世界の自動車産業における競争
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はじめに

ヨーロッパ、アジア、アメリカの自動車メーカーが世界の自動車製造市場を支配しています。 世界的な産業の「ビッグ5」自動車メーカーはトヨタ、フォード、ゼネラルモーターズ、ヒュンダイとフォルクスワーゲンです。 自動車市場は寡占的です。 寡占市場は、業界が少数の自動車メーカーによって支配されていることを意味します。 このような市場は独特です。ある自動車メーカーのビジネス活動が他のプレイヤーの業務に大きな影響を与えるからです。 2013の自動車メーカー協会OICAによって2013に発表された統計によると、10の世界のトップ自動車メーカーが世界の自動車市場の70パーセント以上を支配しています。 この業界のプレーヤーの財務業務は相互に依存し合っています。 業界のプレーヤーの相互依存は、米国市場のトップ自動車メーカーが同様の課題を経験した2009の景気後退の間に明白でした。 業界の主要自動車メーカーが輸送目的で使用される自動車を製造しているという事実にもかかわらず、それらの価格と製品の特徴はさまざまです。 この変動のために、すべての製造業者は競争のための重要な道具としてマーケティングと広告を使います。 自動車メーカーは、市場を細分化し、需要の弾力性に応じて消費者に異なる価格を請求します。 自動車産業における競争は、Porterの5つの競争力を使って最もよく説明できます。 本稿では、5つの競争力を分析して、自動車業界との関係における強みを判断します。

世界の自動車産業における5つの力

エントリーの脅威

Porter(2008)によると、新規参入の脅威は、新規企業が業界に参入することがより簡単か困難かを決定します。 自動車産業では参入の脅威は非常に低いです(Uzwyshyn、2012)。 新会社は自動車産業に参入することは容易ではありません。 自動車メーカーは、他の分野のメーカーと同様に、独自の機能を備えた製品を開発する必要があります。 そのため、新規参入者は、独自のデザイン、快適性、安全性、および洗練された電子機能を備えた自動車を製造するために、高い資本投資をする必要があります。 自動車業界では、燃料消費量が大きな課題です。 自動車メーカーは、自社の自動車の燃費を向上させるために、エンジンの製造に最新の技術を使用する必要があります。

業界がブランドの忠誠心に注目を集めるので、参入の脅威も非常に低いです。 自動車メーカーは、ブランドへの忠誠心を頼りにして、忠実な顧客と既存の顧客が戻ってくることを保証しています。 このため、新しい自動車メーカーが業界に参入し、新しい顧客に製品を購入するよう説得することは技術的に困難です。 強いブランドロイヤリティを享受する自動車メーカーの例には、メルセデス、ゼネラルモーターズ、フォルクスワーゲン、およびBMWが含まれます。 既存の会社は彼らの顧客を維持することを目的としているのに対し、彼ら(新規参入者)は新しい顧客を獲得することを目的としているので、新規参入者がこれらの企業またはブランドと競争することは困難である。 強いブランド忠誠心は多くの利点を提供します。 たとえば、ブランドロイヤルティが高い企業は、ロイヤルティが低い企業よりもマーケティングコストが低くなります。 より強いブランド・ロイヤルティを持つ自動車メーカーは、そうでないメーカー(新規参入者)よりも価格変更を行うことにおいてより多くの自由を享受します。 その上、既存の自動車製造業者は、市場占有率を獲得するために投資しなければならない新規参入者と比べて市場でかなりのシェアを持っています(Porter、2008)。

競争力のあるライバル

業界における競争の第二の力は、競争相手間の競争です。 この業界の対立は中程度です。 10統計によると、自動車業界は70グローバルメーカーがグローバル自動車市場の2013パーセントを支配しているため、寡占的です(OICA、2013)。 20のトップ自動車メーカーは、78の87 100万台の自動車のうち、2013 100万台を販売しました。 国内の競争はトップ5の自動車メーカーの間で激しいだけです。 しかし、グローバリゼーションの影響により、競争はさらに高まる可能性があります。 グローバリゼーションにより、企業は新興市場での拡大と競争を余儀なくされています(Uzwyshyn、2012)。 競合他社の数は相対的であるため、自動車製造業における競争も中程度です。 業界が50以上のプレイヤーを抱えているにもかかわらず、5で2013 100万台を超える車両を生産しているのは4社のみでした(OICA、2013)。 業界は強力な顧客ロイヤルティを惹きつけているため、競合他社間の対立も緩やかです。

代用品の脅威

業界における3番目の競争力は、代替品の脅威です。 世界の自動車製造市場における代替品の脅威は強いです。 業界には、価格に敏感な顧客の注目を集める準備ができている多くの代替企業があります(Lee、2011)。 ある自動車メーカーの価格が変動した場合、他の自動車メーカーの需要が増加します。 消費者は、より安価で維持費の安い車を好む。 例えば、消費者は、耐久性の低い車を犠牲にして耐久性のある車を製造する代替品(自動車メーカー)を好むでしょう。 顧客はまた、低燃費で柔軟性のある車(例:ハイブリッド車)を購入するでしょう。 この業界の価格弾力性は、消費者が購買決定をする前に製品に関するより多くの情報を探すことを可能にします。

