Comment la culture nationale influence la stratégie organisationnelle
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La stratégie de mission d'une organisation est un résumé de la manière dont l'entreprise perçoit son rôle et des convictions que celle-ci utilise pour atteindre ses objectifs. Selon Hofstede (2014), la culture est la programmation collective de l'esprit qui distingue les personnes appartenant à une catégorie ou à un groupe particulier des membres d'autres catégories ou groupes. Cet article aborde le sujet de la culture et de la stratégie. Dans cette enquête sur le sujet, le sujet de la culture et de la stratégie est analysé de manière exhaustive et critique. Ce document fournit en particulier une analyse approfondie de l’effet de la culture nationale sur la stratégie organisationnelle.

La culture est comprise comme un système de signification collective qui régit les actions, les pensées et les perceptions partagées. En substance, cette vision du monde régit les associations entre les personnes et leur corrélation avec l'environnement, permettant ainsi au groupe de mener à bien ses tâches essentielles d'intégration interne et d'adaptation à l'environnement (Schwartz & Davis, 2011). Les notions de stratégie et de culture pourraient en fait être indissociables. La culture pourrait être considérée comme une stratégie utilisée pour résoudre des problèmes qui se sont développés avec le temps (Tsang, 2014). Hofstede (2014) a décrit les dimensions 6 de la culture nationale qu'une entreprise multinationale doit prendre en compte lors de la formulation de ses plans stratégiques. Ces 6 incluent notamment: Indice de distance entre pouvoirs: cet aspect de la culture nationale exprime à quel point les citoyens les moins puissants du pays reconnaissent et anticipent que le pouvoir est inégalement réparti. En substance, le problème principal est la manière dont une société gère les inégalités entre les citoyens. Dans les sociétés où la distance de pouvoir est faible, les citoyens tentent d'égaliser la distribution du pouvoir et demandent une explication des disparités de pouvoir. Les citoyens des sociétés présentant un niveau significatif de distance de puissance acceptent un ordre hiérarchique dans lequel chacun a sa place et qui n’a plus besoin de justification (Hofstede, 2014).

Féminité versus masculinité: la féminité est synonyme de société privilégiant la qualité de vie, la modestie, la coopération et le souci des membres les plus faibles de la société. En général, la société est davantage axée sur le consensus. Bien au contraire, dans les sociétés de masculinité, les gens préfèrent les récompenses matérielles au succès, à l’affirmation de soi, à l’héroïsme et aux réalisations (Hofstede, 2014). Collectivisme ou individualisme: dans des sociétés caractérisées par un individualisme, comme les États-Unis et la Grande-Bretagne, les gens préfèrent un cadre social peu structuré et les citoyens sont censés prendre soin de eux-mêmes ainsi que des membres de leur famille proche. L'image de soi des individus dans une société collectiviste est «Je» (Cristian-Liviu, 2013). Au contraire, dans des sociétés caractérisées par le collectivisme, telles que le Japon et le Vietnam, les gens préfèrent un cadre très étroit dans lequel, en échange d'une loyauté absolue, les individus attendent de leurs proches ou des membres d'un groupe donné de les prendre en charge. L'image de soi des individus dans une société collectiviste est «nous» (Hofstede, 2014).

Indice d’évitement de l’incertitude: cette dimension exprime à quel point les membres de la société se sentent mal à l'aise face aux ambiguïtés et aux incertitudes. Il est à noter que le problème majeur est la manière dont une société gère le fait qu’une personne ne peut jamais connaître l’avenir: doit-on laisser l’avenir se réaliser ou faut-il essayer de le contrôler? Les pays qui affichent un fort indice d’évitement de l’incertitude ont des codes de comportement et de conviction stricts et ne tolèrent pas les idées ou les comportements non conventionnels. À l'inverse, les pays à faible indice d'évitement de l'incertitude ont une attitude plus détendue, où la pratique compte en réalité plus que les principes (Hofstede, 2014). Orientation normative à court terme ou orientation à long terme: chaque société doit maintenir des liens avec sa propre histoire tout en relevant les défis d'aujourd'hui et de l'avenir. Différents pays donnent la priorité à ces objectifs existentiels 2 de différentes manières. Les pays à faible score sont enclins à respecter les normes et les traditions établies tout en observant avec méfiance un changement sociétal. Bien au contraire, les sociétés qui ont une culture bien perçue ont tendance à adopter une approche plus pragmatique: elles encouragent la frugalité ainsi que les efforts déployés par l’éducation moderne pour aider à préparer l’avenir (Hofstede, 2014). Cette dimension se rapporte à la dimension pragmatique versus normative. Restraint versus Indulgence: une société caractérisée par l'indulgence permet une indulgence relativement libre des pulsions humaines naturelles et essentielles liées au plaisir et à la vie. Une société caractérisée par la retenue réprime essentiellement la satisfaction des besoins et la contrôle par le biais de normes sociales strictes (Hofstede, 2014).

