Analyse d'étude de cas
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Résumé

Quinze ans après la montée remarquable de Google, la société a commencé à faire face à des aspirations imprévisibles. Google Glass, qui avait été développé en version bêta ouverte, a commencé à créer des applications mobiles et son site Web a été rendu accessible aux yeux de ses utilisateurs. Au début, il s’agissait uniquement de science-fiction, mais dès l’année, le produit 2014 était déjà disponible dans les magasins des centres-villes pour un achat instantané dans des couleurs et des motifs personnalisés. Les voitures autonomes de la société étaient également incroyables; car ils avaient parcouru des millions de kilomètres sans l’aide des chauffeurs des rues et des autoroutes. On croit que ce concept était trop audacieux. Cela découle du fait que Google avait prévu un ascenseur spatial dans lequel les entreprises pourraient lancer leurs satellites à moindre coût. Cependant, ce plan a été mis de côté quand on s'est rendu compte que les matériaux disponibles n'étaient pas assez solides (Aaker, 2010).

Ces opportunités étaient un privilège pour Google, qui a eu plaisir à les explorer car son activité principale produisait sans cesse des flux de trésorerie disponibles et des bénéfices suffisants. En effectuant un nombre incroyable de recherches dans les pays développés, il a permis de récupérer une part considérable des fonds des annonceurs. La publicité via les moteurs de recherche avait réussi à vendre chaque bien et service. En fait, les annonceurs reviendraient pour réinvestir; pourtant à l'horizon il y avait beaucoup de grondement.

Fondamentalement, l'évolution du marché vers les appareils mobiles était une menace pour la position de Google. Au lieu de faire des demandes d’informations et des achats en effectuant des recherches sur Google.com, les utilisateurs utilisaient principalement des applications spécialisées à partir de leurs appareils mobiles, ce qui réduisait les profits que Google réaliserait grâce à des renvois appropriés. En fin de compte, les revenus publicitaires de la société seraient remarquablement réduits. En outre, les processus de publicité sur les appareils mobiles étaient nettement inférieurs à ceux de Google. Cela reflétait la réticence de payer à atteindre les utilisateurs qui n’utilisaient plus les ordinateurs de bureau (Berkun, 2010).

La société, qui est maintenant basée à Mountain View en Californie, a réalisé un chiffre d’affaires brut de l'ordre de 59 milliards de dollars, associé à un résultat opérationnel de 15 milliards de 2013. Au deuxième trimestre de 2014, Google employait des employés de 52, 000 dont les liquidités et les équivalents dépassaient les milliards de dollars 60. Cette société qui a été créée sur 1999 a réalisé son introduction en bourse sur 2004 à 86 $ pour chaque action. Le cours de ses actions était supérieur à 570 au troisième trimestre de 2014, ce qui lui a valu une valeur de milliards de 390 sur le marché (Brooks, 2014).

Sous 2014, la société a bénéficié d’un pourcentage de 67 de toutes les recherches américaines. Son principal concurrent, Bing.com, de Microsoft, n’a géré qu’un maigre 19% des recherches sur le marché. Depuis son introduction en bourse, la société a commencé à lancer un certain nombre de produits qui ont commencé à élargir son domaine bien au-delà de sa recherche sur le Web. Ces produits incluent Google Checkout, Gmail, Google Documents, Google Maps, Google Fibre, Google Livres et Google Finance. Comme il s’agissait d’une stratégie pour faire face à la concurrence des appareils mobiles, il reste encore beaucoup à faire, comme nous l’avons expliqué dans le présent document. Ce faisant, le présent document adoptera une approche qualitative d’analyse afin de dégager des conclusions valables.

Chapitre un contexte de l'étude de cas

Au fur et à mesure que le mot Web mondial commençait à se développer, le besoin de services de recherche augmentait soudainement. Yahoo, qui figure parmi les premiers services de recherche cueillis et organisés en catégories d’éditeurs. La classification de l'annuaire est devenue imminente avec la croissance du Web. La technologie qui automatise les recherches à l'aide de robots d'exploration de logiciels a été inventée par Alta Vista. Cela a généré un index interrogeable sur le contenu des pages, ainsi que des algorithmes permettant de classer les pages de pertinence en fonction de la fréquence des mots clés. Yahoo a ajouté l'algorithme d'Alta Vista comme moteur de recherche, mais l'a remplacé par Inktomi dans 1998; ceci a employé un traitement parallèle pour fournir un indice plus grand et un taux de traitement plus élevé (Tchad, 2003).

Comme les algorithmes de recherche étaient exploités par les développeurs de sites Web qui répétaient des mots clés sur ces pages, les recherches renvoyaient rapidement des listes inappropriées qui frustraient les utilisateurs. Dans 1999, ce problème a été abordé par deux étudiants diplômés de Stanford, Larry et Sergey. Leur algorithme de classement de page prenait en charge les pages référencées qui avaient été liées à différentes pages. Ces liens étaient un signe que d'autres concepteurs de pages ont perçu que les pages centrales avaient besoin d'attention. La signification des pages focales a été déterminée par le nombre de liens entrants (Neal, 2009).

