ניתוח חקר מקרה
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 דירוג 5.00 (1 להצביע)

תקציר מנהלים

15 שנה אחרי שעלתה גוגל בצורה מדהימה, החברה החלה להתמודד עם שאיפות בלתי צפויות; גוגל גלאס שפותחה בבטא פתוחה החלה להפוך אפליקציות לנייד והאינטרנט שלה נגיש בתוך משקפי העיניים של המשתמשים שלה. בתחילה זה היה מדע בדיוני גרידא אך עד 2014 המוצר היה על מדפי חנויות העיר התחתית לרכישה מיידית בצבעים ועיצובים בהתאמה אישית. גם מכוניות הנהיגה העצמית של החברה היו מדהימות; שכן הם כיסו מיליוני מיילים ללא סיוע של נהגים ברחובות ובכבישים מהירים. ההערכה היא שהמושג הזה היה נועז מדי. זה נובע מהעובדה שלגוגל היו תוכניות למעלית חלל שבה חברות ישתמשו בהשקה זולה של הלוויינים שלהן. עם זאת, תוכנית זו נגנזה כשהבין שהחומרים הזמינים היו חזקים למדי (Aaker, 2010).

הזדמנויות אלה היו פריבילגיה של גוגל שנהנתה לבחון אותן מכיוון שעסקיה העיקריים הניבו ללא רחם תזרים מזומנים חופשי ורווחים נאותים. על ידי הצגת מספר לא מבוטל של חיפושים במדינות המפותחות, היא תפסה נתח עצום מכספי המפרסמים. פרסום דרך מנועי חיפוש הצליח במכירות של כל טוב ושירות. למען האמת, המפרסמים היו חוזרים להשקיע מחדש; ובכל זאת באופק היו הרבה רעש.

בעיקרון המעבר בשוק למכשירים ניידים היווה איום על עמדתה של גוגל. במקום לבצע בקשות ורכישות מידע באמצעות חיפושים ב- Google.com משתמשים המשתמשים לרוב באפליקציות ייעודיות מהניידים שלהם ובכך הפחיתו את הרווחים שגוגל תפיק באמצעות הפניות מתאימות בסופו של דבר הכנסות הפרסום של החברה הופחתו להפליא. בנוסף, תהליך הפרסום במכשירים ניידים היה נמוך באופן יוצא דופן מאלה של גוגל. זה שיקף את חוסר הרצון לשלם כדי להגיע למשתמשים שכבר לא השתמשו בשולחן העבודה (ברקון, 2010).

לחברה שממוקמת כעת ב- Mountain View בקליפורניה הכנסות ברוטו הסתכמו בסכום של 59 מיליארד דולר יחד עם הכנסה תפעולית של 15 מיליארד דולר ב- 2013. עד לרבעון השני של 2014 היו גוגל 52, עובדי 000 עם מזומנים ושווי ערך של מעל 60, מיליארד דולר. חברה זו שלא הושגה ב- 1999 השלימה את ההנפקה שלה ב- 2004 במחיר של 86 $ לכל מניה. מחירי המניות שלה היו מעל 570 $ ברבעון השלישי של 2014 שהקנו לחברה שווי 390 מיליארד דולר בשוק (ברוקס, 2014).

ב- 2014 החברה נהנתה מ- 67% מכל החיפושים האמריקניים. המתחרה הגדולה ביותר שהיא Bing.com של מיקרוסופט ניהלה רק 19 אחוז מחיפושים בשוק. מאז שהייתה הנפקה, החברה החלה להשיק מספר מוצרים שהחלו להרחיב את התחום שלה הרבה מעבר לחיפוש האינטרנט שלה. מוצרים אלה כוללים את Google Checkout, Gmail, Google Docs, מפות Google, Google Fiber, Google Books ו- Google Finance. ככל שזו הייתה אסטרטגיה להתמודד עם התחרות ממכשירים ניידים, עדיין יש לעשות עוד כפי שנבדק במאמר זה. בכך, מאמר זה ינקוט גישה איכותית של ניתוח על מנת להגיע לממצאים קוליים.

פרק 1 מקרה מקרה

ככל שהאינטרנט של המילה העולמית החל להתרחב חלה עלייה פתאומית בצורך בשירותי חיפוש. יאהו שהוא אחד משירותי החיפוש המוקדמים ביותר שנבחרו וסידרו אתרים לקטגוריות של עורכים אנושיים. סיווג הספרייה הפך להיות בקרוב עם צמיחת האינטרנט. טכנולוגיה שביצעה חיפושים אוטומטיים באמצעות סורקי תוכנה הומצאה על ידי אלטה ויסטה. זה ייצר אינדקס שניתן לחפש בתוכן עמוד לצד אלגוריתמים שדרגו את דפי הרלוונטיות שהתבססו על תדירות מילות המפתח. אלגוריתמיקה של אלטה ויסטה נוספה על ידי yahoo כמנוע חיפוש עם זאת, היא החליפה את זה באינקטומי ב- 1998; זה השתמש בעיבוד מקביל כדי לספק אינדקס גדול יותר ושיעור עיבוד גבוה יותר (צ'אד, 2003).

כאשר ניצלו אלגוריתמי חיפוש על ידי מפתחי אתרים שחזרו על מילות מפתח בעמודים אלה, חיפושים החזירו במהירות רשימות לא הולמות אשר תסכלו משתמשים. ב- 1999 התמודדה עם בעיה זו על ידי שני סטודנטים לתארים מתקדמים בסטנפורד, לארי וסרגיי. האלגוריתם שלהם בדירוג העמודים תמך בדפים שהפנו אליהם שקושרו לדפים שונים. קישורים אלה היו סימן לכך שמעצבי הדפים האחרים תפסו שדפי המוקד זקוקים לתשומת לב. משמעות העמודים המוקדיים נקבעה על ידי מספר הקישורים הנכנסים (Neal, 2009).

בשנה 1999 מימשו שני סטודנטים של סטנפורד את מימון הסיבוב הראשון שלהם לגוגל שהיה אז סטארט-אפ ונתמכו על ידי קליינר פרקינס וסקויה, שהם עדיין חברות הון בעלות השפעה רבה. ב- 2000 גוגל החליפה את אינקטומי כמנוע החיפוש המועדף על ידי יאהו לאחר שהקימה מיליוני דפי אינטרנט של 1. הכנסות החברה נגזרו אז בעיקר משכירת הטכנולוגיה שלה ליאהו בין אתרים רבים. החברה בהתחלה לא הייתה מעורבת בפרסום ומספר פורטלים רק סיפקו לה תוצאות חיפוש ללא כלי תקשורת. לעומת זאת, מרבית הפורטלים סיפקו תוספות רבות לתמיכה במשתמשים בהשהייה שהניבו צפיות עמודים רבות והכנסות פרסום אדירות (ג'ון, 2005).

