אסטרטגיות מוטיבציה לעובדים בחברת הכספים הראשונה של קטאר
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 דירוג 5.00 (1 להצביע)

מבוא

מאמר זה יעריך את תרבות העבודה של חברת הכספים הראשונה כמוסד פיננסי מוביל בקטאר וכיצד ניתן לשפר אותה כדי למשוך, להניע ולשמור על העובדים המיומנים שלה. עדויות מצביעות על כך שמשאבי אנוש הם קריטיים להצלחותיה של החברה מכיוון שהם מספקים את ההחזר הטוב ביותר על השקעות לכל יתרון תחרותי בר-קיימא

(לותאנס ויוסף 2004). מסמך זה טוען אפוא כי חברת הכס הראשונה של קטאר צריכה ליישם ניהול משאבי אנוש (HRM) ברמות האסטרטגיות שלה ולהפיק תועלת מהגישות המתעוררות של HRM אם היא אמורה למשוך, לפתח ולשמור על העובדים המוכשרים שלה. מרבית המחקר בתחום ניהול משאבי אנוש מתרכז במשיכה, מוטיבציה ושימור עובדים מיומנים (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

סקירה ספרותית

השיטות הטובות ביותר הנערצות של שעות עבודה גמישות אטרקטיביות, תכנון עבודות, אוטונומיה מוגברת, שכר גבוה, שכר מוגבר במיומנויות וחגים בתשלום, מועסקות על ידי חברות בניסיון להשיג עובדים מנוסים ומיומנים (אולסון 2003; Stovel ו- Bontis 2002) החברה מחפשת עובדים מיומנים ועושה כל שביכולתם כדי לייעל את הביצועים שלהם. על מנת להשיג עובדים מיומנים חברות נוטות למשוך אותן מהמתחרים שלהן באמצעות הצעה של תגמול טוב יותר. זה הביא לחוסר וודאות שאין כמוהו. פיטורים ביקורתיים החמירו את המצב על ידי צמצום הנאמנות בארגונים לחוקים חדשים; זה מה שטבע כעת כמאבק על הכישרון (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

הקרב על הכישרון הפך לבעיה עסקית מחושבת ומניע חיוני לביצועים ארגוניים (Michaels et al. 2001). חברות בעלות ביצועים גבוהים מבדילות את עצמן מאלה שאינן מבצעות באמצעות הלך הרוח של הכישרון הכולל. הם מאמינים בכישרון מתקדם ובשליטתו כחלק קריטי מיתרון תחרותי. החברות שאינן מבצעות לעומת זאת, אינן מסוגלות למשוך את הכישרון הנכון או לא מצליחות לשלוט בו עם השגתן. הקרב על עובדים מוכשרים לא סתם התגלה כאתגרים קריטיים בחברות של ימינו, אלא השגת כישרונות לשיפור היתרון התחרותי של החברה, יצאה כאסטרטגיה קריטית עבור חברות רבות הצומחות במהירות.

הזוכים בתחרות גרון חתך זה עושים זאת בקלות באמצעות יכולותיהם הארגוניות כמו יכולת עובדים, מהירות, יכולת למידה, היענות וזריזות. בודריו ורמסטאד (2005) מציינים שככל שחברות מתחרות במהירות באמצעות כישרון, השקעות ההון האנושי שלהן הן שמבססות את עמדותיהן התחרותיות. חברות מצליחות בקרב זה הן אלו המסוגלות להפוך את האסטרטגיות שלהם לפעולה, ליצור סביבה של שינוי חלק, שליטה יעילה ותבונה בתהליכים ומיטוב מחויבות ומעורבות עובדים. משבר הכישרונות המהיר הזה גרם לחברות לסבול ממשבר מנהיגותי מתקרב.