Au cours de l'année 1999, les deux étudiants de Stanford ont réalisé leur premier financement pour Google, qui était alors une start-up et était soutenue par Kleiner Perkins et Sequoia, deux sociétés de capitaux toujours très influentes. Dans 2000, Google a remplacé Inktomi en tant que moteur de recherche privilégié par Yahoo après la création de milliards de pages Web 1. Les revenus de la société provenaient alors principalement de la location de sa technologie à Yahoo, parmi de nombreux sites. À ses débuts, la société n’était pas impliquée dans la publicité et plusieurs portails ne lui fournissaient que des résultats de recherche, sans outil de communication. En revanche, la plupart des portails ont fourni de nombreux ajouts pour aider les utilisateurs à rester en attente, ce qui a généré de nombreuses pages vues et généré d’énormes revenus publicitaires (John, 2005).

Un nouveau modèle est apparu pour monétiser les inscriptions payées. Établies par Overture lors d’une acquisition de Yahoo, elles sont devenues des annonces textuelles succinctes et ont été qualifiées de liens sponsorisés apparaissant soit contigus, soit mélangés avec les résultats de la recherche. L'enchère pour les mots clés par les annonceurs établissait la catégorisation de haut en bas des annonces sur les pages Web. Les annonces payées étaient généralement vendues au clic. Les annonceurs ne paient que lorsque les utilisateurs ont cliqué sur leurs annonces. Le succès de l'ouverture repose sur un certain nombre de facteurs; Tout d’abord, du point de vue du marketing, les moteurs de recherche des utilisateurs ont toujours recherché les produits et services qu’ils avaient l’intention d’acheter prochainement. Les spécialistes du marketing ont estimé que 71% des transactions de commerce électronique résultaient de recherches sur le Web, tandis que 41% de ces recherches étaient motivées par des raisons commerciales. Deuxièmement, la commande d’annonces payées sur la base du coût par clic a généré des revenus considérables, car elle répondait aux besoins de nombreux utilisateurs (Page et Brin, 2004).

L'énoncé du problème

Avec la croissance de Google, les utilisateurs et les annonceurs ont été confrontés à de nombreux défis. Les annonceurs Google se plaignent souvent des accusations qu’ils jugent inappropriées. Les annonceurs étaient toujours inquiets d'être frappés par des accusations. Ce document a pour objectif de déterminer dans quelle mesure la culture organisationnelle de Google joue un rôle important en permettant à l'entreprise de faire face efficacement aux défis futurs. Le cas de Google est un rêve devenu réalité pour tous les acteurs du monde de l'entreprise. Lors de son lancement à l’Université de Stanford, la société avait déjà présenté son potentiel et cela a été plus que réalisé deux décennies plus tard. Ses premiers bénéfices ont été réalisés en 1998 et aujourd'hui, ses bénéfices sont non seulement plus importants, mais augmentent après chaque année (Clutterbuck, 2001).

La génération de tels profits en cette période économique difficile est enviable, mais les défis sont confrontés à de nombreux défis futurs auxquels il faut s'attaquer le plus tôt possible pour rester à flot. Sa confiance considérable dans la publicité d'un produit sur son site Web l'a rendu vulnérable aux changements du marché. En effet, ses concurrents, qui courent déjà, voient les possibilités qui s’offrent à lui et se développent. L’entreprise doit donc travailler avec des éléments d’entreprise plus intangibles, tels que sa culture organisationnelle, car ils ne peuvent pas être facilement copiés. De nature abstraite, il peut être difficile de travailler avec la culture organisationnelle. Cependant, il peut également être une ressource essentielle et fournir à la société un avantage concurrentiel fondamental en raison du fait qu’elle a une influence sur des domaines importants. Par exemple, elle attire les meilleurs employés. l’innovation et garantit un effectif efficace (Sullivan, 2013).

Deuxièmement, Google a été confronté à la concurrence des réseaux sociaux émergents tels que Twitter et Facebook. Facebook, en particulier, constitue une grande menace étant donné qu'il a fermé sa plate-forme pour le moteur de recherche de Google. La croissance de Facebook a eu pour effet d'élargir l'information qu'il est devenu difficile pour Google de récupérer pour le compte de ses utilisateurs (Whit, 2007).

Troisièmement, le co-fondateur de Google, Larry Page, a récemment été nommé directeur général. C'est un défi de taille, car il est toujours difficile de nommer un PDG dans le rang et le profil de l'entreprise. En effet, après avoir été là pendant de nombreuses années, les initiés auraient du mal à percevoir les changements nécessaires, car ils ne possèdent pas la perspective extérieure.

Quatrièmement, il est absolument nécessaire que Google assiste les autorités de la concurrence dans le monde. Sa situation actuelle s'apparente davantage à un monopole et toute forme de régulation par des forces extérieures pourrait être préjudiciable en termes de coût et de commodité. Le marché de la téléphonie mobile est le cinquième et le plus important défi de Google. Android qui est le système d'exploitation de Google n'a pas encore réalisé son créneau sur le marché et la concurrence est devenue féroce. Si Google reste fidèle à ses produits principaux, il aura le pouvoir de se concentrer. Toutefois, s’il commence à étendre ses activités, cela lui permettra d’éviter toute complaisance (Blake et Steven, 2013).

Questions de recherche

  • Quinze ans après la montée remarquable de Google, la société a commencé à faire face à des aspirations imprévisibles. Quelle est la véracité de cette déclaration?
  • Google est très éthique et a un principe de responsabilité sociale profondément enraciné. Quelle est la véracité de cette déclaration?
  • Google a déjà quitté les océans rouges et opère dans les océans bleus où il gagne beaucoup de profits sans concurrence. Quelle est la véracité de cette déclaration?
  • L'adoption d'un PDG externe a été un revers pour la structure organisationnelle culturelle de Google. Quelle est la véracité de cette déclaration?