דגם חדש עלה לייצור רווחים בתשלום. הוקמה על ידי הפתיחה של רכישה של יאהו, והפכו למודעות טקסט תמציתיות ותויגו כקישורים ממומנים שנראו רצופים או מעורבבים יחד עם תוצאות החיפוש. ההצעה למילות מפתח של מפרסמים הקימה את הסיווג של החלק העליון והתחתון של מודעות בדפי אינטרנט. רישומים בתשלום נמכרו באופן אופייני על בסיס לחיצה. מפרסמים שילמו רק לאחר שמשתמשים לחצו על המודעות שלהם. ההצלחה של הפתיחה התבססה על מספר גורמים; ראשית, מנקודת מבט של משווקים שמובילים מנועי חיפוש משתמשים תמיד חקרו מוצרים ושירותים שהם התכוונו לרכוש בקרוב. על פי הערכות המשווקים, 71% מעסקאות המסחר האלקטרוני נבעו מחיפושים ברשת ואילו 41% מהחיפושים הללו היו בעלי מוטיבציה מסחרית. שנית, הזמנת רישומים בתשלום בהתבסס על עלות לקליק הניבה הכנסות ניכרות להתגיינות מכיוון שהיא עונה על צרכי משתמשים רבים (Page ו- Brin, 2004).

הצהרת הבעיה

עם צמיחתה של גוגל הגיעו מספר אתגרים מצד משתמשים ומפרסמים כאחד. מפרסמי גוגל לעתים קרובות הגישו תלונות על חיובים שהם תפסו כלא תקינים. מפרסמים תמיד חששו שיטפחו להם אישומים. מאמר זה מטרתו לברר עד כמה התרבות הארגונית בגוגל ממלאת תפקיד בהבטחת החברה ביעילות להתמודד עם אתגרים עתידיים. המקרה של גוגל הוא חלום שמתגשם עבור כולם בעולם היזמים. בהשקת ה- 1998 שלה באוניברסיטת סטנפורד החברה כבר הציגה פוטנציאל ושני עשורים לאחר מכן זה כבר התגשם. הרווחים הראשונים שלה נוצרו ב- 2001 וכיום הרווחים שלהם לא רק גדולים יותר אלא גדלים אחרי כל שנה (Clutterbuck, 2003).

יצירת רווחים כאלה בתקופות כלכליות קשות אלה מעוררת קנאה, עם זאת, האתגרים עומדים בפני המון אתגרים עתידיים שיש להתמודד עליהם מוקדם יותר מאשר במאוחר אם זה ימשיך להישאר מעל לצוף. ההסתמכות הניכרת שלה על פרסומות מוצר אחד באתר שלה גרמה לו לשינויים פגיעים בשוק. הסיבה לכך היא כי חלונות ההזדמנות שהיא משגשגת נראים על ידי מתחרותיה שכבר מתעקלות. לפיכך החברה צריכה לעבוד עם גורמי חברה בלתי מוחשיים יותר כמו התרבות הארגונית שלה מכיוון שלא ניתן יהיה להעתיק אותם בקלות. בהיותו מופשט באופיו יתכן שקשה לעבוד עם תרבות ארגונית, עם זאת, זה יכול להיות משאב קריטי ולספק לחברה יתרון תחרותי בסיסי בגלל העובדה שהיא משפיעה על תחומים משמעותיים, למשל שהיא מושכת את מיטב העובדים, היא מעיבה חדשנות ומבטיחה כוח אדם יעיל (Sullivan, 2013).

שנית, גוגל מתמודדת עם הרבה תחרות מרשתות חברתיות מתפתחות כמו טוויטר ופייסבוק. במיוחד פייסבוק מהווה איום גדול בהתחשב בכך שהיא סגרה את הפלטפורמה שלה למנוע החיפוש של גוגל. הצמיחה של פייסבוק הבינה מידע מורחב שהפך קשה לגוגל לאחזר בשם המשתמשים שלה (Whit, 2007).

שלישית לארי פייג 'היה שותף לאחרונה למנכ"ל גוגל; זה אתגר גדול כי זה תמיד בעיה פוטנציאלית לבוא עם מנכ"ל מתוך הדירוג של החברה ואת הפרופיל. הסיבה לכך היא כי היה שם במשך שנים רבות זה יהיה מאתגר עבור insiders לתפוס את כל השינויים הנדרשים שכן אין להם את הפרספקטיבה החיצונית.

רביעית, יש צורך נלהב שגוגל תטפל ברשויות התחרות ברחבי העולם. מצבה הקיים דומה יותר למונופול וכל סוג של רגולציה מכוחות חיצוניים עלול להיות מזיק מבחינת עלות ונוחות. שוק הטלפונים הסלולריים הוא האתגר החמישי והגדול ביותר עבור גוגל; אנדרואיד שהיא מערכת ההפעלה של גוגל טרם מימשה את הגומחה שלה בשוק והתחרות הפכה קשה. אם גוגל תידבק במוצרי הליבה שלה היא תשיג את הכוח להתמקד עם זאת, אם היא תתחיל להפיץ את פעילותה זה יעזור לה להימנע משאננות (בלייק וסטיבן, 2013).

שאלות מחקר

  1. חמש עשרה שנה אחרי שגוגל היתה בעלת עלייה יוצאת דופן, החלה החברה להתמודד עם שאיפות בלתי צפויות. עד כמה אמירה זו נכונה?
  2. גוגל היא מוסרית מאוד ויש לה אחריות עמוקה אחריות חברתית עיקרי. עד כמה אמירה זו נכונה?
  3. גוגל כבר עזבה את האוקיינוסים האדומים והיא פועלת באוקיינוסים הכחולים, שם היא מרוויחה המון רווחים ללא תחרות. עד כמה אמירה זו נכונה?
  4. אימוץ מנכ"ל חיצוני היווה מפלה למבנה הארגוני התרבותי של גוגל. עד כמה אמירה זו נכונה? מטרות

מטרתו של מסמך זה היא להעריך את המבנה הארגוני של גוגל ביחס לאתגרים שעמדו בפניה לאורך השנים, ולהביא מודלים לניהול אסטרטגי שיבטיחו שיפור בביצועיה. העיתון יבחן גם את האתגרים שעמדו בפני גוגל לאורך השנים ויספק פתרונות אפשריים. חוץ מזה זה יספק תוכנית עסקית שניתן להשתמש בהם כדי ליישם את הפתרונות לבעיות של Google.

יעדים

    כדי לברר אם חמש עשרה שנים לאחר גוגל היה עלייה יוצאת דופן, החברה החלה מול שאיפות בלתי צפויות.
  • כדי לחקור אם גוגל היא מוסרית מאוד יש עיקרון אחריות חברתית עמוק.
  • כדי לחקור אם גוגל כבר עזבה את האוקיינוסים האדומים ואם היא פועלת באוקיינוסים הכחולים שם היא מרוויחה הרבה רווחים ללא תחרות.
  • כדי לנתח אם האימוץ של מנכ"ל חיצוני היה נסיגה למבנה הארגוני התרבותי של גוגל.

