la compañía solo con You Tube habían hecho clic en $ 5 mil millones. La compañía comenzó a alojar e incluso buscar copias digitales de cualquier libro. Por 2010 ya tenía más de 1 millones de libros a los que las personas podían acceder en sus servidores. Sin embargo, esto atrajo de nuevo litigios a los propietarios de derechos marginados; los tribunales consideraron que la práctica de Google era un uso justo sin infringir los derechos de autor, ya que solo mostraba brevemente extractos y no copias completas de estos libros. Estos casos están en curso en varios países hoy con la decisión final pendiente sobre este asunto (Sullivan, 2013).

En 2009, la compañía presentó sus listados pioneros pagados que se vendieron en el costo por impresión. En 2002 adoptó el costo de las inserciones por clic. Pronto se convirtió en una gran amenaza para las propuestas de Yahoo, ya que yahoo se había negado a comprarla por $ 1 millones en 1998. Estaba entre los diez sitios web más visitados en los EE. UU. En 2001 con más de 24 millones de visitantes por mes, pero no estaba haciendo nada. Publicidad de sus servicios. Finalmente, la participación de yahoo en el mercado se redujo a un 17% insignificante en comparación con el 66 de Google por 2009. Google prevaleció en una serie de acuerdos fundamentales, por ejemplo, pagando espacio publicitario para expulsar a sus rivales en el mercado, como Microsoft, que pagó a AOL $ 1 mil millones porque creía en el poder de la innovación virtuosa.

Modelo de crecimiento de Greiner de Google

Con el crecimiento de Google, los fundadores decidieron en 2001 contratar a un CEO para gestionar los asuntos de la compañía en su nombre. Esta evolución fue seguida por una revolución de la administración de la compañía que votó en contra de una oferta pública. Sin embargo, se ejerció más presión para que los empleados e inversionistas recibieran liquidez. En los primeros años de la compañía, sus fundadores principales inculcaron valores corporativos únicos. Sin embargo, se encontraron con reacciones mezcladas del público interesado. Los cambios estructurales en la vida de Google como empresa han traído varios desafíos, pero se han debilitado a través de un cambio en su estilo de gestión y la adaptación de las teorías modernas de gestión que le han permitido un crecimiento continuo en un entorno competitivo (Schein, 2010). No seas malvado, la compañía no podía anunciar armas ni alcohol, pero aceptaron anunciar productos de vino. Esto se consideró no ético porque se cree que el vino es una bebida alcohólica. Algunos analistas criticaron la autenticidad de los rankings de página, sin embargo, Page aclaró que la compañía no manipula estos resultados para ubicar a sus socios en una posición más alta, ya que no se puede comprar un rango de página mejor.

La estrategia del océano azul de Google

Después de haber estado en el océano rojo durante mucho tiempo, donde enfrentó mucha competencia de Yahoo, Google decidió mudarse al océano azul mediante el pago de espacios publicitarios. Además, lanzó una herramienta de búsqueda personal que permitía a las personas ordenar los resultados a través de la evaluación de las búsquedas y los clics realizados por los usuarios. Esto también proporcionó un historial de búsqueda que indicaba los logros de los usuarios en búsquedas anteriores con enlaces a los resultados a los que habían accedido. Estableció docenas de oficinas a nivel local y en el extranjero para llegar a los usuarios de todo el mundo y atraer a más anunciantes. En consecuencia, las empresas estadounidenses gastan más de $ 88 mil millones en anuncios de Goole anualmente (Aykin, 2005).

Google Analytics se configuró para ayudar a los anunciantes a mejorar sus funciones y rastrear las palabras clave que eran más rentables. Estos son algunos de los refinamientos que hicieron que Google se moviera hacia el Océano Azul ganando mucho más que lo que ganaban sus rivales más cercanos. Por 2005, la compañía había expandido este margen en ganancias en 38%, mientras que ganó 60% de anuncios pagados yahoo seguido de un 22% insignificante por 2005. Las razones por las que se dio cuenta de este movimiento incluyeron el hecho de que mejoró en el principal de Overture de la clasificación de listados pagados utilizando ofertas al considerar la relevancia de estos listados. Los anunciantes dejaron Overture y se unieron a Google cuando se dieron cuenta de que había aumentado su tráfico y, por lo tanto, había reducido las ofertas mínimas (Aaker, 2010).