消費者の力

業界の4つ目の力は消費者の交渉力です。 業界のバイヤーの交渉力は中程度です。 家を購入した後、人々は車を買うことを考えます。 ほとんどの買い手は価格に敏感である、それ故に、より良い取引を得るために自動車メーカーと交渉するでしょう。 しかし、自動車メーカーは、まとめて購入する企業に大幅な割引を提供する傾向があります。 顧客の忠誠心を保ちながら利益のために車を販売するバランスのとれた競技場を創出するために、自動車メーカーは、耐久性のある効率的な製品の製造を試みています。 彼らはまた、彼らの消費者に有益な価格で車を購入するように説得するために質の高い顧客サービスを提供します。

サプライヤパワー

最後の競争力はサプライヤーの力です。 自動車製造業における供給者の力は非常に低いです。 自動車メーカーはさまざまなメーカー(Min、2005)から部品を選択する機会があるため、サプライヤの力は業界では低いです。 自動車メーカーは、より安価な部品を販売しているため、製造コストと人件費が安いサプライヤを求めています。 自動車業界では、部品メーカーが一部の自動車メーカーの交渉力を好むため、サプライヤーの交渉力も低いままです。 自動車メーカーは、取引先から選択できる取引先のプールがあるため、取引先から価格の譲歩を要求することがよくあります。

産業にとっての収益性の可能性

5つの力の分析は自動車製造業の収益性を測ることができます。 新規参入者の脅威が低いことは、業界が利益を上げていることを示しています。 業界は、新規参入者の数を制限することによって既存の企業に余地を提供するだけです。 参入障壁は、既存の企業が投資のために利益を確実に取り戻すことを保証します。 新規参入者の脅威が低いということは、業界が競合他社の数を規制できることも意味しています。 しかし、代替品の高い脅威は業界の収益性を低下させます。 自動車製造業者は代替品からの増大する脅威に直面しています。 価格が上がると、消費者は代替品を探すようになります。 同様に、品質の低下もまた消費者に代替製品を探すことを強いるでしょう。 消費者が他の自動車メーカーから自動車を購入することができるという知識は、業界の収益性を低下させます。

競争が中程度の競争であることも業界の収益性を低下させます。 「大手5社」の自動車メーカーは、互いに競争を激しくしているため、業界の収益性が低下しています。 収益性を維持するためには、これらの製造業者は自社の市場をセグメント化しなければなりません。 例えば、ゼネラルモーターズとトヨタは手ごろな価格の自動車を製造しているので価格に敏感な消費者と新興市場をターゲットにすることによって彼らの収益性を高めます。 フォルクスワーゲンとフォードは、耐久性のある自動車を好む消費者をターゲットにしています。 自動車メーカーは自動車部品を低価格で入手することができ、製造コストを下げることができるため、サプライヤーの交渉力の低さは業界の利益になります。 自動車製造業者が消費者に有益な価格で製品を購入するように誘うことができるので、消費者の中程度の交渉力は業界を適度に有益にする。 推奨戦略と戦略的行動

グローバル自動車メーカーの社長として、私は自分の会社にコストリーダーシップ戦略を採用することにしました。 コストリーダーシップ戦略では、企業は競合他社よりも低いコストで製品を製造するよう努めます。 会社のすべてのマーケティング業務および非マーケティング業務の費用を管理します。 Baroto、Abdullah、およびWan(2012)によると、コストリーダーシップ戦略は、企業が競合他社を上回る競争上の優位性を生み出すのに役立ちます。 同社は業界のコストリーダーになるためにいくつかの戦略的行動を取ります。 まず、同社はより安価なサプライヤから部品を購入するようにします。 同社は業界のサプライヤーの交渉力の低さを利用して、比較的安価な価格で自動車部品を入手する予定です。 第二に、同社は価格に敏感な消費者をターゲットにします。 より安価な自動車部品を購入することで製造コストを削減したため、同社は競争力のある市場価格で大量の自動車を販売できる新しい市場を見つけるでしょう。 第三に、同社はコストリーダーになるためにジャストインタイムシステムを使用します。 このシステムは消費者がそれらを必要とするときはいつでも製品を配達することを含みます。 同社は安価で熟練した労働力で市場に製造工場を開設し、生産コストを削減する。 Ketchen and Short(2011)によると、コストリーダーシップ戦略は新規参入を業界に推奨しないため、有益です。

リファレンス

Baroto、MB、Abdullah、MMB、およびWan、HL(2012)。 ハイブリッド戦略 競争優位性のための新しい戦略。 国際経営ジャーナル、7(20)、120-133。

自動車メーカーの国際機関。 (2013) 世界の自動車生産 http://www.oica.net/wp-content/uploads//ranking-2013s-2.pdfから取得しました

Ketchen、D.、&Short、J.(2011)。 戦略的管理の習得。 ワシントンDC:Flat Word Education、Inc.

リー、CY(2011) 韓国の自動車産業の台頭: 分析と提案 国際学際研究ジャーナル、1(6)、428-439。

最小、Z(XNUMX)。 中国の自動車産業における5つの競争力 アメリカビジネスアカデミージャーナル、ケンブリッジ、7(1)、99-105。

ポーター、私(2008) 戦略を形作る5つの競争力。 ハーバードビジネスレビュー。 http://www.exed.hbs.edu/assets/documents/hbr-shape-strategy.pdfから取得しました

Uzwyshyn、R.(2012)。 2013における米国の自動車産業考慮すべき5つの力 自動車産業、191(3)、14-15。

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