פרק שני מקרה קצר

עם הצמיחה של גוגל, מייסדיה המשותפים שהונחו על ידי בעלי הון סיכון יורשים החלו לחפש אחר מנהלים מנוסים שיסייעו בהובלת החברה. אריק שמידט שהיה בעבר קצין טכנולוגי ראשי בחברת סאן מיקרוסיסטמס ומאוחר יותר מנכ"ל נובלס הצטרף לחברה כמנכ"ל ב- 2001. זה דחף את המייסדים לקבל את נשיאותם של מוצרים וטכנולוגיה. בתחילה דחתה הנהלת החברה הצעה ציבורית; לחץ היה בלתי עביר לעובדים ומשקיעים עם אפשרויות גישה לנזילות. הוכרז על הנפקה ב- 2004; עם זאת, בדף הפוטנציאלי שלה נאמר הערות ייחודיות לכך שהחברה אינה מסורתית ואינה רוצה להיות אחת מהן (Farmer, 2008).

לגוגל היה לחץ רב לעסוק בפעילויות עסקיות אחרות מלבד פרסום כדי לא לסגור חנות אם מתחרותיה שולטות במשחק שלהן כפי שהיה במקרה של יבמ. החברה החלה מאז לארח סרטונים וספרים, אפליקציות תקשורת, טלפונים ניידים וטאבלטים, כמו גם יישומי פריון. מוצרים אחרים כוללים את דפדפן האינטרנט הכרום של גוגל שאיפשר למשתמשים לבקש אתרים עם כתובות, וקופה של Google אפשרה למשתמשים לבצע תשלומים מקוונים בטוחים (הרטלי, 2010).

ערך יחס

הרחבת מוצרים

ישנן דרכים שונות בהן גוגל יכולה להרחיב את מוצריה, למשל באמצעות רכישות, מיזוגים ואפילו הרחבות קו. ככל שהשכל שלה לגוון בשורה חדשה של מוצרים הדבקים במוצר העיקרי מציע תמיד את כוח המיקוד. עם זאת, מחקר ופיתוח (מו"פ) יחד עם חדשנות יבטיחו שהחברה לא תהפוך לשאננה. בהתחשב בכך שהרווחים של גוגל נובעים בעיקר מפרסום, גרמו למספר משקיעים לדאוג שהיא תישאר חברת פרסום כל חייהם מחופשת לחברת טק. 5% מרווחיה נובעים ממכירות Google Apps שלה; עם זאת, מיזם זה עומד בפני תחרות מגירסת המילים 2010 של מיקרוסופט (הרמן, 2011).

מתחרים וחדשנות

גוגל העלתה עם Buzz רשת חברתית כדי להתמודד עם פייסבוק, אך הדבר קרה ללא מוצא מאז אין לה חסידים. שתי החברות מתחרות על גומחה שיווקית מקוונת בהתאמה אישית למרות ששירותיהן שונים מאוד. לפייסבוק יש דגש על רשתות מקוונות בעוד שגוגל מתרכזת במספר שירותים מקוונים הצרכים הבסיסיים לכך הוא Google.co מנוע החיפוש שלה. ככל שהשניים אינם מציעים מוצרים דומים וכך למעשה לא מתחרים העובדה שפייסבוק לא אפשרה לגוגל לחפש באתרי האינטרנט שלה היא אתגר גדול עבור גוגל. הסיבה לכך היא שגוגל יכולה למצוא כל דבר למשתמשים שלה ועכשיו כשפייסבוק עם כל כך גדול בעקבותיה, שללה ממנה גישה למפלגה אדירה.

כתוצאה מכך, כל עוד פייסבוק נותרה הרשת החברתית העיקרית בעולם ותמשיך לשמור על פרטיות הפלטפורמה הדיגיטלית שלה, גוגל לא תהיה במצב לטעון שהיא חלק מההכנסות שצוברות מאתרי רשת חברתית. קידום תרבות חדשנית עשוי לפתור בעיה זו על ידי סנכרון ומערך של חברות אחרות באמצעות מתן היתרונות הכלכליים (מוריסון, 2006). ניהול

זה אתגר גדול עבור החברה למנות מנכ"ל בשורותיה. זה יתרון מכיוון שמנכ"ל מסוג זה מכיר היטב את העובדים ואת הארגון היטב. זה כולל מעבר לאנשים, קווי סמכות וכללים לא מדוברים. בנוסף, המנכ"ל אינו צריך להשתמש בזמן ובאנרגיה על יצירת אתוס כדי לזכות באנשים בגלל העובדה שעובדי החברה כבר מכירים אותו.

חוץ מזה זה משפר את המוטיבציה שכן העובדים נדרשים לדעת שהם חשובים. עם זאת, המנכ"ל יכול להיות מושפע מרגשות אישיים בהתחשב בכך שהוא מעורב עמוק בהיסטוריה של החברה. בהתחשב בכך שהמנכ"ל הנוכחי הוא המייסד של גוגל הסיכון הזה הוא גבוה מאוד באופן חיצוני. לארי פייג 'מתמודד עם המשימה העליונה של ניהול תרבות שהיא חלק מהאדם שלו והוא מסתכן בשבי שבו את הסטטוס קוו שיצר (רוג'רס, 2003). אתיקה ומונופולים

רשויות בתחרות בינלאומית מהוות איום גדול על גוגל. הסיבה לכך היא שהם יכולים להסדיר את כוחה של חברה בניגוד לרצונה ואם יתעלמו מההוראות שלהם הם עלולים להטיל קנסות כבדים. אם גוגל תיתפס כמונופול זה יביא לשינויים מאולצים שיפחיתו את האוטונומיה שלה. עם זאת, חברה שעברה זמן רב בסטטוס מונופוליסטי נוטה להיות סתירה, שאננה ושמרנית (Schein, 2010).

אמון ובטיחות

שוק הטלפונים הסלולריים מהווה דאגה גדולה מאוד עבור גוגל. לאחר שהתחיל בשוק התוכנה השוק עדיין מתכוון להישאר שם. ייצור מיטב הטלפונים החכמים אינו נמצא בגומחה שלו מכיוון שזהו שוק החומרה. עם זאת, החברה ייצרה מערכת הפעלה תחרותית בשם אנדרואיד, שהעניקה למערכות ההפעלה של מיקרוסופט ואפל רווח לכספם. הסיבה לכך היא שיש לה חנות אפליקציות בשוק אנדרואיד אשר מבוסס על טכנולוגיית קוד פתוח. משמעות הדבר היא שכל אחד יכול למצוא כלים לפיתוח יישומים אלה באופן מקוון ובכך להבין יישומים רבים. מספר האפליקציות התרחב במהירות במהלך השנים בהשוואה לחנויות אפליקציות אחרות שהופכות את שוק האנדרואיד לחנות האפליקציות עם המספר הגבוה ביותר של אפליקציות. עם זאת, יש בכך סיכון שמישהו יעשה וירוס בצורה של משחק חינמי. לפיכך גוגל מחויבת מוסרית לזכות באמון המשתמשים שלה. היא יכולה לעשות זאת רק באמצעות הוכחה כי שירותיה אמינים ואחראים (Sullivan, 2013).