Objectifs

L'objectif de ce document est d'évaluer la structure organisationnelle de Google par rapport aux défis auxquels elle a été confrontée au fil des ans et de proposer des modèles de gestion stratégiques susceptibles de lui permettre d'améliorer ses performances. Le document explorera également les défis auxquels Google a été confronté au fil des ans et fournira des solutions possibles. En dehors de cela, il fournirait un plan d'entreprise pouvant être utilisé pour mettre en œuvre les solutions aux problèmes de Google.

Objectifs

  • Pour savoir si Quinze ans après la progression remarquable de Google, la société a commencé à faire face à des aspirations imprévisibles.
  • Déterminer si Google est très éthique et a un principe de responsabilité sociale profondément enraciné.
  • Explorer si Google a déjà quitté les océans rouges et s'il opère dans les océans bleus où il réalise de nombreux profits sans concurrence.
  • Analyser si l'adoption d'un PDG externe était un revers pour la structure organisationnelle culturelle de Google.

Chapitre deux Mémoire

Avec la croissance de Google, ses co-fondateurs, guidés par leurs capital-risqueurs héritiers, ont commencé à chercher un dirigeant chevronné pour l'aider à diriger la société. Erick Schmidt, ancien directeur technique de Sun Microsystems et plus tard, le PDG de Novells a rejoint la société en tant que PDG de 2001. Cela a poussé les cofondateurs à assumer la présidence des produits et de la technologie. Au départ, la direction de la société avait toutefois rejeté une offre publique; la pression était insurmontable pour les employés et les investisseurs avec des options pour accéder à la liquidité. Une introduction en bourse a été annoncée dans 2004; Cependant, dans ses perspectives, la page a fait des remarques uniques sur le fait que la société n'était pas de nature traditionnelle et ne souhaitait pas le devenir (Farmer, 2008).

En plus de la publicité, Google a été soumis à de fortes pressions pour exercer d'autres activités commerciales afin de ne pas fermer ses portes si ses concurrents maîtrisaient leur jeu, comme ce fut le cas avec IBM. La société a depuis commencé à héberger des vidéos et des livres, des applications de communication, des téléphones mobiles et des tablettes, ainsi que des applications de productivité. D'autres produits incluent le navigateur Web chrome de Google qui permettait aux utilisateurs de demander des sites Web avec des adresses, tandis que Google Checkout permettait aux utilisateurs d'effectuer des paiements en ligne en toute sécurité (Hartley, 2010).

Prépa valeur

Expansion des produits

Google pourrait développer ses produits de différentes manières, par exemple par le biais d'acquisitions, de fusions et même d'extensions de lignes. Même si sa prudence dans la diversification de la nouvelle gamme de produits, le produit principal reste toujours aussi puissant. Cependant, la recherche et le développement (R & D) couplés à l’innovation garantiront que l’entreprise ne deviendra pas complaisante. Étant donné que les bénéfices de Google proviennent principalement de la publicité, un certain nombre d'investisseurs se sont inquiétés du fait qu'elle resterait une agence de publicité toute sa vie déguisée en entreprise de technologie. 5% de ses bénéfices proviennent des ventes de ses applications Google Apps; Cependant, cette entreprise est confrontée à la concurrence de la version Word 2010 de Microsoft (Herman, 2011).

Concurrents Et Innovation

Google a créé Buzz, un réseau social pour contrer Facebook, mais il n’a pas abouti car il n’a pas de suiveurs. Les deux entreprises se disputent le créneau du marketing en ligne personnalisé, même si leurs services diffèrent énormément. Facebook se concentre sur les réseaux en ligne, tandis que Google se concentre sur un certain nombre de besoins de services en ligne qui lui sont fondamentaux: le moteur de recherche de Google.

Autant que les deux n'offrent pas de produits similaires et ne sont donc pas essentiellement concurrents, le fait que Facebook n'ait pas permis à Google de rechercher sur ses sites Web est un gros défi pour Google. C’est parce que Google peut trouver quelque chose pour ses utilisateurs et que Facebook, qui compte un si grand nombre de personnes, lui refuse l’accès, c’est un énorme revers.

Par conséquent, tant que Facebook restera le principal réseau social mondial et conservera la confidentialité de sa plate-forme numérique, Google ne pourra pas prétendre faire partie des revenus générés par les sites de réseaux sociaux. La promotion d'une culture innovante est susceptible de résoudre ce problème en synchronisant et en dépassant les autres entreprises grâce à des avantages économiques (Morrison, 2006).

C’est un grand défi pour la société de nommer un PDG dans ses rangs. C'est avantageux car ce type de PDG connaît très bien les employés et l'organisation. Cela inclut le passage aux personnes, les lignes d'autorité et les règles tacites. De plus, le PDG n’a pas besoin de consacrer son temps et son énergie à former un esprit pour convaincre les gens, car les employés de l’entreprise le connaissent déjà. En dehors de cela, cela augmente la motivation, car les employés doivent savoir qu’ils sont importants. Cependant, le chef de la direction pourrait être touché par des émotions personnelles, étant donné qu'il est profondément impliqué dans l'histoire de l'entreprise. Étant donné que le PDG actuel est le cofondateur de Google, ce risque est extrêmement élevé. Larry Page est confronté à la tâche ardue de gérer une culture qui fait partie intégrante de sa personne et il risque d'être captivé par le statu quo qu'il a créé (Rogers, 2003).

