כיצד משפיעה התרבות הלאומית על האסטרטגיה הארגונית
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 דירוג 5.00 (1 להצביע)

אסטרטגיית המשימה של הארגון היא נקודת מבט על האופן בו רואה המשרד את תפקידו ואת האמונות בהן משתמשת החברה בהשגת מטרותיה. לדברי Hofstede (2014), התרבות היא התכנון הקולקטיבי של המיינד שמבדיל את האנשים בקטגוריה מסוימת או קבוצה מחברים בקטגוריות או קבוצות אחרות. מאמר זה מתעמק בנושא התרבות והאסטרטגיה. בחקירה זו של הנושא, נושא התרבות והאסטרטגיה מנותח באופן ממצה וקריטי. בפרט, מאמר זה מספק ניתוח מעמיק של ההשפעה של התרבות הלאומית על האסטרטגיה הארגונית.

התרבות נתפסת כמערכת של משמעות קולקטיבית השולטת בפעולות משותפות, מחשבות ותפיסות. בעיקרון, השקפת עולם זו קובעת את הקשרים בין אנשים ומתאמת עם הסביבה ומאפשרת לקבוצה לבצע את המשימות החיוניות שלה לאינטגרציה פנימית ולהתאמה סביבתית (שוורץ ודייוויס, 2011). מושגי האסטרטגיה והתרבות עשויים להיות מעורבים. התרבות יכולה להיתפס כאסטרטגיה המשמשת לפתרון בעיות שהתפתחו עם הזמן (Tsang, 2014). Hofstede (2014) תיאר ממדים 6 של התרבות הלאומית אשר חברה רב לאומית צריך לקחת בחשבון בעת ​​גיבוש תוכניות אסטרטגיות שלהם. אלה 6 כוללים את הבאים: מדד מרחק כוח: היבט זה של התרבות הלאומית מבטא את המידה שבה אזרחים פחות חזקים במדינה להכיר ולצפות כי כוח מופץ באופן לא שווה. בעיקרו של דבר, הנושא המרכזי כאן הוא האופן שבו חברה מטפלת בחוסר שוויון בין האזרחים. בחברות שבהן Power Power נמוך, האזרחים מנסים להשוות את חלוקת הכוח ולדרוש הסבר להבדלים בשלטון. האזרחים בחברות המציגים רמה משמעותית של כוח מרחק מקבלים הסדר היררכי שבו לכל אחד יש מקום אשר אינו צריך שום הצדקה נוספת (Hofstede, 2014).

נשיות לעומת גבריות: הנשיות מייצגת חברה המעדיפה איכות חיים, צניעות, שיתוף פעולה וטיפול בחלשים בחברה. ככלל, החברה יותר ממוקדת. ההפך הוא הנכון, בחברות הגבריות, אנשים מעדיפים תגמולים מהותיים להצלחה, אסרטיביות, גבורה והישג (Hofstede, 2014). קולקטיביזם לעומת אינדיווידואליות: בחברות המאופיינות באינדיווידואליזם כמו ארצות הברית ובריטניה, אנשים מעדיפים מסגרת חברתית רופפת, והאזרחים צפויים לדאוג לעצמם, כמו גם לבני משפחתם הקרובים. הדימוי העצמי של יחידים בחברה קולקטיבית הוא 'אני' (כריסטיאן-ליביו, 2013). נהפוך הוא, בחברות המאופיינות על ידי קולקטיביזם כמו יפן ווייטנאם, אנשים מעדיפים מסגרת מסודרת, שלפיה בתמורה לנאמנות מוחלטת, אנשים מצפים מקרוביהם או מחברי קבוצה מסוימת לטפל בהם. הדימוי העצמי של יחידים בחברה קולקטיבית הוא 'אנחנו' (Hofstede, 2014).