פרק שלוש הבעיות

גוגל ניצבת בפני אתגרים רבים מלבד אלה המוזכרים בפרק השני. החברה בין אם בנישת הפרסום או הטכנולוגיה שלה, פועלת בסביבה תנודתית מאוד הנתונה לחידושים מתמשכים כדי שהיא תשרוד בסביבה זו, עליה להיות בעלת יכולת להסתגל ראשונה ומהירה. ככל שהחברה צומחת במהירות היא עדיין צריכה להישאר במערכת הרוח הרזה. זה שגשג מהר מאוד מכיוון שהוא התחיל כשלא היה תחליף למנוע החיפוש שלו, ובכך צבר נתח גדול של נתח השוק ללא מאמץ (Tellis, 2002).

לקוחות התרגלו למותג שלו וכך משתמשים בו מתוך הרגל ולא מתוך סיבה. גוגל מאתגרת כעת לשמור על לקוחותיה מכיוון שכיום ישנן אפשרויות שמישות אחרות בשוק. החברה כבר מוציאה סכומי עתק על שיווק כדי להתמודד עם האיום הזה. מאמר זה מניח נקודת מבט פונקציונלית על התרבות של גוגל כארגון ומציע להשתמש בשני מודלים כדי לפתור את התרחבותה ובעיות התחרות, ואלה תורת התרבות של hofsted ותורת מעגלי החדשנות (Kirkpatrick, 2007).

מודלים / תיאוריות / כלי תכנון כדי לשמש כדי לנתח את המקרה

תורת התרבות של הופסטד

נמצא כי התרבות הלאומית משפיעה על פעילויות עסקיות בסיסיות החל מביצועי קבוצות למבנה הוני. מודעות תרבותית יכולה לממש הצלחות אדירות עבור מיזמים עסקיים גלובליים בעוד היעדרו יכול לממש את כישלונן. Geet Hofsted חקר במספר נושאים הנוגעים לפערים תרבותיים. המודל שלו התבסס על מחקר שנערך על עובדי IBM ביותר ממדינות 50. הוא גילה חמישה ממדים המסמנים פערים בין תרבויות לאומיות שונות. הם כוללים; אוריינטציה לטווח הארוך, מרחק כוח, גבריות / פיות, הימנעות מאי ודאות ואינדיבידואליזם / קולקטיביזם (Hofstede, 2005).

מרחק כוח נוטה להגדיר כיצד ניתן להבין את אי השוויון החברתי בתרבויות שונות. הופסטדה (2005) מראה כיצד בתרבויות למרחקים גדולים יש גידול ילדים עם דגש רב יותר על הכבוד לזקנים שנשמר בדרך כלל עד לבגרות. לכן, בגוגל שהיא עובדים ריכוזיים יותר כמו סגנון מנהיגות אוטוקרטי בו הכפופים מצפים לפקודות מלמעלה, עם זאת, ישנם פערי שכר בולטים במבנה ההיררכיה. עם זאת, בתרבויות למרחקי כוח נמוכים אנשים מתנערים מקבלת החלטות כרוכה בהתייעצות עם עובדים, דבר שיכול להיעשות רק על ידי מנהיג בעל תושייה וליברל.

אינדיבידואליזם הוא המקום בו אנשים מעדיפים להיות מעורבים בקבוצה חברתית סרוגה באופן רופף, כאשר המשמעות מבוססת על עצמיות ועצמאית. בארגונים אינדיבידואלים יש לאפשר לארגונים כמו עובדי גוגל את האוטונומיה לעבוד בחופשיות והם תמיד צריכים לרצות בעבודה מאתגרת. זה נתפס כקריטי יותר מכל מערכת יחסים אחרת מכיוון שהוא מסייע להם לממש מימוש עצמי. בתרבויות הארגוניות הקולקטיביסטיות מבני הניהול אחראים לעובדי הארגון וללכידות הקולקטיבית.

גבריות נתפסת על ידי הופסטדה כמייצגת תפקידים מגדריים שונים בהם הגברים נוטים לתגמולים, הצלחה ותחרות. לעומת זאת, נשים מתרכזות בערכים רכים כמו צניעות ואיכות חיים. מנהלים בטוחים יותר בעצמם ומשפיעים על תרבויות גבריות. מנהלות תובנות יותר שמעניקות מחלוקות ומשפרות את ההשתתפות מגדלים בתרבויות נשיות.

הימנעות מאי וודאות היא הרמה בה אנשים בתרבות תופסים שהם מאוימים בנסיבות לא מוכרות. במקרים של רמות גבוהות של הימנעות מאי וודאות, רוב האנשים הולכים על הגדרות מובנות עם כללים ומדיניות מוגדרים. לאחר מכן עובדים קשה עם תחושת חרדה גבוהה בקרב העובדים. בחוסר וודאות חלש כללי הימנעות קיימים רק במקרים בהם הוא חובה מכיוון שהם יוצרים פחד ואי נוחות. אנשים בתרבויות אלה רגועים יותר וכך עובדים בקצב שלהם. אוריינטציה ארוכת טווח מגדירה את המידה שבה אנשים בעלי נקודת מבט דינאמית ועתידה מבוססת במקום להתמקד בהתרחשויות בהווה ובעבר (Hofstede, 2005).

תורת המעגל החדשני

שבעת מעגלי תיאוריית החדשנות מדגישים את העובדה שכדי להשיג חדשנות נדרשים מספר מנגנוני חדשנות מחוברים אשר מבוססים על מנהלי חדשנות קול ברמה הארגונית אך קשורים קשר הדוק לשוק ולקוחות. כולם מדגישים כי השגת מצוינות חדשנות אינה מתרכזת בו כמוצר אלא כמנגנון הקורא למבנה ארגוני מיטבי (Bendell, 2009).