HRM כרוך בפיתוח וביצוע של אסטרטגיות העולות בקנה אחד עם מטרות החברה כדי להבטיח כי ההון האנושי תורם להשגת יעדים אסטרטגיים ארוכי טווח (Baird ו- Meshoulam 1988, Huselid et al 1997). חברות שיודעות כיצד לשלוט במשאבי אנוש כאסטרטגיה הליבה הארגונית שלהן נוטות לחוות יעילות רבה בפעולותיהן, משום שמדובר במלאכות קריטיות לרכוש ולהעסיק משאבי אנוש בהצלחה בגלל הזמן המעורב (רייט ואח '). מחקרים מצביעים על מתאם חיובי בין HRM אסטרטגי לבין מחזור ממוזער של עובדים, יעילות כללית גבוהה יותר בביצועים ארגוניים, פרודוקטיביות גבוהה ואפקטיביות גבוהה של עלות (ארתור 1994, Ferris et al 1994).

מחקרים הוכיחו כי חדשנות נקבעת על ידי משיכה, בנייה וטיפוח יכולות בסיסיות (Pavitt 1991). לעומת זאת, עמדות חדשנות עובדים קשורות קשר הדוק לתנאי העסקה (Storey et al. 2002). על מנת שארגון ישלב בהצלחה את HRM באסטרטגיה, חשוב לו להבין גורמים פנימיים וחיצוניים שעלולים להשפיע על היעילות של HR האסטרטגי. ח'טרי (1999) מציין כי הקשר בין אסטרטגיה לבין HRM נקבע על פי סוג האסטרטגיה שארגון נוקט. ההתאמות האנכיות והאופקיות של משאבי אנוש, התרבות הארגונית ויכולות מנהלי ה- HR נוטות לתפקד עם אסטרטגיה. אימוץ HRM אסטרטגי נקבע גם לפי סוגי בעלות, אוריינטציה בשוק של החברה, מיומנות HRM ומשמעותו (Horwitz et al. 2006).

עם זאת, מרבית החברות אינן בטוחות באשר לסוג האסטרטגיות של משאבי אנוש שיש להן את ההשפעה הגבוהה ביותר בכל הקשור לקיום יתרון תחרותי. Toor ו- Das (2007) מציינים כי מרבית החברות נוטות לבסס את נוהלי המשאב האנושי שלהם על בסיס היבטים שונים של ניהול משאבי אנוש כולל; יחסי ניהול עובדים, תכנון, הכשרה ופיתוח, איוש, פיצוי ושמאות. יש קשר קריטי בין ביצועי החברות לבין פונקציות הליבה הארגוניות הללו. ככל שגמול ותגמולים כספיים נוטים להיות מועסקים במשיכה ובשימור הכישרון, הם אינם מושלמים למוטיבציה של עובדים או לסיפוקם האישי.

הורביץ ואח '. (2006) מציין כי מרבית החברות נאבקות להיות מעסיק שיבחר באמצעות יצירת רושם של תפיסה של ביצועים גבוהים, יתרונות אורח חיים טובים יותר, מוניטין של הזדמנויות לקידום וסביבת עבודה מאתגרת. יצירת סוג זה של אופי תקיף הוטבע במיתוג והוא משמש על ידי מרבית החברות עבור מדיניות HR אסטרטגית (Capelli 2001).

בין אסטרטגיות ה- HR החזקות והחלוציות הנהוגות באטרקציית כישרונות, מוטיבציה ושימור כוללות מתן חבילות שכר אטרקטיביות, מתן פרויקטים ומשימות בעייתיות, ניצול הזדמנויות להתפתחות בתחומי מומחה, חופש לעבוד באופן אוטונומי, הבטחת קשר קבוע מ הנהלה בכירה, מתן משוב על הביצועים ומתן בונוסים תמריצים (Horwitz et al., 2006). אסטרטגיות משאבי אנוש אחרות שהן חדשניות באופיין כוללות; הזדמנויות לטכנולוגיה מהשורה הראשונה, הערכת התרומה והשימוש בנכסי הידע והסיוע הניתנים לאחרים (Hansen et al. 1999; Kinnear ו- Sutherland 2000).

קבצים מצורפים:
פילהתיאורגודל הקובץ
הורד קובץ זה (employee_motivation_strategies.pdf)מוטיבציה לעובדיםמאמר על חברת הכספים הראשונה851 kB

עוד דוגמאות כתיבה

הצעה מיוחדת!
השתמש קופון: UREKA15 כדי לקבל הנחה של 15.0%.

כל ההזמנות החדשות ב:

כתיבה, שכתוב ועריכה

הזמן עכשיו