אי - ודאות מדד הימנעות: מימד זה מבטא את הרמה שבה אנשים בחברה מרגישים לא בנוח עם עמימות וחוסר וודאות. ראוי לציין שהנושא העיקרי כאן הוא האופן שבו חברה מטפלת בעובדה שאדם לעולם לא יוכל לדעת את העתיד: האם אנשים צריכים רק לתת את העתיד לקרות או לנסות לשלוט בו? האומות אשר מציגות מדד אי-ודאות חזק יש קודים קפדניים של התנהגות ואמונה והם אינם סובלים רעיונות או התנהגויות לא קונבנציונאלי. לעומת זאת, מדינות עם מדד הימנעות מחוסר ודאות חלש יש יחס יותר רגוע שבו בפועל בפועל נחשב יותר מאשר עקרונות (Hofstede, 2014). אוריינטציה לטווח קצר מול אוריינטציה ארוכת טווח: כל חברה צריכה לקיים קשרים מסוימים עם ההיסטוריה שלה, תוך התמודדות עם האתגרים של היום והעתיד. מדינות שונות מעדיפות את היעדים האקזיסטנציאליים של 2 בדרכים שונות. מדינות בעלות נקודת ציון נמוכה נוטות לשמור על נורמות ומסורות קבועות תוך כדי שינוי חשדני בחברה. ההפך הוא הנכון, חברות שיש להן תרבות עם ציון גבוה נוטות לאמץ גישה פרגמטית יותר: הן מעודדות חסכנות כמו גם מאמצים בחינוך המודרני כדי לסייע בהכנות לעתיד (Hofstede, 2014). מימד זה מתייחס לממד הפרגמטי מול הנורמטיבי. איפוק לעומת פינוק: חברה המאופיינת בפינוק מאפשרת פינוק חופשי יחסית של כוננים טבעיים וחיוניים לאדם הנוגעים לבלות וליהנות מהחיים. חברה המאופיינת באיפוק גורמת לדחיית סיפוק הצרכים ושולטת בה באמצעות נורמות חברתיות מוצקות (Hofstede, 2014).

ביצירת כל סוג של שותפות מעבר לגבולות בין חברות ממדינות שונות, חיוני להישרדותה ולהצלחתה של השותפות, כי שתי החברות מבינות את תרבותן של זו על מנת לצמצם ולהימנע מכל עימותים בתהליכי קבלת ההחלטות, (Mintzberg, 2011). בהנחה שמדינה שבסיסה במיאמי, פלורידה רוצה להתרחב לאירלנד, ניתוח ממדי תרבותי מראה שאירלנד יש יותר גברי מאשר תכונות נשיות ולכן התרבות האירית תחרותית יותר ותוקפנית; התרבות של אירלנד היא אינדיווידואליסטית מאוד, ומעניקה יותר דגש על עצמי ועל משפחה מיידית. יתר על כן, באירלנד, אנשים מקבלים יותר את הלא ידוע ואת החדש; ואת הכוח הוא הסתכל כמו להיות מופץ שווה (Simoneaux & Stroud, 2014). זה מעלה דגל אדום אפשרי עבור עימותים אפשריים בין אמריקאי לשותפות עסקית אירית. בהשוואה לאירים, לאמריקאים יש פחות גמישות בתקנות ובכללים. הפעילות העסקית למשל ביצוע החוזים ומועדי הפגישה יכולה להיות בעיה מרכזית בין אירלנד וארצות הברית (הנסון ומלניק, 2014).

ראוי להזכיר כי ההיבטים התרבותיים הרלוונטיים לגיבוש האסטרטגיה כוללים, ראשית, את המתאם בין הסביבה לבין האדם המשפיע על פעילות איסוף המידע החיוני להסתגלות חיצונית, ושנית, אופי המתאמים בין פרטים אשר משפיע על תהליכים ארגוניים ומבנה, כלומר, אינטגרציה פנימית (שניידר, 2011). עמדות תרבותיות כלפי היחסים של הסביבה והאדם משפיעות על האופן שבו החברות מגיבות למעשה על הסביבות שלהן ומשמעותן, ומשפיעות על אופי ההתאמה החיצונית.