המודל גורס כי תמיד יש לבשר את החדשנות בשוק. וכל החידושים חייבים להיבנות על עקרונות צלילים כגון; מיומנויות, תרבות, מבנה ואסטרטגיה. עם זאת, צמיחה מקלה על ידי חדשנות מתרחשת רק לאחר חמשת מעגלי הלמידה והפיתוח של יישום, רעיונות, תכנון, הערכה ואב-טיפוס נכנסים לתנועה, מוטבעים בשוק, שם הם בונים את היסודות ומתחברים זה עם זה בחפיפה יצירת לולאה התפתחותית, רציפה ולמידה. מודל הצמיחה של גריינר

מודל הצמיחה של גריינר גורס כי מרווח הקשור של כל פירוק המהפכה קובע אם חברה תגיע לשלב האבולוציה הבא או לא. סוף כל שלב צמיחה הוא תחילתו של המשבר בשלבים אלה. לתיאוריה זו חמישה שלבים, הראשון הוא ממד אבולוציוני בו החברה חווה צמיחה יציבה ורגועה, השנייה היא ממד מהפכני בו כל שלב מפעיל שלב חדש. עתידה של חברה כמו גוגל צפוי להיקבע על ידי כוחות חיצוניים ולא על פי ההיסטוריה שלה. החברה נוטה להגיע לנקודת שבירה כאשר הלחץ וההצטברות בשלב אחד הם רגועים תוך כדי המהפכה שנוצרת כדי לבסס דינמיקה רדיקלית בתרבות הארגונית (Flamholtz ,, 2000).

המבנה הארגוני שמשתנה פותר את האתגרים באותה נקודת זמן ומכין תשתיות לאתגרים עתידיים. מבנים ארגוניים הנמצאים בשלבי צמיחה עשויים להסתגל לנסיבות חדשות בתהליך הקמת שלבים חדשים. המהפכות הן התקופות בהן החברה נמצאת בנקודת המהומה הניכרת בחייה. לדוגמה, מבנים מרכזיים עשויים בשלב מסוים לבקש ביזור. בנוסף, אופי הפתרונות של החברה לכל תקופה מהפכנית קובע האם היא עוברת לשלב הצמיחה האבולוציוני הבא (Greiner, 1972).

אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחול

מודל זה נובע כי הדרך בה חברות יכולות לקיים את ביצועיהן אינן דרך מתחרות בענפים הצפופים, אלא על ידי יצירת אוקיינוסים כחולים של שטחי שוק שאינם מעורערים. מחקרים אישרו כי אין חברות קבועות מדהימות באותו אופן שאין תעשיות מדהימות קבועות. אסטרטגיית האוקיאנוס הכחול אפוא מהווה אתגר בפני גוגל לפרוץ מהתחרות העקובה מדם באוקיאנוס האדום וליצור מרחב שוק לא מעורער אשר יממש תחרות לא רלוונטית (Tellis, 2002).

במקום לחלק את הביקוש הנוכחי והמצטמצם ברוב המקרים כי המתחרים המתחרים "אוקיינוס ​​הכחול" יצליחו להגדיל את הביקוש ולגרום לגוגל להתנתק מהתחרות. מצד שני תחרות קשה באוקיינוסים האדומים מגבילה את הצמיחה והרווחיות. באוקיינוסים הכחולים ישנן הזדמנויות רבות לצמיחה והם לא רק רווחיים אלא גם מהירים באופיים. בחלק מהמקרים החברה יכולה ליצור ענף חדש לחלוטין, אולם ברוב המקרים האוקיינוסים הכחולים מתוחמים מאוקיאנוסים אדומים כאשר ענף קיים הגבולות שלו משתנים על ידי חברה (White, 1981).

פרק ד 'ממצאים מהניתוח (שימוש בכלים)

התיאוריה התרבותית של הופסטד

העוסקים בגוגל המציגים מספר תוכנות כדי לנצח את תחרות השירותים הניידים כמו מפות גוגל, האנדרואיד, כמו גם אירוח של וידיאו וספרים עומדים בפני אתגרי עיצוב ברחבי תרבויות רבות ברחבי העולם. החלק הגרוע ביותר בכך הוא שיש להם כלים מועטים עליהם הם יכולים לסמוך על מנת לקבל הדרכה. העובדה שגוגל מציעה את מוצריה ברשת העולמית אפשרה לה לצמוח באופן אקספוננציאלי מעבר למטה Mountain View בקליפורניה (Yunker, 2003). החברה מוכרת כעת את מרבית מוצריה מעבר ל- USB שגבולות הבית שלה.

בניית מערכות לשווקים העולמיים שלה במהירות וקהלים מגוונים הציבה אתגרים שאם יטפלו יממשו עיצובים אינטנסיביים לא תרבותיים עם השלכות קשות ויקרות (Aykin, 2005; Yunker, 2003). שגיאה בולטת נעשתה ב- Windows 95 שהצביע על כך שאזור ג'אמו קשמיר השנוי במחלוקת לא היה בהודו, והדבר הביא לכך שממשלת הודו אסרה על התוכנה (בראון, 2004). אם גוגל תכנן מוצרים רגישים לתרבות ומתאימה, עליה להבין קהלים בתרבויות ממוקדות. המחקר של גוגל על ​​עיצובים שחוצים בין-שלבים בין משתמשים תרבותיים, התרכז בהערכת העיצובים הנוכחיים וניסיון להבין את הפערים המורגשים שלהם בצורה של מודלים תרבותיים. לדוגמה, אסטרטגיה זו הייתה בהשוואה בין אתרי מדינות שונות (גולד, זקריה ויוסוף, 2000; Callahan, 2005) תוך הסבר כיצד מדינות שונות מקבלות ומאמצות את הטכנולוגיות שלה (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry and Johnson, 2004; ברנט וסונג, 2005; מיטלנד ובאואר, 2001). למרות שאסטרטגיה זו הובילה להבנה רבה יותר של התרבות יחד עם עיצוב i9nterphase, עדיין יש יותר מה שגוגל צריכה לעשות. המודל התרבותי של הופסטדה (2005) מיושם כדי להבין ולפתור טוב יותר את הבעיה הזו.

תורת המעגל החדשנות של Google

ניתן ליישם את תיאוריית מעגל החדשנות על גוגל במונחים של תמיכה בנייטרליות הרשת שלה. המעגל החסדי נובע מהמושג שככל שהוא מגדיל את תוכנו ויישומי התוכנה שלו הוא מעורר ביקוש למנויים באינטרנט שיוצרים את הכנסות החברה המושקעות בתשתית שלה. למשל, גוגל החלה לארח תוכן כשרכשה את You Tube בסכום של 2006 מיליארד דולר. בעוד שעסקי החיפוש העיקרי של החברה ביצעו אינדקס של חומרים שהוצבו באתרי חברה אחרת, הרכישה של You Tube הציבה אותו בתפקיד מארח התוכן בו היא שמרה חומרים בשרתים שלה (Yunkers, 1.6).

אירוח זה סיפק לחברות קיזוז משפטי שטענו כי הוא מפר את זכויות היוצרים כאשר פרסמו סרטונים לא מורשים בשרתיה ללא אימות בעלי הזכויות. עם זאת, You Tube הפך לפופולארי עוד יותר עם כמעט 6 מיליארד צפיות בסוף 2008. זה ביד אחת טיפל ב- 41% מכל זרמי הווידיאו המקוונים. אנליסטים זיכו את החלטתה של גוגל לעכב את רוב מודעות הווידיאו ב- You Tube בהמתנה לאישור הזכות להפצת מודעות מסוג זה בגין הגנה על Google מפני אחריות סבירה.

