אסטרטגיות מוטיבציה לעובדים בחברת הכספים הראשונה של קטאר

מבוא

מאמר זה יעריך את תרבות העבודה של First Finance Company מוסד פיננסי מוביל בקטאר וכיצד ניתן לשפר אותו כדי למשוך, להניע ולשמר את העובדים המיומנים שלו. הראיות מצביעות על כך שמשאבי אנוש הם קריטיים להצלחותיה של החברה, שכן הם מספקים את התשואה הטובה ביותר על השקעות עבור כל יתרון תחרותי כי הוא בר קיימא

(Luthans ו Yousef 2004). במאמר זה נטען כי חברת הכספים הראשונה של קטר צריכה ליישם את ניהול המשאב האנושי (HRM) ברמות האסטרטגיות שלה ולהפיק תועלת מהגישות המתעוררות של HRM אם היא מושכת, מפתחת ומשמרת את העובדים המוכשרים שלה. רוב המחקרים בתחום ניהול משאבי אנוש מתמקדים באטרקציה, מוטיבציה ושימור של עובדים מיומנים (Horwitz et al. 2006, Baron et al 2001, Evans et al 2002).

[quix id = '61 'name =' הזמן עכשיו באנר 3 ']

סקירה ספרותית

שיטות העבודה המומלצות ביותר של שעות עבודה גמישות, עיצוב עבודה, אוטונומיה מוגברת, תשלומי שכר גבוהים, תשלומי מיומנות משופרים וחגים בתשלום מועסקים על ידי חברות בניסיון להשיג עובדים מנוסים ומיומנים (Olson 2003, Stovel ו- Bontis 2002) החברה מבקשת עובדים מיומנים ולעשות כל שביכולתם כדי לייעל את הביצועים שלהם. כדי להשיג עובדים מיומנים חברות נוטים למשוך אותם מהמתחרים שלהם באמצעות הצעה של שכר טוב יותר. זה הביא חוסר ודאות עבודה שאין כמוהו. פיטורים קריטיים החריפו את המצב באמצעות צמצום נאמנותם של ארגונים לחוקים חדשים; זה מה שטבע עכשיו כמאבק על כישרון (Hargie 2004, Michaels et al 2001).

הקרב על כישרון הפך לבעיה עסקית מחושבת ומנהיגה בסיסית בביצועים הארגוניים (Michaels et al 2001). חברות בעלות ביצועים גבוהים מבדילות את עצמן מאלו שאינן מבוצעות באמצעות חשיבה מוכשרת. הם מאמינים בכישרון מתקדם ובשליטתו כחלק קריטי של יתרון תחרותי. לעומת זאת, החברות הלא מבצעות אינן מסוגלות למשוך את הכשרון הנכון או לא מצליחות לשלוט בו בהשגתו. הקרב על עובדים מוכשרים לא רק התפתחה כמו האתגרים הקריטיים בחברות של היום, אבל השגת כישרון כדי לשפר את היתרון התחרותי של החברה יצא כאסטרטגיה קריטית עבור חברות רבות צומחות במהירות.

הזוכים בתחרות גרון זה לעשות את זה בקלות דרך היכולות הארגוניות שלהם כגון יכולת העובד, מהירות, יכולת למידה, היענות וזריזות. בודרו וראמסטאד (2005) מציינים כי כאשר חברות מתחרות במהירות בכישרון, מדובר בהשקעות הון אנושיות המקימות את עמדותיהן התחרותיות. חברות מצליחות בקרב זה הן אלה שמסוגלים להפוך את האסטרטגיות שלהם לפעולה ליצור סביבה של שינוי ללא תלות, ביעילות ובאינטליגנציה לשלוט תהליכים לייעל את המחויבות לעובדים ומעורבות. זה משבר כישרון מהיר גרם לחברות לסבול משבר מנהיגות הממשמש ובא.