Ethique Et Monopoles

Les autorités en concurrence internationale constituent une menace importante pour Google. C'est parce qu'ils peuvent réguler le pouvoir d'une entreprise contre sa volonté et que, si leurs directives sont ignorées, ils pourraient imposer de lourdes amendes. Si Google est perçu comme un monopole, cela entraînerait des changements forcés qui réduiraient son autonomie. Cependant, une entreprise qui a longtemps eu un statut monopolistique a tendance à devenir prétentieuse, complaisante et conservatrice (Schein, 2010).

Confiance et sécurité

Le marché de la téléphonie mobile est une très grande préoccupation pour Google. Ayant commencé sur le marché des logiciels, le marché a toujours l’intention de le rester. La production des meilleurs téléphones intelligents n'est pas dans son créneau puisqu'il s'agit du marché du matériel. Cependant, la société a mis au point un système d'exploitation concurrentiel appelé Android, qui a permis aux systèmes d'exploitation de Microsoft et d'Apple de fonctionner à bon escient. C'est parce qu'il possède un magasin d'applications du marché Android qui est fondé sur la technologie open source. Cela signifie que n'importe qui peut trouver des outils pour développer ces applications en ligne, réalisant ainsi de nombreuses applications. Le nombre d'applications a rapidement augmenté au fil des ans par rapport aux autres magasins d'applications, ce qui fait du marché Android le magasin d'applications qui compte le plus grand nombre d'applications. Cependant, tout le monde risque de créer un virus sous forme de jeu gratuit. Google a donc l'obligation morale de gagner la confiance de ses utilisateurs. Il ne peut le faire qu’en prouvant que ses services sont crédibles et responsables (Sullivan, 2013).

Chapitre trois Les problèmes

Google est confronté à de nombreux défis autres que ceux mentionnés au chapitre deux. Que ce soit dans son créneau publicitaire ou technologique, la société évolue dans un environnement très volatile soumis à des innovations constantes. Pour survivre dans cet environnement, elle doit avoir la capacité de s’adapter d’abord et rapidement. Même si la société grandit rapidement, elle doit rester dans l’esprit lean. Il a prospéré très rapidement parce qu'il a commencé quand rien ne remplaçait son moteur de recherche, il a ainsi gagné une grosse part de marché sans effort (Tellis, 2002). Les clients sont habitués à sa marque et l'utilisent donc par habitude plutôt que par raison. Il est maintenant difficile pour Google de fidéliser ses clients car il existe aujourd'hui d'autres options utilisables sur le marché. La société dépense déjà énormément d'argent en marketing pour faire face à cette menace. Cet article suppose une perspective fonctionnelle de la culture de Google en tant qu'organisation et propose d'utiliser deux modèles pour résoudre ses problèmes d'expansion et de concurrence. Il s'agit de la théorie culturelle de Hofsted et de la théorie du cercle d'innovation (Kirkpatrick, 2007).

Les modèles / théories / outils de planification à utiliser pour analyser le cas

Théorie culturelle de Hofsted

On a constaté que la culture nationale avait une incidence sur les activités commerciales fondamentales allant de la performance du groupe à la structure du capital. La sensibilisation culturelle pourrait permettre de réaliser d’énormes succès pour les entreprises mondiales alors que son absence pourrait entraîner leur échec. Geet Hofsted a effectué des recherches sur un certain nombre de questions relatives aux disparités culturelles. Son modèle a été fondé sur une étude réalisée sur des employés d'IBM dans plus de pays 50. Il a proposé cinq dimensions qui signifiaient les disparités entre les différentes cultures nationales. Ils comprennent; orientation à long terme, distance de pouvoir, masculinité / félicité, évitement de l'incertitude et individualisme / collectivisme (Hofstede, 2005).

La distance de pouvoir tend à définir la manière dont l'inégalité sociale est comprise et acceptée dans diverses cultures. Hofstede (2005) montre comment, dans les cultures à forte puissance, l'éducation des enfants est davantage axée sur le respect des aînés, généralement maintenu jusqu'à l'âge adulte. Par conséquent, dans Google, qui est plus centralisé, ressemble à un style de direction autocratique dans lequel les subordonnés attendent des ordres d'en haut, cependant, il existe des écarts de salaires criants dans la structure hiérarchique. Cependant, dans les cultures à faible puissance, les gens évitent les prises de décision concernant les inégalités, ce qui implique de consulter les employés, ce qui ne peut être fait que par un dirigeant débrouillard et libéral.

L'individualisme est l'endroit où les gens préfèrent être impliqués dans des groupes de sociétés faiblement tissés où la signification est fondée sur le soi et l'indépendance. Dans les organisations individualistes telles que Google, les employés devraient avoir l’autonomie nécessaire pour travailler librement et souhaiter un travail stimulant. Ceci est perçu comme plus critique que toute autre relation, car il les aide à réaliser leur propre réalisation. Dans les cultures organisationnelles collectivistes, les structures de gestion sont responsables des employés de l'organisation et de la cohésion collective.