ראשית, לאסטרטגיה זו היו הפסדים עצומים שהחברה הפסידה בסך 469 מיליון דולר ב- 2009 עקב הכנסות נמוכות ממודעות יחד עם עלויות רוחב פס גבוהות. עם זאת, נכון ל- 2012 החברה השיגה את הזכות להציג מודעות בכל הסרטונים על ידי 2013, הכנסות החברה מ- You Tube בלבד לחצו על 5 מיליארד דולר. החברה החלה לארח ואף לחפש עותקים דיגיטליים של ספרים כלשהם. עד 2010 היו לו כבר למעלה מ- 1 מיליון ספרים שאנשים יכולים לגשת אליהם בשרתים שלה. זה שוב משך התדיינות משפטית לבעלי זכות שלא הוענקו. עם זאת; בתי המשפט מצאו את הנוהג של גוגל כשימוש הוגן ללא הפרת זכויות יוצרים שכן הוא הראה בקצרה קטעים ולא עותקים מלאים של ספרים אלה. מקרים אלה נמשכים כיום במדינות שונות כאשר ההחלטה הסופית תלויה ועומדת בעניין זה (סאליבן, 2013).

ב- 2009 הציגה החברה את הרישומים בתשלום החלוצים שלה שנמכרו בעלות להופעה. ב- 2002 היא אימצה את עלויות ההפתיחה לקליק. עד מהרה זה הפך לאיום גדול על התהפוכות של יאהו בהתחשב בכך שיאהו סירבה לקנות אותו בסכום של 1 מיליון דולר ב- 1998. זה היה בין עשרת האתרים המובחרים ביותר בארצות הברית ב- 2001 עם יותר מ- 24 מיליון מבקרים בחודש, אך הוא לא עשה דבר פרסום שירותיו. בסופו של דבר חלקה של יאהו בשוק צמצם ל- 17% מעט יחסית לעומת ה- 66% של גוגל ב- 2009. גוגל שררה במספר עסקות מהותיות, למשל למשל עבור שטחי מודעה כדי לבטל את יריבותיה בשוק כמו מיקרוסופט שהיא שילמה AOL מיליארד דולר בסך 1 מכיוון שהיא האמינה בכוחו של חדשנות טובה.

מודל הצמיחה של גריינר

עם הצמיחה של גוגל החליטו המייסדים ב- 2001 להשיג מנכ"ל לנהל את ענייני החברה בשמם. אחרי התפתחות זו הגיעה מהפכה של הנהלת החברה שהצביעה נגד הצעה ציבורית. עם זאת, הופעל לחץ נוסף על קבלת נזילות לעובדים ולמשקיעים. בשנים הראשונות של החברה הקימו מייסדיה העיקריים ערכים עסקיים ייחודיים. עם זאת, הם נפגשו עם תגובות מעורבות של הציבור המודאג. השינויים המבניים בחייה של גוגל כחברה הביאו לה אתגרים שונים אך היא ביטלה את הכל באמצעות שינוי סגנון הניהול שלה והתאמת תיאוריות הניהול המודרניות שאיפשרו לה להציב צמיחה מתמשכת מול סביבה תחרותית (Schein, 2010).

אל תהיה רע התכוון החברה לא יכול לפרסם עבור אקדחים או אלכוהול אבל הם קיבלו לפרסם מוצרי יין. זה נחשב לא מוסרי כי יין הוא האמין להיות משקה אלכוהולי. כמה אנליסטים ביקורת על האותנטיות של דירוג הדף, עם זאת, דף הבהיר כי החברה אינה מניפולציה תוצאות אלה למקום השותפים שלה גבוה יותר עבור דירוג הדף לא יכול להיות קנה.

אסטרטגיית Google Blue Ocean

לאחר שהתה זמן רב באוקיינוס ​​האדום שם התמודדה עם הרבה תחרות מצד יאהו גוגל החליטה לעבור לאוקיאנוס הכחול באמצעות תשלום עבור שטחי פרסום. מלבד זאת היא השיקה כלי חיפוש אישי המאפשר לאנשים להזמין תוצאות באמצעות הערכת חיפושים קודמים של משתמשים וכן קליקים. זה גם סיפק היסטוריית חיפושים שהצביעה על הישגיהם של משתמשים בחיפושים קודמים עם קישורים לתוצאות אליהם ניגשו. היא הקימה עשרות משרדים מקומיים ומחוצה לה כדי להגיע למשתמשים בכל מקום ובכך למשוך יותר מפרסמים. כתוצאה מכך, חברות אמריקאיות מוציאות יותר מ- 88 מיליארד דולר על מודעות Goole מדי שנה (Aykin, 2005).

אנליטיקס של גוגל הוקם כדי לעזור למפרסמים לשפר את התכונות שלהם ולעקוב אחר מילות המפתח שהכי רווחיות. אלה הם בין השכלולים שגרמו לגוגל לעבור לאוקיאנוס הכחול ולהרוויח הרבה יותר ממה שהיריבו הקרובים ביותר. עד 2005 החברה הרחיבה את מרווח הרווחים הזה ב- 38%, בעוד שהיא הרוויחה 60% מהפרסומות בתשלום של יאהו ואחריה 22% מעט על ידי 2005. הסיבות שהבינו מהלך זה כללו את העובדה שהיא השתפרה על קרן Overture בדירוג רשימות בתשלום באמצעות הצעות מחיר, תוך התחשבות ברלוונטיות של רשימות אלה. מפרסמים עזבו את Overture והצטרפו לגוגל כשהבינו שהיא הגדילה את התנועה שלה ובכך הנמכה את הצעות המחיר המינימליות (Aaker, 2010).

פרק 5 המלצות

בהתחשב בכך שגוגל ניצחה את כל מתחרותיה, עליה להגדיל את מרווח הרווחים שלה למתחרה הקרוב ביותר על ידי הסתעפות לתחומים חדשים. למשל זה יכול להפוך לפורטל מלא כמו יאהו ו- MSN באמצעות צבירת תוכן לפלטפורמות נושאיות. על החברה להרחיב גם את פונקציות הקופה שלה המאפשרות עסקאות. זה לא צריך להפסיק לאתגר את הדומיננטיות של מיקרוסופט בשוק המחשבים האישיים באמצעות פיתוח של תוכנות נוספות שיכולות להתחרות במשרד וב- Windows.

על החברה גם לבנות מחסן שיכול לאחסן את סחורות המוכר ולנסות משלוחים מאותו יום. כדי להבטיח שהרווחים יהיו ללא מים כחולים של המתחרים, עליו להשקיע מחדש במוצריה החדשים כמו מכוניות הנוהגות עצמית וכוס זכוכית של גוגל. גוגל הוכנסה כחברה הצומחת ביותר בהיסטוריה העולמית; עם זאת, קיום זו הוא בעיה מרכזית. כדי להבטיח שהוא לא יבול עליו לעשות את מה שמעוגן בעקרון הבסיסי הראשון שלו: להרוויח כסף בלי לעשות בהכרח רע (Barnett, 2005).