Pour créer tout type de partenariat transfrontalier entre entreprises de pays différents, il est essentiel pour la survie et le succès du partenariat que les deux entreprises comprennent la culture de l’autre afin de réduire et peut-être d'éviter tout conflit dans les processus de prise de décision. la fabrication et les opérations quotidiennes du partenariat (Mintzberg, 2011). En supposant qu'une société basée à Miami, en Floride, souhaite s'étendre en Irlande, une analyse de la dimension culturelle montre que l'Irlande a des attributs plus masculins que féminins, ce qui permet à la culture irlandaise d'être plus compétitive et agressive. La culture irlandaise est très individualiste et met davantage l'accent sur le soi et la famille immédiate. De plus, en Irlande, les gens acceptent davantage l'inconnu et le nouveau; et le pouvoir est considéré comme étant distribué équitablement (Simoneaux & Stroud, 2014). Cela soulève un risque potentiel d’affrontements entre un partenariat commercial américain et irlandais. Par rapport aux Irlandais, les Américains ont moins de souplesse pour se conformer aux réglementations. Par exemple, la mise en œuvre de contrats et le respect des délais pourraient constituer un problème majeur entre l'Irlande et les États-Unis (Hanson & Melnyk, 2014).

Il convient de mentionner que les aspects culturels pertinents pour la formulation de la stratégie incluent, d’une part, la nature de la corrélation entre l’environnement et l’homme qui influence les activités de collecte d’informations essentielles à l’adaptation externe, et, d’autre part, la nature des corrélations entre les individus. qui influence les processus et la structure de l’organisation, c’est-à-dire l’intégration interne (Schneider, 2011). Les attitudes culturelles à l’égard des relations entre l’environnement et l’homme influencent la manière dont les entreprises réagissent et donnent un sens à leur environnement, affectant ainsi la nature de l’adaptation externe.

Le processus de gestion stratégique consiste à évaluer les conditions organisationnelles et environnementales. Parmi les principales variables environnementales prises en compte figurent les pouvoirs publics, les systèmes économiques, les caractéristiques du secteur, la concurrence et la structure du marché. Les principales variables organisationnelles prises en compte sont notamment le climat et la personnalité du chef de la direction, sa structure, ses caractéristiques démographiques, ses valeurs, sa culture, ainsi que des attributs de gestion tels que la tolérance à l’ambiguïté, l’orientation interpersonnelle et le lieu de responsabilité. contrôle (Akbar et al., 2012). Ces variables ont une incidence sur la manière dont l'organisation s'aligne sur son environnement - formulation de la stratégie - et sur les dispositions nécessaires dans l'entreprise pour mettre en œuvre la stratégie. La culture nationale d'un pays pourrait être la variable critique qui intervient dans ce processus, car elle pourrait influer sur les relations de l'entreprise avec l'environnement ainsi que sur les relations entre les individus de l'entreprise (Schein, 2012).

La culture nationale d'un pays influe grandement sur la stratégie adoptée par une entreprise. Les éléments qui contribuent à la création de la culture nationale d'un pays incluent l'histoire du pays et l'environnement physique du pays. Plusieurs institutions contribuent à la formation de la culture nationale, notamment les moyens de communication de masse, l'éducation / religion / famille et la multinationale (Browaeys & Price, 2009).

Dans les entreprises multinationales, autres que les cultures d'entreprise spécifiques, les différences de culture nationale sont un sujet de grave préoccupation. Japonais, Français, Chinois, Américains, Brésiliens, Nigérians, Allemands et Suédois ont une perception différente de différentes valeurs, comme le travail d'équipe. Ils ont également une attitude différente à l'égard des procédures et de la réglementation et perçoivent différemment l'aspect du temps (Tsang, 2014). La prise en compte de ces différences permet d'expliquer les raisons des problèmes de collaboration, de gestion ou de communication et de choisir le plan d'action approprié. Selon Kania (2010), les principaux aspects des cultures nationales qui distinguent des personnes de différents pays sont les suivants: collectivisme contre individualisme; attitudes envers le temps; attitude envers les principes et les règlements; statut atteint par opposition au statut attribué; attitude envers l'environnement; et perception holistique ou fragmentaire du monde.

