カタール初の金融会社における従業員のモチベーション戦略
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はじめに

本稿では、カタールでも有数の金融機関であるFirst Finance Companyの職場文化と、熟練労働者を引き付け、意欲を喚起し、維持するための改善方法を評価します。 証拠によると、持続可能な競争上の優位性を得るためには、人的資源が企業の成功にとって不可欠であるということです。

(LuthansとYousef 2004) このように、本稿では、カタールのFirst Finance Companyが戦略的レベルで人事管理(HRM)を実施し、有能な従業員を引き付け、育成し、維持するためにはHRMの新しいアプローチから恩恵を受けるべきであると主張します。 人的資源管理の分野におけるほとんどの研究は、熟練した従業員の魅力、意欲、および定着に集中している(Horwitzら、2006; Baronら、2001; Evansら、2002)。

文献展望

魅力的で柔軟な勤務時間、仕事のデザイン、自律性の向上、高い給与、スキルの高い給与、および有給休暇の最も尊敬されるベストプラクティスは、経験豊富で熟練した労働者を獲得するために企業によって採用されています。会社は熟練した労働者を探し、彼らの能力を最大限に引き出すために全力を尽くす。 熟練労働者を獲得するために、企業はより良い報酬の提供を通じて彼らを競争から引き離す傾向があります。 これは比類のない仕事の不確実性をもたらしました。 重大なレイオフは、新しい法律に対する組織内の忠誠心を最小限に抑えることによって状況を悪化させました。 これが才能のための戦いとして今造られたものです(Hargie 2003; Michaels et al。2002)。

才能のための戦いは、計算上のビジネス問題と企業業績の根本的な推進力となっています(Michaels et al。2001)。 業績の高い企業は、すべてを網羅する才能のある考え方で業績を上げない企業とは一線を画しています。 彼らは競争優位の重要な部分として高度な才能とそのコントロールを信じています。 一方、不履行企業は、正しい才能を引き付けることができないか、またはそれを獲得する際にそれを管理することができない。 才能ある従業員との闘いは、今日の企業における重大な課題として浮上しているだけでなく、企業の競争優位性を向上させるための才能の獲得は、急成長中の多くの企業にとって重要な戦略として出てきました。

この喉の競争の勝者は、従業員の能力、スピード、学習能力、即応性、敏捷性などの組織能力を通じて簡単に達成できます。 BoudreauとRamstad(2005)は、企業が才能によって急速に競争するにつれて、競争上の地位を確立するのは人的資本投資であると指摘しています。 この戦いで成功した企業は、戦略を行動に変えて、シームレスな変化の環境を作り出し、効果的かつインテリジェントにプロセスを制御し、従業員のコミットメントと関与を最適化することができる企業です。 この急速な才能危機により、企業は差し迫ったリーダーシップ危機に苦しんでいます。

HRMは、人的資本が長期​​的な戦略目標の達成に貢献することを保証するという会社の目的と一致する戦略の開発と実行を伴います(Baird and Meshoulam 1988; Huselid et al。1997)。 時間のために人的資源をうまく獲得し採用することは面倒であるため、彼らの中心的な組織戦略として人的資源を管理する方法を知っている会社は彼らの業務において多くの効率を経験する傾向があります(Wright et al。1994)。 研究によると、戦略的HRMと従業員の離職率の最小化、組織業績の全般的な有効性の向上、生産性の向上、そして費用対効果の高さとの間には正の相関関係があります。

研究は、革新が基本的な能力の魅力、構築および育成によって決定されることを証明した(Pavitt 1991)。 一方、従業員のイノベーションに対する考え方は雇用条件と密接に関係しています(Storey et al。2002)。 組織が戦略にHRMをうまく取り入れるためには、戦略的な人事の効率に影響を与える可能性のある内外の要因を理解することが重要です。 Khatri(1999)は、戦略とHRMの関係は組織が追求する戦略の種類によって決まると指摘しています。 人事の垂直方向と水平方向の適合性、組織の文化、および人事マネージャの能力は、戦略と機能する傾向があります。 戦略的HRMの採用はまた、所有形態、企業の市場志向、HRMのコンピテンシーおよびその重要性によっても決定されます(Horwitz et al。2006)。

しかし、ほとんどの企業は、競争上の優位性を維持することに関する限り、最も影響が大きいHR戦略の種類について確信を持っていません。 Toor and Das(2007)は、ほとんどの企業が、人事管理のさまざまな側面に基づいた人事慣行を確立する傾向があると指摘しています。 労使関係、計画、訓練および開発、人員配置、報酬および評価。 企業の業績とこれらの主要な組織機能との間には重要な関係があります。 報酬と経済的報酬が才能の惹き付けと維持に使われる傾向がある限り、それらは従業員の仕事の動機または彼らの個人的な満足に完全ではありません。

Horwitz等。 (2006)は、ほとんどの企業が、ハイパフォーマンス、より良いライフスタイルの利点、昇進の機会に対する評判、および困難な職場環境の認識の確立を通じて、選択の雇用主になるのに苦労していると指摘しています。 このタイプの企業キャラクターの創出は造り出されたブランディングであり、ほとんどの企業で戦略的HRポリシー(Capelli 2001)に採用されています。

才能惹きつけに採用されている頑強で先駆的なHR戦略の中には、魅力的な給与パッケージの提供、問題のあるプロジェクトや任務の提供、専門分野での開発の機会の獲得、自律的な仕事の自由、定期的な接触の保証などがあります。上級管理職、業績フィードバックの提供、およびインセンティブボーナスの提供(Horwitz et al。、2006)。 革新的な他の人事戦略には、次のものがあります。 最先端技術への機会、知識資産の貢献および使用の評価、および他者への支援。(Hansen et al。1999; Kinnear and Sutherland 2000)。

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