Hofstede perçoit la masculinité comme un représentant de différents rôles de genre, où les hommes ont tendance à vouloir des récompenses, du succès et de la compétition. Les femmes, quant à elles, se concentrent sur des valeurs telles que la modestie et la qualité de vie. Les gestionnaires ont plus d'assurance et d'influence dans les cultures masculines. Les gestionnaires plus perspicaces qui confèrent des conflits et améliorent la participation sont élevés dans les cultures féminines. L'évitement de l'incertitude est le niveau auquel les membres d'une culture perçoivent qu'ils sont menacés lorsqu'ils se trouvent dans des circonstances inconnues. En cas de niveaux élevés d’évitement de l’incertitude, la plupart des gens optent pour des paramètres structurés, avec des règles et des règles définies. Le travail acharné est alors adopté avec une grande anxiété parmi les employés. En cas de faible incertitude, les règles d’évitement n’existent que là où elles sont indispensables car elles créent de la peur et de l’inconfort. Les personnes de ces cultures sont plus détendues et travaillent donc à leur rythme. L’orientation à long terme définit la mesure dans laquelle les individus ont une perspective dynamique et future, au lieu de se concentrer sur les occurrences présentes et antérieures (Hofstede, 2005).

Théorie du Cercle d'Innovation

La théorie des sept cercles d’innovation souligne le fait que pour obtenir l’innovation, il faut un certain nombre de mécanismes d’innovation connectés, fondés sur des principes d’innovation solides au niveau de l’entreprise, mais étroitement liés au marché et aux clients. Ils soulignent tous que l'obtention de l'excellence en innovation ne consiste pas à se concentrer sur celui-ci en tant que produit mais en tant que mécanisme qui appelle à une structure d'entreprise optimisée (Bendell, 2009).

Le modèle soutient que l'innovation doit toujours être enracinée sur le marché. Et toutes les innovations doivent reposer sur des principes solides tels que: compétences, culture, structure et stratégie. Toutefois, la croissance facilitée par l’innovation n’apparaissant que lorsque les cinq cercles d’application et de développement sont mis en œuvre, les idées, la planification, l’évaluation et le prototypage sont en marche, ancrés dans le marché, où ils s’appuient sur les principes fondamentaux et se recoupent création d'une boucle de développement, continue et d'apprentissage.

Modèle de croissance de Greiner

Le modèle de croissance de Greiner stipule que chaque intervalle de lien de dissolution d'une révolution détermine si une entreprise parviendra ou non à la prochaine phase d'évolution. La fin de chaque phase de croissance marque le début de la crise dans ces phases. Cette théorie comporte cinq phases: la première est la dimension évolutive où l'entreprise connaît une croissance stable et calme, la seconde est la dimension révolutionnaire où chaque phase déclenche une nouvelle phase. L'avenir d'une entreprise telle que Google est plus susceptible d'être déterminé par des forces externes que par son histoire. La société a tendance à atteindre un point de rupture lorsque la pression et la montée en puissance dans une phase sont calmes tandis que la révolution est en train de se créer pour établir une dynamique radicale dans la culture organisationnelle (Flamholtz, 2000).

La structure organisationnelle qui change résout les problèmes à ce moment-là et prépare l'infrastructure pour les futurs défis probables. Les structures organisationnelles en phase de croissance sont susceptibles de s'adapter à de nouvelles circonstances lors du processus d'établissement de nouvelles phases. Les révolutions sont les moments où l'entreprise est sur le point de connaître une période de turbulence considérable dans sa vie. Par exemple, les structures centralisées peuvent à un moment donné faire appel à la décentralisation. De plus, la nature des solutions d’une entreprise à chaque période de révolution détermine si elle passe au prochain stade de croissance évolutif (Greiner, 1972).

Stratégie de l'océan bleu

Selon ce modèle, la manière dont les entreprises peuvent maintenir leur performance ne passe pas par la concurrence dans des industries surpeuplées, mais bien par la création d'océans bleus d'espaces de marché incontestés. La recherche a confirmé qu'il n'y a pas d'entreprises incroyablement permanentes de la même manière qu'il n'y a pas d'industries incroyables permanentes. La stratégie de l'océan bleu est donc un défi pour Google de se démarquer de la concurrence sanglante dans l'océan rouge et de créer un espace de marché incontesté qui générera une concurrence non pertinente (Tellis, 2002).

Plutôt que de diviser la demande actuelle et principalement en diminution, les concurrents de référence, Blue Ocean, ont pour objectif de faire croître la demande et de permettre à Google de s'affranchir de la concurrence. D'autre part, la forte concurrence dans les océans rouges limite la croissance et la rentabilité. Les océans bleus offrent de nombreuses possibilités de croissance et sont non seulement rentables, mais aussi rapides. Dans certains cas, la société pourrait créer une industrie totalement nouvelle. Cependant, dans la plupart des cas, les océans bleus sont démarqués des océans rouges lorsqu'une industrie existante voit ses limites modifiées par une entreprise (White, 1981).

Chapitre quatre conclusions de l'analyse (utilisation des outils)

Théorie culturelle de Google sur Hofsted

Les praticiens de Google qui proposent plusieurs logiciels pour battre la concurrence des services mobiles, tels que Google Maps, Android, ainsi que l'hébergement de vidéos et de livres, sont confrontés à des défis en matière de design dans de nombreuses cultures du monde entier. Le pire, c’est qu’ils disposent de peu d’outils sur lesquels ils peuvent compter. Le fait que Google propose ses produits sur le Web mondial lui a permis de se développer de manière exponentielle au-delà de son siège social de Mountain View en Californie (Yunker, 2003). La société vend maintenant la plupart de ses produits au-delà de l'USB, à la frontière de son pays.