Les différences culturelles pourraient être agaçantes pour les organisations et les hommes d’affaires. Le non-respect et l'ignorance des coutumes et réglementations nationales en vigueur dans un pays donné pourraient finir par causer un délit commis par inadvertance à un client étranger, briser des négociations prometteuses ou d'autres cas de gaffes sociales. En tant que tel, il est très important que les hommes d’affaires et les organisations aient une connaissance approfondie des pratiques et des coutumes appliquées au commerce mondial (Fombrun, 2012). Les deux règles essentielles à prendre en compte sont les suivantes: (i) les visiteurs internationaux sont tenus de respecter et de respecter les coutumes locales; et ii) les vendeurs exerçant des activités internationales doivent s’adapter aux acheteurs. Ces attentes devraient déterminer les actions des entreprises qui opèrent dans diverses conditions culturelles et constituer la base sur laquelle développer une stratégie de collaboration. Les différences culturelles se reflètent dans la prise de conscience de choses telles que les caractéristiques et l’aspect désirés du produit. Être au courant de ce sujet et de son importance revêt une grande importance pour la gestion d’une entreprise mondiale (Su, Yang & Yang, 2012). Dans différents pays du monde, la même couleur pourrait avoir des significations totalement différentes. il pourrait avoir une représentation indigène ou religieuse avec laquelle l'homme d'affaires ou la société d'un autre pays n'est pas familier.

La culture nationale a un impact sur la stratégie organisationnelle et sur la mise en œuvre de la stratégie, et peut en fin de compte se traduire par un échec ou un succès commercial. En substance, toutes les cultures nationales ont un impact négatif et positif sur les entreprises, en fonction de l’activité, du cycle économique et des stratégies spécifiques poursuivies (Hammerich & Lewis, 2013). La dynamique culturelle pourrait soit dérailler, soit permettre des performances en fonction de ces différents facteurs. Il est important que la direction de l'entreprise reconnaisse les facteurs culturels ayant une incidence négative sur la performance et ceux pouvant être exploités pour favoriser une performance supérieure (Hammerich & Lewis, 2013). Pour formuler sa stratégie, une entreprise doit identifier et interpréter des problèmes stratégiques. En termes simples, la formulation d'une stratégie implique la collecte et l'interprétation d'informations afin d'identifier les problèmes stratégiques. Au cours de ce processus, l’entreprise numérise, sélectionne, interprète et valide les informations et établit les priorités entre les problèmes. La culture nationale du pays pourrait en réalité influer sur ce processus, dans la mesure où il affecte la nature des relations d’une entreprise avec son environnement et la nature des relations entre les employés d’une entreprise (Schneider, 2011). Les problèmes stratégiques identifiés sont hiérarchisés en fonction de critères pertinents pour l'entreprise. Même dans ce cas, l'utilisation de l'information est bien ancrée dans les normes sociales, ce qui lui confère une valeur symbolique en fonction d'un certain ensemble de croyances au sein d'un ensemble de cultures spécifique (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

Qu'il s'agisse d'une grande entreprise poursuivant des stratégies de croissance à l'international ou d'une petite entreprise en démarrage au début de la courbe de croissance, la culture joue un rôle essentiel pour s'assurer que l'entreprise ne se déporte pas et reste sur la bonne voie. Généralement, conduire et mettre en œuvre un changement stratégique efficace est une priorité pour le management d'une entreprise (Slater, Olson & Finnegan, 2011). De même, la culture d'entreprise d'une entreprise évolue également avec le temps. Elle associe un soutien actif de la part des principaux dirigeants de l'entreprise et une cohésion et une diffusion volontaires au fur et à mesure que les objectifs et les convictions de l'entreprise envahissent la hiérarchie. En raison de la patience intrinsèque dont la direction de l'entreprise a besoin pour conduire un changement stratégique et établir une culture ciblée, il est vraiment raisonnable que les deux - changement stratégique et culture de motivation - travaillent côte à côte et non pas contre (Schein, 2012).