תהליך הניהול האסטרטגי כרוך בהערכת התנאים הארגוניים והסביבתיים כאחד. חלק מהמשתנים הסביבתיים העיקריים שנלקחים בחשבון כוללים את הממשלה, המערכות הכלכליות, מאפייני התעשייה והתחרות ומבנה השוק. המשתנים הארגוניים העיקריים שנלקחים בחשבון כוללים את האקלים והאישיות של המנכ"ל (מנכ"ל), המבנה, הדמוגרפיה של המנכ"ל, ערכי המנכ"ל, התרבות הארגונית, וכן תכונות ניהוליות כגון סובלנות של עמימות, אוריינטציה בין-אישית ומיקום של (Akbar et al., 2012). משתנים אלו משפיעים על האופן שבו הארגון מתיישב עם סביבתו - ניסוח אסטרטגיה - וההסדר הנדרש בחברה ליישום האסטרטגיה. התרבות הלאומית של מדינה יכולה להיות המשתנה הקריטי המתווך את התהליך הזה, שכן הוא עשוי להשפיע על האופן שבו החברה קשורה לסביבה בנוסף ליחסים בין אנשים בחברה (Schein, 2012).

התרבות הלאומית של המדינה משפיעה רבות על האסטרטגיה שאומצה על ידי החברה. המרכיבים התורמים ליצירת התרבות הלאומית של המדינה כוללים את ההיסטוריה של המדינה, ואת הסביבה הפיזית של המדינה. ישנם מספר מוסדות אשר תורמים להיווצרות התרבות הלאומית, כולל תקשורת תקשורת המונים, חינוך / דת / משפחה, ואת החברה הרב לאומית (Browaeys & Price, 2009).

בחברות רב-לאומיות, פרט לתרבויות הארגוניות הספציפיות, ההבדלים בתרבות הלאומית מעוררים דאגה רבה. היפנים, הצרפתים, הסינים, האמריקאים, הברזילאים, הניגרים, הגרמנים והשוודים יש תפיסה אחרת של ערכים שונים, למשל עבודת צוות. יש להם גם גישה שונה לנהלים ולרגולציה ותופסים את היבט הזמן בדרך אחרת (Tsang, 2014). אם ניקח בחשבון את ההבדלים הללו, נוכל להסביר את הבסיס לבעיות שיתוף פעולה, ניהול או תקשורת, ולבחור את דרך הפעולה המתאימה. על פי קניה (2010), ההיבטים העיקריים של תרבויות לאומיות, המבדילות בין אנשים ממדינות שונות, הן: קולקטיביזם מול אינדיווידואליזם; היחס אל הזמן; היחס לעקרונות ולתקנות; מעמד שהושג לעומת מעמד מיוחס; היחס לסביבה; ותפיסת עולם הוליסטית מול מקוטעת של העולם.

הבדלים תרבותיים יכול להיות מעצבן עבור ארגונים ואנשי עסקים. אי-שמירה ובורות על המכס והתקנות הלאומיים התקפים באומה מסוימת עלולים להסתיים בגרימת עוול מכוון ללקוח זר, שבירת משא ומתן מבטיח, או מקרים אחרים של שגיאות חברתיות. ככזה, חשוב מאוד עבור אנשי עסקים וארגונים יש ידע מעמיק של מנהגים ומכס להחיל בעסקים הגלובליים (Fombrun, 2012). שני כללים חיוניים שיש לציין הם: (i) מבקרים בעסקים בינלאומיים צפויים להתבונן ולעמוד במכס המקומי; וכן (ii) המוכרים בעסקים בינלאומיים צפויים להסתגל לקונים. ציפיות אלה צריכות לקבוע את פעולותיהם של ארגונים עסקיים הפועלים בתנאים תרבותיים שונים ומרכיבים את הבסיס לפיתוח אסטרטגיה של שיתוף פעולה. הבדלים תרבותיים משתקפים במודעות על דברים כגון תכונות המוצר הרצוי ואת המראה. להיות מודעים לנושא זה, כמו גם שיקול שלה הוא בעל חשיבות רבה לניהול עסק גלובלי (סו, יאנג & יאנג, 2012). במדינות שונות בעולם, אותו צבע יכול להיות בעל משמעות שונה לחלוטין; זה יכול להיות יליד או ייצוג דתי אשר איש עסקים או חברה ממדינה אחרת לא מכיר.