La construction de systèmes destinés à ses marchés mondialement très rapides et à ses divers publics a posé des problèmes qui, s’ils sont résolus, donneront lieu à des conceptions intensives non culturelles, avec des conséquences probablement lourdes et coûteuses (Aykin, 2005; Yunker, 2003). Une erreur flagrante a été commise sous Windows 95. Elle indiquait que la région contestée du Jammu-Cachemire n’était pas en Inde. Le gouvernement indien avait alors interdit le logiciel (Brown, 2004).

Si Google veut concevoir des produits adaptés à la culture et adaptés à la culture, il doit comprendre un public appartenant à des cultures ciblées. Les recherches de Google sur les conceptions ayant une interconnexion d’utilisateurs interculturelle variée se sont concentrées sur l’évaluation des conceptions actuelles et sur la tentative de comprendre leurs disparités perceptibles sous la forme de modèles culturels. Par exemple, cette stratégie a consisté à comparer les sites Web de différents pays (Gould, Zakaria et Yusof, 2000; Callahan, 2005) tout en expliquant comment différents pays acceptent et adoptent ses technologies (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry et Johnson, 2004); Barnett et Sung, 2005; Maitland et Bauer, 2001). Même si cette stratégie a conduit à une meilleure compréhension de la culture associée à la conception i9nterphase, il reste encore beaucoup à faire par Google. Le modèle culturel de Hofstede (2005) est appliqué pour mieux comprendre et résoudre ce problème.

La théorie du cercle d'innovation vertueux de Google

La théorie du cercle d’innovation peut s’appliquer à Google en termes de prise en charge de la neutralité de son réseau. Le cercle vertueux découle du concept selon lequel, au fur et à mesure de la croissance de son contenu et de ses applications logicielles, il suscite une demande d'abonnements à Internet qui génèrent les revenus de la société qui sont investis dans son infrastructure. Par exemple, Google a commencé à héberger du contenu lors de l’acquisition de You Tube dans 2006 pour un montant en milliards de 1.6. Alors que l’activité principale de la société dans la recherche avait indexé des matériaux placés sur des sites d’autres sociétés, l’acquisition de You Tube l’avait placée dans le rôle d’hôte de contenu où elle stockait des documents sur ses serveurs (Yunkers, 2003).

Cet hébergement offrait à la société des revers juridiques qui alléguaient avoir enfreint les droits d'auteur du fait que des vidéos non autorisées avaient été postées sur ses serveurs sans authentification des ayants droit. Toutefois, à la fin de 6, You Tube est devenu encore plus populaire avec presque un milliard de visionnements 2008. Il a traité avec 41% de tous les flux vidéo en ligne. Les analystes ont crédité la décision de Google de retenir la plupart des publicités vidéo You Tube en attendant la confirmation du droit de les diffuser, ce qui protégeait Google de toute responsabilité éventuelle.

Cette stratégie a d’abord entraîné d’énormes pertes. La société a perdu environ 469 millions de dollars en raison de la faiblesse des revenus publicitaires générés par le coût élevé de la bande passante. Toutefois, à compter de 2009, la société avait obtenu le droit de diffuser des annonces sur toutes les vidéos de 2012. Le chiffre d'affaires de la société provenant de You Tube à lui seul avait cliqué sur un milliard de dollars 2013. La société a commencé à héberger et même à rechercher des copies numériques de tous les livres. Avec 5, il comptait déjà plus d'un million de livres auxquels les gens pouvaient accéder sur ses serveurs. Cela a de nouveau suscité des poursuites de la part de titulaires de droits privés de leurs droits; Les tribunaux ont estimé que l'utilisation équitable de Google était conforme à la pratique de Google, car elle ne montrait que brièvement des extraits et non des copies complètes de ces livres. Ces affaires sont en cours dans divers pays et la décision finale est en suspens (Sullivan, 2010).

Dans 2009, la société a présenté à son pionnier des listes payées qui étaient vendues au coût par impression. En 2002, il adoptait le coût par clic des ouvertures. Il est rapidement devenu une grande menace pour les ouvertures de Yahoo, compte tenu du fait que Yahoo avait refusé de l'acheter pour un montant de 1 en 1998. publicité de ses services. Finalement, la part de Yahoo sur le marché a été réduite à un 2001% dérisoire par rapport à 24% de Google par 17. Google a remporté un certain nombre de contrats fondamentaux, par exemple en payant de l’espace publicitaire pour se débarrasser de ses concurrents sur le marché, tel que Microsoft, il a versé des milliards de 66 à AOL parce qu’il croyait au pouvoir de l’innovation vertueuse.