Recomendaciones del Capítulo Cinco

Dado que Google ha vencido a todos sus competidores, debería aumentar el margen en sus ganancias a su competidor más cercano al ramificarse en nuevas áreas. Por ejemplo, puede transformarse en un portal completo como Yahoo y MSN a través de la agregación de contenido a plataformas temáticas. La compañía también debe ampliar sus funciones de pago que facilitan las transacciones. No debe dejar de desafiar el dominio de Microsoft sobre el mercado de PC mediante el desarrollo de más software que pueda competir con Office y Windows.

La compañía también debe construir un almacén que pueda almacenar los bienes del vendedor e intentar entregas el mismo día. Para asegurarse de que está en beneficios sin 'aguas azules' de los competidores, debe reinvertir en sus nuevos productos, como los autos que conducen por sí mismos y el vidrio de Google. Google ha sido bautizada como la empresa de más rápido crecimiento en la historia mundial; Sin embargo, sostener esto es un problema importante. Para asegurarse de que no se marchita, debe hacer lo que está consagrado en su primer principio fundamental: ganar dinero sin necesariamente hacer el mal (Barnett, 2005).

La empresa debe comenzar a pensar en nuevas formas de hacer dinero; Debería proponer estrategias para enfrentar los desafíos emergentes. Debería estar en posición de percibir nuevas oportunidades en línea con el director del océano azul. A pesar de sus increíbles logros, los copanybis se enfrentan a una amplia gama de desafíos y ahora se está haciendo difícil hacer las cosas de manera efectiva debido a la naturaleza gigantesca de la empresa. La compañía se volvió tan grande que atrajo los litigios de los agentes del gobierno que querían dividirlo en 2008 cuando contrataron a investigadores para que investigaran su acuerdo para publicar anuncios en Yahoo y cómo ha logrado dominar la industria publicitaria.

Sin embargo, si Google no sella sus lagunas internas, podría perder la confianza de sus clientes una vez que comience a utilizar mal sus datos o comience a capitalizar la indispensabilidad de sus clientes como un estrangulamiento para ganar dinero extra mediante el cobro de ellos. En caso de problemas éticos, la compañía debe responder al público a través de su CEO en lugar de a través de las empresas de relaciones públicas. La empresa debe invertir en sus clientes, por ejemplo, lo que está haciendo a través de Google y tiene el sentido de que puede permitirles formar sus propias empresas para construir relaciones (Berkun, 2010).

En relación con la teoría cultural de Hofstede, Google debe comenzar a apoyar a la minoría en la sociedad para que a su vez puedan sentirse apreciados y participar profundamente en las actividades de Google. Cuando la empresa se convierta en parte de la vida de sus empleados, comenzará a ganar más significado en lugar de ser un lugar de trabajo. Sus empleados se enredarían más en sus asuntos con más pasión para obtener los objetivos estratégicos a largo plazo de la compañía. Esto es así porque no es fácil lograr empleados eficientes a través de estructuras y reglas organizativas.

Google como IBM, que dependía de los marcos de computadora en los 90, enfrenta el desafío de depender de los ingresos de publicidad de un producto y es probable que se duerma pensando que todo está demasiado bien. Como dato importante, IBM estaba en el océano azul grandes ganancias sin competencia. Google está en esta liga solo en 2008 ya que tuvo 71% de búsquedas en EE. UU. Y 97% en búsquedas en el Reino Unido. Al adquirir Double Click en 2008, logró controlar el 70% de la publicación de anuncios en línea y 25% v de los ingresos de anuncios de Internet.

Sus ingresos superaron a los del canal de televisión más grande del Reino Unido en 2008. La empresa ya no tiene en cuenta la cantidad de servidores que tiene, ni millones ni la cantidad de páginas que supervisa. Yahoo y SN, que una vez fueron Kings en la colina en línea, ahora están en contraste. En comparación con los dos, Google no es y no es probable que se convierta en un portal. Dado que va a la gente es una plataforma de red (Blake, 2013).

