Stratégies de motivation des employés de la première société financière du Qatar
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Introduction

Cet article évaluera la culture de travail de First Finance Company, une institution financière de premier plan au Qatar, et les moyens de l’améliorer pour attirer, motiver et fidéliser ses travailleurs qualifiés. Les preuves montrent que les ressources humaines sont essentielles au succès d'une entreprise car elles offrent le meilleur retour sur investissement pour tout avantage concurrentiel durable.

(Luthans et Yousef 2004). Le présent document indique donc que la première société financière du Qatar devrait mettre en œuvre la gestion des ressources humaines à ses niveaux stratégiques et bénéficier des approches émergentes de la gestion des ressources humaines si elle souhaite attirer, développer et fidéliser ses employés talentueux. La plupart des recherches dans le domaine de la gestion des ressources humaines se concentrent sur l'attraction, la motivation et la rétention d'employés qualifiés (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Revue de la littérature

Les entreprises emploient des pratiques exemplaires réputées, telles que des horaires de travail flexibles attrayants, une conception des emplois flexible, une autonomie accrue, des salaires élevés, des gains de compétences et des congés payés, pour obtenir des travailleurs expérimentés et qualifiés (Olson 2003; Stovel et Bontis 2002). L’entreprise recherche des travailleurs qualifiés et fait tout son possible pour optimiser ses performances. Pour obtenir des travailleurs qualifiés, les entreprises ont tendance à les tirer de leurs concurrents en leur proposant une meilleure rémunération. Cela a entraîné une incertitude professionnelle sans précédent. Les licenciements critiques ont aggravé la situation en réduisant la loyauté des organisations vis-à-vis des nouvelles lois; c'est ce que l'on appelle désormais la bataille du talent (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

La lutte pour le talent est devenue un problème commercial calculé et un moteur fondamental de la performance des entreprises (Michaels et al. 2001). Les entreprises hautement performantes se différencient de celles qui n’exécutent pas leurs activités dans un esprit de talent global. Ils croient que le talent avancé et son contrôle constituent un élément essentiel de l’avantage concurrentiel. En revanche, les entreprises non performantes ne sont pas capables d’attirer les bons talents ou ne parviennent pas à les contrôler après l’avoir obtenu. La bataille pour le recrutement d’employés talentueux n’est pas seulement apparue comme l’un des défis majeurs des entreprises d’aujourd’hui, mais l’obtention de talents pour améliorer l’avantage concurrentiel d’une entreprise est devenue une stratégie cruciale pour de nombreuses entreprises à croissance rapide.

Les lauréats de cette concurrence acharnée le font facilement grâce à leurs capacités organisationnelles telles que la compétence des employés, leur rapidité, leur capacité d'apprentissage, leur réactivité et leur agilité. Boudreau et Ramstad (2005) soulignent que, comme les entreprises se font rapidement concurrence par le talent, ce sont leurs investissements en capital humain qui déterminent leurs positions concurrentielles. Les entreprises qui réussissent dans cette bataille sont celles qui sont capables de concrétiser leurs stratégies, créent un environnement de changement continu, contrôlent efficacement et intelligemment les processus et optimisent l'engagement et l'implication des employés. Cette crise rapide des talents a fait subir aux entreprises une crise de leadership imminente.

La GRH implique le développement et la mise en œuvre de stratégies cohérentes avec les objectifs de l'entreprise pour garantir que le capital humain contribue à la réalisation des objectifs stratégiques à long terme (Baird et Meshoulam 1988; Huselid et al. 1997). Les entreprises qui savent comment contrôler leurs ressources humaines en tant que stratégie organisationnelle principale ont tendance à bénéficier de beaucoup d’efficacité dans leurs opérations car il est difficile d’acquérir et d’employer des ressources humaines en raison du temps requis (Wright et al. 1994). Les études indiquent une corrélation positive entre la gestion des ressources humaines stratégique et le roulement du personnel minimisé, une efficacité générale accrue des performances organisationnelles, une productivité accrue et une rentabilité élevée (Arthur 1994; Ferris et al. 1990).

Des études ont confirmé que l’innovation est déterminée par l’attraction, la construction et le développement de capacités fondamentales (Pavitt 1991). Par ailleurs, les attitudes des employés en matière d’innovation sont étroitement liées aux conditions d’emploi (Storey et al. 2002). Pour qu'une organisation puisse intégrer avec succès la GRH à la stratégie, il est essentiel qu'elle comprenne les facteurs internes et externes susceptibles d'avoir une incidence sur l'efficacité des ressources humaines stratégiques. Khatri (1999) souligne que la relation entre stratégie et GRH est déterminée par le type de stratégie poursuivie par une organisation. Les ajustements verticaux et horizontaux des ressources humaines, la culture organisationnelle et les compétences des gestionnaires des ressources humaines ont tendance à fonctionner avec une stratégie. L'adoption de la gestion des ressources humaines stratégique dépend également des types de propriété, de l'orientation du marché, des compétences en gestion des ressources humaines et de son importance (Horwitz et al. 2006).

Cependant, la plupart des entreprises ne savent pas exactement quel type de stratégies RH aura le plus grand impact sur le maintien de leur avantage concurrentiel. Toor et Das (2007) soulignent que la plupart des entreprises ont tendance à établir leurs pratiques en matière de ressources humaines fondées sur divers aspects de la gestion des ressources humaines, notamment: relations de travail, planification, formation et perfectionnement, dotation en personnel, rémunération et évaluation. Il existe une relation critique entre la performance des entreprises et ces fonctions organisationnelles essentielles. Même si la rémunération et les avantages financiers tendent à être utilisés pour attirer et retenir les talents, ils ne sont pas consommés par la motivation des employés ou leur satisfaction personnelle.

Horwitz et al. (2006) souligne que la plupart des entreprises ont du mal à être un employeur de choix en créant une impression de perception de haute performance, de meilleurs avantages pour leur style de vie, une réputation en matière de possibilités d'avancement et un environnement de travail stimulant. La création de ce type de caractère d'entreprise a été inventée et est utilisée par la plupart des entreprises dans le cadre de politiques de ressources humaines stratégiques (Capelli 2001).

Parmi les stratégies RH robustes et novatrices utilisées pour attirer les talents, motiver et fidéliser les employés, on peut citer la fourniture de packages salariaux attrayants, la fourniture de projets et missions problématiques, la possibilité de se développer dans des domaines spécialisés, la liberté de travailler de manière autonome, la garantie de contacts réguliers la haute direction, la fourniture d'informations en retour sur la performance et l'octroi de primes d'intéressement (Horwitz et al., 2006). Parmi les autres stratégies en matière de ressources humaines novatrices, mentionnons: opportunités de technologie de pointe, évaluation de la contribution et de l'utilisation des actifs de connaissances et assistance fournie à d'autres (Hansen et al. 1999; Kinnear et Sutherland 2000).

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