[quix id = '71 'name =' הזמן עכשיו באנר 5 ']

HRM כרוך בפיתוח וביצוע של אסטרטגיות העולות בקנה אחד עם מטרות החברה כדי להבטיח כי ההון האנושי תורם להשגת יעדים אסטרטגיים ארוכי טווח (Baird ו- Meshoulam 1988, Huselid et al 1997). חברות שיודעות כיצד לשלוט במשאבי אנוש כאסטרטגיה הליבה הארגונית שלהן נוטות לחוות יעילות רבה בפעולותיהן, משום שמדובר במלאכות קריטיות לרכוש ולהעסיק משאבי אנוש בהצלחה בגלל הזמן המעורב (רייט ואח '). מחקרים מצביעים על מתאם חיובי בין HRM אסטרטגי לבין מחזור ממוזער של עובדים, יעילות כללית גבוהה יותר בביצועים ארגוניים, פרודוקטיביות גבוהה ואפקטיביות גבוהה של עלות (ארתור 1994, Ferris et al 1994).

מחקרים אישרו כי חדשנות נקבעת על ידי אטרקציה, בנייה וטיפוח של יכולות בסיסיות (Pavitt 1991). מאידך גיסא, עמדות חדשנות לעובדים קשורות קשר הדוק לתנאי העסקה (סטורי ואח '). על מנת שארגון יוכל לשלב בהצלחה את HRM לאסטרטגיה, חשוב מאוד להבין את הגורמים הפנימיים והחיצוניים העשויים להשפיע על היעילות של משאבי אנוש אסטרטגיים. Khatri (2002) מציין כי היחסים בין אסטרטגיה HRM נקבעת על ידי סוג של אסטרטגיה כי הארגון רודף. ההסתגלות האנכית והאופקית של HR, התרבות הארגונית ומנהלי משאבי האנוש נוטים לתפקד באסטרטגיה. אימוץ HRM אסטרטגי נקבע גם לפי סוגי בעלות, כיוון השוק של החברה, מיומנות HRM ומשמעותה (Horwitz et al. 1999).

עם זאת, רוב החברות אינן בטוחות על סוג של אסטרטגיות HR שיש להם את ההשפעה הגבוהה ביותר מבחינת שמירה על היתרון התחרותי. טאור ודאס (2007) מצביעים על כך שרוב החברות נוטות לבסס את נוהלי המשאב האנושי שלהן, המבוססות על היבטים שונים של ניהול משאבי אנוש, ניהול יחסי עבודה, תכנון, הכשרה ופיתוח, איוש, פיצוי והערכה. יש קשר קריטי בין ביצועי החברות לבין פונקציות ארגוניות מרכזיות אלו. ככל שכר ותגמולים כספיים נוטים להיות מועסקים משיכה ושמירה על כישרון הם לא להגשים את המוטיבציה של העובדים או את שביעות הרצון האישית שלהם.

[quix id = '73 'name =' הזמן עכשיו באנר 7 ']

הורביץ ואח '. (2006) מציין כי רוב החברות המאבק להיות מעסיק של בחירה באמצעות יצירת רושם של תפיסה של ביצועים גבוהים, יתרונות חיים טובים יותר, מוניטין של הזדמנויות לקידום סביבת עבודה מאתגרת. יצירת סוג זה של אופי המשרד כבר טבוע מיתוג והוא מועסק על ידי רוב החברות עבור אסטרטגיות משאבי אנוש (Capelli 2001).

בין אסטרטגיות משאבי אנוש חזקים וחלוציים המועסקים במשיכת כשרונות, מוטיבציה ושימור כוללים מתן חבילות שכר אטרקטיביות, מתן פרוייקטים בעייתיים ומשימות, ניצול הזדמנויות לפיתוח תחומי התמחות, החופש לעבוד באופן עצמאי, הבטחת מגע שוטף ניהול בכירים, מתן משוב ביצועים ומתן מענקי תמריצים (Horwitz et al., 2006). אסטרטגיות אחרות של משאבי אנוש שהן חדשניות בטבע כוללות; הזדמנויות לטכנולוגיה ברמה הגבוהה ביותר, הערכת התרומה והשימוש בנכסי ידע וסיוע לאחרים (Hansen et al. 1999, Kinnear ו- Sutherland 2000).

עוד דוגמאות כתיבה