על החברה להתחיל לחשוב על דרכים חדשות להרוויח כסף; עליו לבוא עם אסטרטגיות להתמודד עם אתגרים צצים. זה אמור להיות במצב לתפוס הזדמנויות חדשות בקנה אחד עם מנהל האוקיינוס ​​הכחול. למרות ההישגים המדהימים שעומדים לרשות הקופניביס בפני מגוון רחב של אתגרים, כיום קשה מאוד לבצע דברים בצורה יעילה בגלל האופי הענק של החברה. החברה הפכה כה ענקית, עד כי היא משכה התדיינות משפטית מצד פעילי ממשל שרצו לפרק אותה ב- 2008 כששכרו חוקרים לבחון את עסקתה לשרת מודעות ב- Yahoo כמו גם כיצד הצליחה לשלוט בתעשיית הפרסום.

עם זאת, אם Google אינה חותמת את הפרצות הפנימיות שלה, היא עלולה לאבד את אמון לקוחותיה ברגע שהיא מתחילה להשתמש לרעה בנתונים שלהם או מתחילה לנצל את הכרחיות של לקוחותיה כמחנק כדי להרוויח כסף נוסף באמצעות חיובם. במקרה של סוגיות אתיות, החברה צריכה להגיב לציבור באמצעות המנכ"ל ולא באמצעות חברות יחסי ציבור. החברה צריכה להשקיע בלקוחותיה, למשל, מה היא עושה באמצעות מודעות גוגל, שהיא יכולה לאפשר להם ליצור חברות משלהם לצורך בניית מערכות יחסים (Berkun, 2010).

ביחס לתורת התרבות של הופסטדה, על גוגל להתחיל לתמוך במיעוט בחברה כך שתוכלו לחוש הערכה ולעשות עמוק בפעילותה של גוגל. כאשר החברה הופכת לחלק מעובדיה החיים היא תתחיל לקבל יותר משמעות ולא רק מקום עבודה. עובדיה היו מסתבכים יותר בענייניה עם תשוקה רבה יותר להשיג את היעדים האסטרטגיים לטווח הארוך של החברה. זאת מכיוון שלא קל להביא עובדים יעילים באמצעות מבנים וכללים ארגוניים.

גוגל כמו יבמ שתלויה במסגרות מחשב בשנות ה- 90 עומדת בפני האתגר של תלוי בהכנסות מפרסום מוצר אחד וככל הנראה תרדם לישון במחשבה שהכל טוב מדי. כעובדה מט מטה הייתה יבמ באוקיינוס ​​הכחול רווחים גדולים ללא תחרות. גוגל נמצאת בליגה זו ב- 2008 בלבד, היו לה 71% מהחיפושים בארה"ב, ו- 97% חיפושים בבריטניה. לאחר רכישת לחיצה כפולה ב- 2008 היא הצליחה לשלוט ב- 70% מהפרסום של מודעות מקוונות וב- 25% v מההכנסות ממודעות באינטרנט.

הכנסותיה עברו את זו של ערוץ הטלוויזיה הגדול ביותר בבריטניה ב- 2008. החברה כבר לא מביאה בחשבון את מספר השרתים שיש לה אשר לא נקלע למיליונים ולא למספר העמודים שהיא מפקחת. יאהו ו- SN שהיו בעבר מלכים על הגבעה המקוונת הם לעומת זאת יש בנים. בהשוואה לשני גוגל אינה צפויה להפוך לפורטל. בהתחשב בעובדה שזה עובר לאנשים מדובר בפלטפורמת רשת (בלייק, 2013). עם זאת, ככל שהחברה מקיימת חדשנות כקריטית מאוד שהיא לא חידשה בעבר לאחרונה וזה יכול לעבוד כנגדה אלא אם כן הדבר יתייחס ברצינות בהתאם לתורת מעגלי החדשנות החסודה שאימצה בתחילתה. הנהלת גוגל יכולה לעורר חדשנות על ידי מציאת דרכים יעילות בהן הם יכולים להניע את עובדיהם לעבוד קשה. אם כוח העבודה מרגיש מוטיבציה, מחשבותיהם היו הופכות למימוש עצמי, וניתן להשיג זאת על ידי ההנהלה המאמצת גישה ליברלית בה עליה להאמין בעובדים לבצע את עבודתם באופן עצמאי.

מאידך, אם ההנהלה שולטת בקפדנות על עובדיה, הם עלולים להיות פסיביים בהעדר פיקוח שיפעל נגד מטרות החברה. זה עולה בקנה אחד עם התיאוריה התרבותית של Hofsted תחום כוח מרחק שבו בתרבויות כוח נמוך כוח אנשים shun אי שוויון וקבלת החלטות כרוך ייעוץ עובדים אשר יכול להיעשות רק על ידי מנהיג תושייה ליברלית. החברה ביטלה את המבנה הריכוזי שלה ואימצה מבנה כוח מבוזר כדי להבטיח שכולם מעורבים בקבלת החלטות (בראון, 2004).

הנהלת חברת גוגל הציגה יוזמה זו כאשר חלחלה לרוב עובדיה בניהול עצמי רב. הציעו לעובדים 20% משעות העבודה שלהם לבצע פרויקטים משלהם. כינתה את פרויקטים לחיות מחמד יוזמה זו הראתה שעובדי החברה מסוגלים לנהל את עצמם. התוצאה של פרויקט זה שייכת באופן חוקי לגוגל והעובדים הונעו להיות חדשניים מכיוון שמספר האנשים שהביאו את רעיונותיהם לחיים גדל (Callahan, 2005).

הדבר עולה בקנה אחד עם תיאוריית המחזור החדשני, הגורסת כי צמיחה המואצת על ידי חדשנות מתרחשת רק לאחר שחמשת מעגלי הלמידה וההתפתחות של יישום, רעיונות, תכנון, הערכה ודגמי טיפוס מופעלים, משובצים בשוק, שבו הם בונים על יסודות וחברים חופפים אחד עם השני ביצירת לולאה התפתחותית, מתמשכת ולמידה (מייטלנד ובאואר, 2001).

Google צריכה גם להיות אחראית מבחינה אתית על מנת להמשיך למשוך לקוחות ברחבי העולם. החברה באמצעות שלה לעשות שום סיסמה רעה תופסת את עצמה כאחראית אתית אשר סייעה לה למשוך עובדים תושייה, כמו גם לשפר את המוניטין שלה. עם זאת, הוא לא צריך המותג עצמו כאתר רק עבור ערך השיווק אלא היא צריכה ליישם את העובדה הזאת על הקרקע. כמו הסיסמה של גוגל: לא לעשות הרע נשמע טוב זה פסיבי בטבע ולא לעורר פעולות מוסריות בפועל (ברוקס, 2014).