Sin embargo, por mucho que la empresa defienda la innovación como muy crítica, no ha innovado en el pasado reciente y esto podría ir en contra de ella a menos que se tome en serio de acuerdo con la teoría del círculo de innovación virtuosa que adoptó en su inicio. La administración de Google puede desencadenar la innovación al encontrar formas eficientes de motivar a sus empleados a trabajar duro. Si la fuerza de trabajo se siente motivada, su mentalidad se volvería autocomplaciente y esto puede lograrse si la gerencia adopta una actitud liberal en la que debería creer en los empleados para que realicen su trabajo de manera independiente y efectiva.

Por otro lado, si la administración controla estrictamente a sus empleados, podrían volverse pasivos en ausencia de supervisión, lo que podría ir en contra de los objetivos de la compañía. Esto está en línea con el dominio de distancia de poder de la teoría cultural de Hofsted, donde en las culturas de distancia de bajo poder las personas evitan la desigualdad y la toma de decisiones implica consultar a los empleados, lo que solo puede hacer un líder liberal y con recursos. La compañía abolió su estructura centralizada y adoptó una estructura de poder descentralizada para garantizar que todos estén involucrados en la toma de decisiones (Brown, 2004).

La administración de la compañía de Google mostró esta iniciativa cuando impregnó a la mayoría de sus empleados una gran cantidad de autogestión. A los empleados se les ha ofrecido 20% de sus horas de trabajo para hacer sus propios proyectos. Bautizados los proyectos de mascotas, esta iniciativa ha demostrado que los empleados de la empresa son capaces de administrarse a sí mismos. El resultado de este proyecto pertenece legalmente a Google y los empleados han sido motivados para ser innovadores, ya que se ha incrementado el número de personas que dan vida a sus ideas (Callahan, 2005).

Esto está en línea con la teoría innovadora del ciclo que sostiene que el crecimiento facilitado por la innovación solo se produce después de que se inician los cinco círculos de implementación, ideas, planificación, evaluación y creación de prototipos, integrados en el mercado, donde se basan en el mercado. los fundamentos y conectar y superponerse entre sí en la creación de un ciclo de desarrollo, continuo y de aprendizaje (Maitland y Bauer, 2001).

Google también debe ser éticamente responsable para continuar atrayendo clientes en todo el mundo. La empresa, a través de su lema de no hacer el mal, se percibe como éticamente responsable, lo que le ha ayudado a atraer trabajadores ingeniosos y mejorar su reputación. Sin embargo, no debería considerarse como ético solo por su valor de marketing, sino que debería implementar este hecho en el terreno. Tanto como el eslogan de Google: no hacer el mal suena bien, es de naturaleza pasiva y no provoca acciones morales reales (Brooks, 2014).

Tanto como es conocido por el buen bienestar de los empleados, se sabe que tiene políticas fiscales negativas. Al igual que muchas multinacionales, tiende a evaluar los regímenes fiscales en diferentes naciones para obtener las tasas de impuestos favorables que ha mantenido a una tasa de 2.4. Dado que la responsabilidad social corporativa es válida para todas las partes interesadas, esto no es moralmente correcto. La empresa debe interrumpir sus procedimientos de evasión de impuestos para evitar ser pintada con la luz equivocada (Bendell, 2009).

Plan de Negocios para Google

Cuestiones y objetivos Plan / Enfoque Fecha
Teoría cultural de Hofsted Más descentralización de la estructura de gestión mediante la adopción de una estructura organizativa horizontal 29 de septiembre 2015
Teoría del círculo de innovación virtuosa Aumentar el tiempo asignado a los empleados para hacer sus propios inventos. 15th octubre 2015
Modelo de crecimiento de Greiner. Asegúrate de que haya una transición perfecta del período de evolución al período de revolución 15 de noviembre 2015
Estrategia de océano azul Compra todas las plataformas de publicidad de yahoo y MSN. 15th octubre 2015

Referencias

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