לתרבות הלאומית יש השפעה על האסטרטגיה הארגונית ועל יישום האסטרטגיה, ויכולה בסופו של דבר לגרום לכישלון או להצלחה עסקית. בעיקרו של דבר, לכל התרבויות הלאומיות יש השפעה על חברות הן בדרכים שליליות והן חיוביות, בהתאם לעסק המסוים, למחזור העסקים, וכן לאסטרטגיות הספציפיות הננקטות (Hammerich & Lewis, 2013). דינמיקה תרבותית יכולה לשבש או לאפשר ביצועים בהתאם לגורמים שונים אלה. חשוב כי ההנהלה הבכירה של החברה תכיר בגורמים התרבותיים שיש להם השפעה שלילית על הביצועים ועל אלו שניתן לרתום אותם לטפח ביצועים מעולים (Hammerich & Lewis, 2013). כדי לגבש אסטרטגיה, חברה צריכה לזהות ולפרש בעיות אסטרטגיות. במילים פשוטות, ניסוח אסטרטגיה כרוך באיסוף ופרשנות מידע כדי לזהות בעיות אסטרטגיות. במסגרת זו, החברה סוקרת, בוחרת, מפרשת ומאמתת מידע וקובעת סדרי עדיפויות בין הנושאים. התרבות הלאומית של המדינה יכולה למעשה להשפיע על תהליך זה שכן היא משפיעה על אופי היחסים של חברה עם הסביבה שלה ואת אופי היחסים בין העובדים בחברה (שניידר, 2011). הסוגיות האסטרטגיות שזוהו מתעדפות על פי הקריטריונים הרלוונטיים לחברה. אף על פי כן, השימוש במידע מעוגן בנורמות חברתיות ולכן הוא מקבל ערך סימבולי כפונקציה של קבוצה מסוימת של אמונות בתוך קבוצה מסוימת של תרבויות (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

בין אם היא חברה גדולה רודפת אסטרטגיות צמיחה בינלאומית או חברת סטארט-אפ קטנה בשלבים הראשוניים של עקומת הצמיחה, תרבות משחקת תפקיד חיוני בהבטחת החברה לא לסטות מהשביל וזה נשאר על הקורס. בדרך כלל, נהיגה וביצוע שינוי אסטרטגי יעיל היא לטווח בינוני עדיפות לטווח ארוך של ניהול החברה (סלייטר, Olson & Finnegan, 2011). כמו כן, התרבות הארגונית של החברה גם מתפתחת עם הזמן, עם שילוב של תמיכה פעילה על ידי המנהיגים הבכירים של החברה ואת לכידות והתנדבות מרצון כמו מטרות החברה ואמונות לרוחב בהיררכיה. בשל הסבלנות הפנימית שהמנהל העליון של החברה דורשת לשנות אסטרטגית ולהקים תרבות ממוקדת, זה הגיוני ששניהם - שינוי אסטרטגי ותרבות תכליתית - פועלים זה לצד זה ולא נגד (שין, 2012).

חברות אשר מצליחות מאוד בהובלת השינוי האסטרטגי וביישומה הן בעלות עקרונות היסוד של 3 שבאמצעותן הן מאמצות את התרבות הלאומית ומנצלות אותה בתהליך כמאפשר. ראשית, חברות אלה מודעות להבדלים בתרבויות העולמיות - גורם זה עשוי להיות רלוונטי יותר וחל על תאגידים רב לאומיים, למרות שהוא חל גם על חברות סטרט-אפ קטנות בעלות שאיפות שאפתניות לצמיחה. למשל, ידיעת האופן שבו עובד במלזיה יגיב על יוזמה אסטרטגית חדשה בהשוואה לאופן שבו עובד בהולנד יגיב הוא בעל חשיבות רבה בביצוע שינוי אסטרטגי ברמה הקרקעית (הנסון ומלניק, 2014). בעיקרו של דבר, זה מרמז כי היבטים כוללים של האסטרטגיה צריך להיות שונה כדי להתאים את רמת השוק המקומי של דרכי פעולה. העיקרון הבסיסי השני הוא ההכרה במה המשמעות של תרבות לעמים שונים - קריסטיאן ליביו (2013) דיווחה כי עיקרון זה השני הוא אתגר גדול יותר עבור חברות גדולות עם קנה מידה מאשר לחברות חדשות, start-up. בתוך הארגון, תרבות מרמז על דברים שונים עבור אנשים שונים. שינויים רחבים יותר בחברה ישפיעו על קבוצות עובדים בדרכים שונות, ויש למדוד בזהירות את ההיבט התרבותי של השינוי (שוורץ ודייוויס, 2011).