Le modèle de croissance de Greiner de Google

Avec la croissance de Google, les fondateurs de 2001 ont décidé de nommer un PDG pour gérer les affaires de la société en leur nom. Cette évolution a été suivie par une révolution de la direction de la société qui a voté contre une offre publique. Cependant, davantage de pression a été exercée pour que les employés et les investisseurs disposent de liquidités. Dans les premières années de l'entreprise, ses fondateurs ont inculqué des valeurs d'entreprise uniques. Cependant, ils ont rencontré des réactions mitigées du public concerné. Les changements structurels intervenus dans la vie de Google en tant qu’entreprise lui ont posé de nombreux défis, mais elle l’a affaiblie en modifiant son style de gestion et en adaptant les théories modernes de gestion qui lui ont permis d’afficher une croissance continue dans un environnement concurrentiel (Schein, 2010). Ne soyez pas méchant, la société ne pouvait pas faire de publicité pour des armes à feu ou de l'alcool, mais elle a accepté de faire de la publicité pour des produits vitivinicoles. Cela a été considéré comme non éthique parce que le vin est considéré comme une boisson alcoolisée. Certains analystes ont critiqué l'authenticité du classement des pages. Cependant, Page a précisé que la société ne manipulait pas ces résultats pour placer ses partenaires plus haut sans pouvoir obtenir un meilleur classement des pages.

Stratégie de Google sur l'océan bleu

Après avoir longtemps été dans l'océan rouge, confronté à la concurrence acharnée de Yahoo, Google a décidé de s'installer dans l'océan bleu en payant pour des espaces publicitaires. En outre, il a lancé un outil de recherche personnel qui permettait aux utilisateurs de commander des résultats en évaluant les recherches antérieures des utilisateurs ainsi que les clics. Cela fournissait également un historique des recherches indiquant les résultats obtenus par les recherches précédentes des utilisateurs, avec des liens vers les résultats auxquels ils avaient accédé. Elle a établi des dizaines de bureaux localement et à l'étranger pour toucher les utilisateurs du monde entier, attirant ainsi davantage d'annonceurs. Par conséquent, les entreprises américaines dépensent plus de 88 milliards de dollars par an en annonces publicitaires Goole (Aykin, 2005).

Google Analytics a été configuré pour aider les annonceurs à améliorer leurs fonctionnalités et à suivre les mots clés les plus rentables. C’est un des raffinements qui ont poussé Google à s’implanter dans l’océan bleu, gagnant bien au-delà de ce que ses plus proches rivaux ont gagné. Par 2005, la société avait augmenté cette marge de profit de 38%, alors qu’elle gagnait 60% de publicités payées yahoo, suivie d’un 22% dérisoire de 2005. Parmi les raisons qui ont motivé ce déménagement, citons le fait qu’elle améliorait le principe de classement des annonces payées par Overture en utilisant des offres en tenant compte de la pertinence de ces annonces. Les annonceurs ont quitté Overture et ont rejoint Google lorsqu'ils ont compris que son trafic avait augmenté et donc réduit les enchères minimum (Aaker, 2010).

Chapitre cinq recommandations

Étant donné que Google a battu tous ses concurrents, il devrait augmenter la marge de profit de son concurrent le plus proche en se développant dans de nouveaux domaines. Par exemple, il peut se transformer en un portail complet comme Yahoo et MSN grâce à l’agrégation de contenu sur des plateformes thématiques. La société devrait également élargir ses fonctions de paiement facilitant les transactions. Il ne devrait pas cesser de remettre en cause la domination du marché des PC par Microsoft en développant davantage de logiciels capables de concurrencer Office et Windows.

L'entreprise doit également construire un entrepôt capable de stocker les marchandises du vendeur et d'essayer les livraisons le jour même. Pour garantir des bénéfices sans les «eaux bleues» de ses concurrents, il convient de réinvestir dans ses nouveaux produits, tels que les voitures autonomes et le verre Google. Google a été baptisé la société à la croissance la plus rapide dans l'histoire du monde; Cependant, maintenir ce problème est un problème majeur. Pour s'assurer de ne pas dépérir, il convient de faire ce qui est inscrit dans son premier principe fondamental: gagner de l'argent sans nécessairement faire le mal (Barnett, 2005).

L’entreprise devrait commencer à réfléchir à de nouvelles façons de gagner de l’argent; il devrait proposer des stratégies pour faire face aux nouveaux défis. Il devrait être en mesure de percevoir de nouvelles opportunités conformes au principe de l’Océan Bleu. En dépit de ses réalisations incroyables, les copanybis sont confrontés à un large éventail de défis et il est maintenant difficile de faire avancer les choses efficacement en raison de la nature gigantesque de la société. La société est devenue tellement gigantesque qu’elle a fait l’objet de litiges de la part d’agents du gouvernement qui souhaitaient la dissocier de 2008 lorsqu’ils ont engagé des enquêteurs pour examiner son contrat de diffusion d’Ad Ads sur yahoo et la manière dont elle avait réussi à dominer le secteur de la publicité.

Toutefois, si Google ne colmate pas ses échappatoires internes, il pourrait perdre la confiance de ses clients une fois qu'il a commencé à exploiter leurs données de manière abusive ou à capitaliser sur le caractère indispensable de ses clients pour leur permettre de gagner de l'argent supplémentaire en les facturant. En cas de problèmes éthiques, la société devrait répondre au public par le biais de son PDG plutôt que par le biais de sociétés de relations publiques. La société doit investir dans ses clients, par exemple ce qu'elle fait via Google ad sens qu'elle peut leur permettre de créer leur propre entreprise dans le but de créer des relations (Berkun, 2010).

En ce qui concerne la théorie culturelle de Hofstede, Google devrait commencer à soutenir la minorité dans la société pour qu’elle se sente appréciée et s’implique profondément dans les activités de Google. Lorsque la société devient une partie intégrante de la vie de ses employés, elle acquiert plus de signification que simplement un lieu de travail. Ses employés seraient plus impliqués dans ses affaires avec plus de passion pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme de la société. En effet, il n’est pas facile d’engager des employés efficaces au moyen de structures et de règles organisationnelles.