ככל שידוע ברווחת עובדים טובה, ידוע שיש בו פוליטיקת מיסים שלילית. כמו חברות רב-לאומיות רבות, הוא נוטה להעריך משטרי מס במדינות שונות כדי לקבל את שיעורי המס החיוביים ששמרה בשיעור של 2.4. בהתחשב בכך שהאחריות החברתית התאגידית מחייבת את כל בעלי העניין המעורבים, אז הדבר אינו נכון מבחינה מוסרית. החברה צריכה להפסיק את נהלי התחמקות המס שלה כדי להימנע מצביעה באור הלא נכון (Bendell, 2009).

תוכנית עסקית עבור

נושאים ואובייקטים תכנית / גישהתַאֲרִיך
תורת התרבות של הופסטדביזור נוסף של מבנה הניהול באמצעות אימוץ מבנה ארגוני אופקי 29th ספטמבר 2015
תורת המעגל החדשנותהגדל את הזמן שהוקצה לעובדים לעשות המצאות משלהם 15th 2015 אוקטובר
מודל הצמיחה של גריינרודא כי יש מעבר חלק מאבולוציה תקופת המהפכה תקופה15th נובמבר 2015
אסטרטגיית האוקיינוס ​​הכחולקנה את כל יאהו ו- MSN פלטפורמות הפרסום15th 2015 אוקטובר

הפניות

אייקין, נ (עורך) (2005). שמישות ובינאום של טכנולוגיית המידע. Mahwah: לורנס Erlbaum עמית, Inc

איקר, דוד א .; (2010), בניית מותגים חזקים,

Barnett, GA & Sung, E. (2005). התרבות והמבנה של הרשת קישוריות בינלאומית. יומן של תקשורת מתווכת מחשב . נפח 11, גיליון 1, עמ '217-238.

בנדל, ג'ם ואחרים; (2009), תנועת אחריות תאגידית; הוצאת גרינליף בע"מ

ברקון, סקוט; (2010),מיתוסים של חדשנות; O'Reilly מדיה בע"מ

בלייק, תומאס, סטיבן טאדלס, (2013) הטרוגניות הצרכן ואת יעילות החיפוש בתשלום.: ניסוי שדה בקנה מידה גדול. אקונומטריקה.

בראון, פ. (2004). מיקרוסופט משלמת יקר עבור עלבונות באמצעות בורות. האפוטרופוס. יום חמישי אוגוסט 19, 2004.

ברוקס, איאן; התנהגות ארגונית; (2014); גרסה רביעית; פירסון חינוך בע"מ

Callahan, E. (2005). תרבות הדמיון והבדלים בעיצוב אתרי האוניברסיטה. כתב עת לתקשורת מחשבים מתווכת. נפח 11 מאמר 12.

צ'אד בארטלי וסטיבן ויינשטיין, (2003) צמיחה גבוהה בחיפוש מייצרת הזדמנויות לשחקני נישה, Pcific Crest Securities

Clutterbuck, דוד, (2003),ניהול מאזן עבודה-חיים; הוצאת CIPD

איכר, ניל; (2008),הארגון הבלתי נראה; הוצאת Gower

Gould, EW, Zakaria, N., & Yusof, SAM (2000) החלת התרבות על עיצוב האתר: השוואה של אתרי אינטרנט מלזי וארצות הברית

.

גריינר, לארי א '(1998) "אבולוציה ומהפכה כמו ארגונים לגדול", הרווארד Business Review.

הארטלי, רוברט פ'; (2010), ניהול טעויות והצלחות; ג'ון ויילי ובניו

הרמן, סוזן ג '(2011); שכירת הזכות: מדריך מעשי; מרווה

Hofstede, G & Hofstede, GJ (2005). תרבות וארגונים: תוכנה של המוח. ניו יורק: מקגרו היל.

ג 'ון, באטל, (2005), ב החיפוש: כיצד Google ויריביו שינו את כללי העסק והעבירו את התרבות שלנו.ניו יורק: קבוצת הפינגווין.

ג'ושי, קובנטרי וג'ונסון, 2004; Flamholtz, אריק G, Zeynep Aksehirli (2000),"הצלחה ארגונית וכישלון", אירופה ניהול יומן, כרך: 18, מספר: 5.

מייטלנד, CF & Bauer, JM (2001). תרבות ברמה הלאומית והפצה גלובלית: המקרה של האינטרנט. ב C. Ess & F. Sudweeks (עורכים),

תרבות, טכנולוגיה, תקשורת לקראת כפר גלובלי בין-תרבותי (עמ '87-128). אלבאני, ניו יורק: הוצאת אוניברסיטת ניו יורק.

קירקפטריק, ג 'ורג' ר (2007); מבוא לסוציולוגיה ביקורתית; ארדנט מדיה

מוריסון, ג 'אנט (2006); הסביבה העסקית הבינלאומית; מהדורה שנייה; פלגרב מקמילן

ניל, מוהאן (2009), חילופי מודעות לחיצה כפולה: הגדלת עוגת הפרסום לתצוגה עבור כולם: הבלוג הרשמי של Google.

עמוד, לארי וברין סרגיי (2004) מכתב מהמייסדים: מדריך לבעלים של בעלי המניות של Google. Googlen Inc

.

רוג'רס, אוורט מ. (2003); דיפוזיה של חידושים; מהדורה חמישית; סיימון ושוסטר

שין, אדגר ה '(2010); תרבות ארגונית ומנהיגות; גרסה רביעית; ג'ון ויילי ובניו

סאליבן, דני, (2013) האם הפרסומות של גוגל מקבלות מודעות רבות מדי וקידום מכירות עצמי: קרקע במנועי חיפוש.

טליס, ג 'ופ' גולדר. (2002). רצון וחזון. ניו יורק: מקגרו היל.

לבן, הריסון ג (1981). "מאיפה באים השווקים?" American Journal of Sociology 87, 517-547.

ויט, ריצ'רד, (2007) מה אנו מסתמכים על נייטרליות הרשת? בלוג מדיניות ציבורית של Google.

יונקרס, ג 'יי (2003). מעבר לגבולות: אסטרטגיות גלובליזציה באינטרנט. אינדיאנפוליס: רוכבים חדשים.

קבצים מצורפים:
שלחתיאורגודל הקובץ
הורד קובץ זה (case_study_analysis.pdf)ניתוח חקר מקרהניתוח חקר מקרה842 kB

עוד דוגמאות כתיבה

הצעה מיוחדת!
השתמש קופון: UREKA15 כדי לקבל הנחה של 15.0%.

כל ההזמנות החדשות ב:

כתיבה, שכתוב ועריכה

הזמן עכשיו