העיקרון הבסיסי השלישי כרוך ביישור של יוזמות לשינוי אסטרטגי עם תרבות - המיזוגים של טיים וורנר- AOL ו- DaimlerChrysler היו שניהם באותה תעשייה, אך עדיין לא הצליחו, שניהם נכשלו. זה ממחיש באופן ברור את הסכנות של הצפייה תרבות כגורם בעת תכנון וביצוע של יוזמות אסטרטגיות של החברה (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). אף על פי שגם קרייזלר וגם דיימלר ייצרו כלי רכב, סגנונות הניהול ותהליכי שיתוף הפעולה בכל חברה הונעו מאוד על ידי מדינת המוצא שלהם; כלומר, האתוס התרבותי הגרמני והאמריקני. המוסכמות התרבותיות של 2 מעולם לא התפייסו והתאימו לארגון הממוזג והן התעמתו כל הזמן. למעשה, כל צורה של תכנון אסטרטגי צריכה לקחת את התרבות כגורם המשפיע על ההצלחה, כמו גם כוח אדם, כספים ויכולות (Weick, 2014).

בושארד ושות ' (2011) ציין כי למרות הלחצים הכלכליים למקסם את הצמיחה או הרווחיות בהתחשב בסביבה התחרותית ההולכת וגדלה, על אף ההתקדמות הטכנולוגית של אסטרטגיה מתוחכמת ומודלים של חיזוי, ולמרות הרמה הגוברת של יכולת ניהולית באמצעות הכשרה וחינוך, חברות במדינות שונות היו מתקרבות למשימה של גיבוש האסטרטגיה שלהם באופן שונה, המשקף את העמדות התרבותיות הבסיסיות והערכים. במילים אחרות, בהינתן אותו סוג של עסק, בתוך סביבות דומות, במדינות שונות, המידע יידרש, ייבחר, ​​יאושר ויפורש, וסוגיות יהיו נושאים שיובאו לפי סדר עדיפויות בדרכים שונות. למרות שההחלטה האסטרטגית - שהיא למעשה התוצאה הסופית - עשויה להיות זהה, התהליך שבאמצעותו היא מגיעה לא יהיה זהה (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). זה עשוי להיות מועיל במיוחד במצבים שבהם מיזמים משותפים לחצות גבולות לאומיים.

סיכום

לסיכום, התרבות הלאומית משפיעה מאוד על האסטרטגיה של החברה. אסטרטגיה נחשבת לתוצר של תרבות ואילו התרבות, לעומת זאת, נחשבת לתוצר של אסטרטגיה. לתרבות הלאומית יש השפעה משמעותית על האסטרטגיה הארגונית ועל יישום אסטרטגיה זו, ועלולה בסופו של דבר לגרום לכישלון עסקי או להצלחה. הבדלים תרבותיים יכולים להיות מקוממים עבור חברות רב לאומיות. אי-שמירה ובורות על המכס הלאומי של המדינה ועל מערכת החוקים עלולה להסתיים בגרימת עבירה לא מכוונת ללקוח זר או אפילו לשבור משא ומתן מבטיח. לכן, זה הכרחי מאוד עבור תאגידים רב לאומיים יש ידע מעמיק של מנהגים ומכס להחיל בעסקים הגלובליים.

הפניות

אקבר, סלאמזדה, י ', דרעי, מ', ואכברי, י '(2012). הקשר בין תרבות ארגונית ואסטרטגיה יישום: טיפולוגיות וממדים. גלובל Business & Management Research, 4 (3 / 4), 286-299.

Browaeys, MJ, & מחיר, ר (2009). הבנת ניהול בין-תרבותי (1st ed.). בוסטון, MA: Pearson חינוך בע"מ

בושארד, SC, גלסקוף, DW, & Doty, DH (2011). תרבות ארגונית, מבנה תגמולי פורמלי ואסטרטגיית יישום אפקטיבית: מודל קונספטואלי. Journal of תרבות ארגונית, תקשורת וסכסוך, 15 (2), 57-70.