Google, comme IBM, qui dépend des cadres informatiques des 90 doit relever le défi de dépendre des revenus publicitaires d'un produit et va probablement aller dormir en pensant que tout va trop bien. En fait, IBM était dans l’océan bleu de gros profits sans concurrence. Google est dans cette ligue dans 2008 seul, il avait 71% des recherches effectuées aux États-Unis et 97% des recherches au Royaume-Uni. Lors de l’acquisition de Double Click dans 2008, il a réussi à contrôler 70% de la diffusion d’annonces en ligne et 25% v des revenus publicitaires sur Internet.

Ses revenus ont dépassé ceux de la plus grande chaîne de télévision au Royaume-Uni en 2008. La société ne comptabilise plus le nombre de serveurs dont elle dispose qui ne dépasse pas des millions, ni le nombre de pages surveillées. Yahoo et SN, qui étaient autrefois des rois sur la colline en ligne, sont maintenant par contraste. Comparé aux deux, Google n’est pas et n’est pas susceptible de devenir un portail. Étant donné que cela va aux gens, il s’agit d’une plateforme de réseau (Blake, 2013).

Cependant, même si la société considère l'innovation comme aussi essentielle, elle n'a pas innové récemment et cela pourrait aller à l'encontre de cette idée si elle n'est pas prise au sérieux, conformément à la théorie du cercle vertueux de l'innovation qu'elle a adoptée à ses débuts. La direction de Google peut déclencher des innovations en trouvant des moyens efficaces de motiver ses employés à travailler dur. Si la main-d'œuvre se sent motivée, son état d'esprit deviendrait épanouissant et la direction pourrait y parvenir en adoptant une attitude libérale dans laquelle elle devrait croire que les employés travaillent efficacement en toute indépendance.

D'autre part, si la direction contrôle strictement ses employés, ceux-ci pourraient devenir passifs en l'absence d'une supervision qui irait à l'encontre des objectifs de l'entreprise. Ceci est conforme à la théorie culturelle de Hofsted. Le domaine de la distance de puissance où les personnes évitent les inégalités et la prise de décision implique de consulter les employés, ce qui ne peut être fait que par un dirigeant débrouillard et libéral. La société a aboli sa structure centralisée et adopté une structure de pouvoir décentralisée afin de garantir la participation de tous à la prise de décision (Brown, 2004).

La direction de la société Google a affiché cette initiative lorsqu'elle a permis à la plupart de ses employés de s'autogérer. Les employés se sont vus offrir 20% de leurs heures de travail pour réaliser leurs propres projets. Baptisé les Pet Projects, cette initiative a montré que les employés de l'entreprise sont capables de se gérer eux-mêmes. Les résultats de ce projet appartiennent légalement à Google et les employés sont motivés à innover depuis que le nombre de personnes donnant vie à leurs idées a augmenté (Callahan, 2005).

Ceci est conforme à la théorie du cycle innovant selon laquelle la croissance facilitée par l'innovation ne se produit qu'après les cinq cercles d'apprentissage et de développement de la mise en œuvre, les idées, la planification, l'évaluation et le prototypage sont mis en mouvement, ancrés sur le marché, où ils s'appuient sur les fondements et se connectent et se chevauchent dans la création d’une boucle de développement, continue et d’apprentissage (Maitland et Bauer, 2001).

Google doit également être responsable sur le plan éthique afin de continuer à attirer des clients dans le monde entier. La société, à travers son slogan «ne rien faire de mal», se perçoit comme éthiquement responsable, ce qui l’a aidée à attirer des travailleurs pleins de ressources et à améliorer sa réputation. Cependant, il ne devrait pas se faire passer pour une marque d'éthique juste pour sa valeur marketing, mais plutôt pour mettre en œuvre ce fait sur le terrain. Autant que le slogan de Google: ne pas faire le mal sonne bien, il est de nature passive et ne provoque pas de véritables actions morales (Brooks, 2014).

Bien que réputé pour le bien-être de ses employés, il est connu pour sa politique fiscale négative. Comme beaucoup de multinationales, elle a tendance à évaluer les régimes fiscaux de différents pays afin de se voir attribuer les taux d’imposition favorables qu’elle a maintenus au taux de 2.4. Étant donné que la responsabilité sociale des entreprises tient pour toutes les parties prenantes impliquées, cela n’est pas moralement juste. La société doit mettre fin à ses procédures d'évasion fiscale afin d'éviter d'être peinte sous un mauvais jour (Bendell, 2009).

Plan d'affaires pour Google

Problèmes et objectifs Plan / approche Date
Théorie culturelle de Hofsted Plus de décentralisation de la structure de gestion grâce à l'adoption d'une structure organisationnelle horizontale 29ème Septembre 2015
Théorie du cercle d'innovation vertueux Augmenter le temps alloué aux employés pour faire leurs propres inventions 15 octobre 2015
Modèle de croissance de Greiner Assurer une transition en douceur de la période d'évolution à la période de révolution 15ème Novembre 2015
Stratégie de l'océan bleu Achetez toutes les plateformes publicitaires yahoo et MSN 15 octobre 2015

Les références

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Aaker, David A .; (2010), Construire des marques fortes,

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