Les entreprises qui réussissent très bien à conduire le changement stratégique et à le mettre en œuvre partagent les principes fondamentaux de 3 selon lesquels elles intègrent la culture nationale et l'utilisent dans le processus en tant que catalyseur. Premièrement, ces entreprises sont conscientes des différences de cultures mondiales - ce facteur pourrait être plus pertinent et plus applicable aux sociétés multinationales, bien qu’il soit également applicable aux petites entreprises en démarrage qui aspirent à une croissance ambitieuse. Par exemple, connaître la façon dont un travailleur en Malaisie réagirait à une nouvelle initiative stratégique par rapport à celle d'un travailleur aux Pays-Bas revêt une grande importance pour la mise en œuvre d'un changement stratégique au niveau du sol (Hanson & Melnyk, 2014). En substance, cela implique que les aspects globaux de la stratégie soient modifiés pour s’adapter aux modes de fonctionnement au niveau du marché local. Le deuxième principe sous-jacent est la reconnaissance de ce que la culture signifie pour différents peuples - Cristian-Liviu (2013) a déclaré que ce deuxième principe était davantage un défi pour les grandes entreprises de taille plus importante que pour les nouvelles entreprises en démarrage. Au sein d'une organisation, la culture implique différentes choses pour différents individus. Des changements plus larges au sein de l'entreprise auraient un impact différent sur les groupes d'employés, et l'aspect culturel du changement devrait être soigneusement évalué (Schwartz & Davis, 2011).

Le troisième principe sous-jacent implique l’harmonisation des initiatives de changement stratégique avec la culture: les fusions Time Warner-AOL et DaimlerChrysler étaient toutes les deux dans le même secteur mais n’ont toujours pas abouti, elles ont échoué. Cela illustre évidemment les risques de négliger la culture en tant que facteur lors de la planification et de la mise en œuvre des initiatives stratégiques d'une entreprise (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). Bien que Chrysler et Daimler aient tous deux fabriqué des véhicules, les styles de gestion et les processus de collaboration dans chaque entreprise étaient largement dictés par leur pays d'origine. c'est l'ethos culturel allemand et américain. Ces éthies culturelles 2 n'ont jamais été réconciliées et adaptées dans l'organisation fusionnée et elles se sont affrontées tout le temps. En substance, chaque forme de planification stratégique doit prendre en compte la culture comme facteur déterminant du succès, ainsi que la main-d'œuvre, les finances et les capacités (Weick, 2014).

Bushardt et al. (2011) a noté que malgré les pressions économiques visant à maximiser la croissance ou la rentabilité en tenant compte de l’environnement concurrentiel grandissant, en dépit des avancées technologiques de la stratégie et des modèles de prévision sophistiqués, et en dépit du niveau croissant de compétences en gestion par la formation Pour ce qui est de l’éducation, les entreprises de différents pays se chargeraient de formuler leur stratégie de manière à refléter les attitudes et les valeurs culturelles fondamentales. En d’autres termes, avec le même type d’activité, dans des environnements similaires et dans des pays différents, des informations seraient recherchées, sélectionnées, validées et interprétées, et les problèmes traités seraient classés par ordre de priorité. Même si la décision stratégique - qui est essentiellement le résultat final - peut être la même, le processus par lequel elle est atteinte ne serait pas la même (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Cela pourrait être particulièrement utile dans les situations où des coentreprises traversent des frontières nationales.

Conclusion

En résumé, la culture nationale influence fortement la stratégie de l'entreprise. La stratégie est considérée comme un produit de la culture, tandis que la culture est considérée comme un produit de la stratégie. La culture nationale a un impact significatif sur la stratégie organisationnelle et sur la mise en œuvre de cette stratégie, et peut éventuellement conduire à la défaillance ou au succès de l’entreprise. Les différences culturelles peuvent être exaspérantes pour les entreprises multinationales. Le non-respect et l'ignorance des coutumes nationales et de l'ensemble des lois d'un pays peuvent finir par causer un délit involontaire à un client étranger ou même aller à l'encontre des négociations prometteuses. Il est donc impératif que les sociétés multinationales aient une connaissance approfondie des pratiques et des coutumes appliquées dans le monde des affaires.

Les références

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Les travaux cités

Mitchell Mielnik, La liste de faits sur la culture et l'histoire du Tennessee, 50, 1 (2005). 53-61. Impression.

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