כריסטיאן ליביו, V. (2013). תרבות ואסטרטגיה ארגונית. איך זה עובד? מחקר אמפירי. תולדות אוניברסיטת אורדאה, סדרת מדעי הכלכלה, 22 (1), 1690-1696.

Fombrun, CJ (2012). תרבות ארגונית, איכות סביבה ואסטרטגיה. ניהול משאבי אנוש, 22(1/2), 139-152.

המריך, ק., לואיס, RD (2013). דגים לא יכולים לראות מים: איך התרבות הלאומית יכולה לעשות או לשבור את האסטרטגיה הארגונית שלך. ניו יורק, ניו יורק: ויילי

הנסון, JD, & Melnyk, SA (2014). תרבות אוכלת אסטרטגיה ... וכיצד להתמודד עם זה. ניהול שרשרת אספקה ​​סקירה, 18 (4), 20-26.

Hofstede, G. (2014). מימדים תרבותיים בניהול ותכנון. אסיה פסיפיק Journal of Management, 12 (9): 81-99.

Kania, SM (2010). תפקידם של הבדלים תרבותיים ביצירת אסטרטגיה עסקית. Journal of Intercultural ניהול, 2 (2): 16-25

מינצברג, ח '(2011). דפוסי היווצרות האסטרטגיה. מדעי הניהול, 24 (9): 1-18.

Mühlbacher, H., Vyslozil, W., & Ritter, A. (2014). יישום מוצלח של אסטרטגיות שוק חדש - פרספקטיבה תרבות ארגונית. כתב העת של ניהול השיווק, 3 (2), 205-217.

שניידר, SC (2011). ניסוח אסטרטגיה: השפעת התרבות הלאומית. פונטנבלו, צרפת: ISEAD.

Schein, EH (2012). תרבות ארגונית ומנהיגות. סן פרנסיסקו: ג'וסי בס, Inc

שוורץ, H. & דייוויס, SM (2011). התאמת התרבות הארגונית והאסטרטגיה העסקית. דינמיקה ארגונית, 11 (9): 30-48.

Simoneaux, SL, & Stroud, CL (2014). תרבות ארגונית חזקה היא המפתח להצלחה. יומן הטבות הפנסיה: בעיות במינהל, 22 (1), 51-53.

סלייטר, ס ', אולסון, א', פיניגן, ג '(2011). אסטרטגיה עסקית, תרבות ארגון שיווק וביצועים. Marketing Letters, 22(3), 227-242. doi:10.1007/s11002-010-9122-1

סו, ז, יאנג, ד, & יאנג, ג '(2012). התאמה בין אסטרטגיית יעילות וגמישות לתרבות ארגונית. כתב העת הבינלאומי של מחקר הייצור, 50 (19), 5317-5329. doi: 10.1080 / 00207543.2011.618149

Tsang, ד (2014). אסטרטגיה עסקית ותרבות לאומית: חברות רב לאומיות בארה"ב ובאסיה פסיפיק באירופה. אולבני, ניו יורק: אולם פרנטיס

ווייק, KE (2014). המשמעות של התרבות הארגונית. בשנת פרוסט, PJ et al. (עורכים) תרבות ארגונית. בוורלי הילס, קליפורניה: פרסום סייג ', 381-390.

Yarbrough, L., Morgan, N., & Vorhies, D. (2011). ההשפעה של אסטרטגיית שוק המוצר-תרבות ארגונית מתאימה לביצועים העסקיים. כתב העת של האקדמיה למדעי השיווק, 39 (4), 555-573. doi: 10.1007 / s11747-010-0238-x

העבודה צוינה

מיטשל מילניק, רשימת העובדות של התרבות והיסטוריה של טנסי, 50, 1 (2005). 53-61. הדפס.

קבצים מצורפים:
שלחתיאורגודל הקובץ
הורד קובץ זה (how_national_culture_influences_organizational_strategy.pdf)כיצד משפיעה התרבות הלאומית על האסטרטגיה הארגוניתכיצד משפיעה התרבות הלאומית על האסטרטגיה הארגונית355 kB

עוד דוגמאות כתיבה

הצעה מיוחדת!
השתמש קופון: UREKA15 כדי לקבל הנחה של 15.0%.

כל ההזמנות החדשות ב:

כתיבה, שכתוב ועריכה

הזמן עכשיו