ケーススタディ分析
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개요

グーグルが注目を集めた15年後、同社は予測不可能な願望に直面し始めた。 オープンベータで開発されたGoogle Glassはモバイルアプリを作り始め、そのWebはユーザーの目の前でアクセスできるようになりました。 当初、これは純粋にサイエンスフィクションでしたが、2014が完成するまでに、この製品はカスタマイズされた色とデザインで即座に購入できるように、町の商店の棚に置かれました。 同社の自動運転車もまた素晴らしいものでした。 通りや高速道路で運転手の助けを借りずに数百万マイルをカバーしていたからです。 この概念は大胆すぎると考えられています。 これは、グーグルが企業が衛星を安く打ち上げるために使用する宇宙エレベーターを計画していたという事実に由来する。 しかしながら、入手可能な材料が不十分であると認識されたときにこの計画は保留にされた(Aaker、2010)。

これらの機会は、その主たる事業がフリーキャッシュフローと十分な利益を絶え間なく生み出したので、それらを探索することを楽しんだグーグルにとっての特権でした。 先進国で信じられないほど多くの検索を提供することで、膨大な数の広告主の資金を捉えました。 検索エンジンによる広告は、あらゆる商品やサービスの販売で成功しています。 実際のところ、広告主は再投資に戻ってくるでしょう。 それでも、地平線にはたくさんのゴツゴツした音がしました。

基本的に、モバイルデバイスへの市場の移行は、Googleの立場を脅かすものでした。 Google.comでの検索を通じて情報の要求や購入を行う代わりに、ほとんどの場合、モバイルデバイスの専用アプリを使用しているため、適切な紹介を通じてGoogleが得る利益が減少し、その結果、同社の広告収入は著しく減少しました。 さらに、モバイル機器での広告のプロセスは、Googleのものよりも著しく低かった。 これは、もはやデスクトップを使用していないユーザーに連絡するために支払うことを嫌がることを反映していました(Berkun、2010)。

現在カリフォルニアのマウンテンビューに本拠を置く同社は、59の営業利益が15 10億ドルと相まって、総売上高が2013 10億ドルに達した。 2014の第2四半期までに、Googleは52、000の従業員を10億ドル以上の現金と同等のものと持っていました。 60に捕らえられたこの会社は、1999でのIPOをすべての株に対して$ 2004で完了しました。 同社の株価は86の第3四半期に$ 570を上回り、同社は市場で$ 2014 10億の価値を獲得しました(Brooks、390)。

2014では、同社は全アメリカ検索の67%の恩恵を受けました。 MicrosoftのBing.comである最大の競争相手は、市場調査のわずか19%を管理していました。 IPOを開始して以来、同社はWeb検索をはるかに超えてドメインを拡大し始めた数多くの製品を発売し始めました。 これらの製品には、Google Checkout、Gmail、Googleドキュメント、Googleマップ、Google Fiber、Googleブックス、Google Financeなどがあります。 これがモバイルデバイスとの競合に対処するための戦略である限り、このホワイトペーパーで説明したように、まだやるべきことがあります。 そうすることで、この論文は健全な発見を思いつくために分析の定性的なアプローチを採用するでしょう。

第1章ケーススタディの背景

ワールドワードウェブが拡大し始めるにつれて、検索サービスの必要性が急激に高まりました。 最も初期の検索サービスの1つであるYahooは、サイトを人間の編集者のカテゴリーに選んで整理しました。 ディレクトリの分類はWebの成長とともに差し迫ってきました。 ソフトウェアクローラを使用して自動検索を行う技術はAlta Vistaによって発明されました。 これにより、キーワードの頻度に基づいて関連性のあるページをランク付けするアルゴリズムと共に、ページコンテンツ検索可能なインデックスが作成されました。 Alta Vistaのアルゴリズムは、検索エンジンとしてyahooによって追加されましたが、1998ではこれをInktomiに置き換えました。 これは、より大きなインデックスおよびより高い処理速度を提供するために並列処理を採用した(Chad、2003)。

これらのページでキーワードを繰り返し使用しているWebサイト開発者が検索アルゴリズムを悪用したため、検索が不適切なリストをすばやく返してユーザーを苛立たせました。 1999では、この問題は2人のスタンフォード大学院生LarryとSergeyによって取り組まれました。 ページランク付けにおけるそれらのアルゴリズムは、異なるページにリンクされていた参照されたページをサポートしました。 これらのリンクは、他のページ設計者が焦点のあるページに注意を払う必要があると認識したというサインでした。 フォーカルページの重要性は、そのインバウンドリンクの数(Neal、2009)によって確立されました。

1999の年に、2人のスタンフォード大学生はグーグルへの彼らの最初のラウンドの資金調達に気づきました。 2000では、GoogleはInktomiを1 10億のWebページを確立した後にyahooが好む検索エンジンとして置き換えました。 それまでの同社の収益は、主に多くのサイトの中で自社の技術をヤフーにリースしたことによるものであった。 当初、同社は広告には関与しておらず、多くのポータルではコミュニケーションツールなしで検索結果を提供していました。 これとは対照的に、ほとんどのポータルでは、長引くユーザーをサポートするための多数のアドオンが提供されていました。これにより、多数のページビューと膨大な広告収入が得られました(John、2005)。

有料リスティングを収益化するための新しいモデルが登場しました。 彼らは簡潔なテキスト広告となり、検索結果と連続しているか、または混在しているかのどちらかでスポンサーリンクとして分類された。 広告主によるキーワードの入札は、ウェブページ上の広告の上から下への分類を確立した。 有料リスティングは特徴的にクリックごとに販売されていました。 広告主は、ユーザーが広告をクリックした後にのみ支払います。 序曲の成功は多くの要因に基づいていました。 第一に、マーケティング担当者の観点から、ユーザーの検索エンジンからの見込み客は、すぐに購入しようと思っていた製品やサービスを常に調査しました。 電子商取引取引の71%はWeb検索によるものであるのに対し、これらの検索の41%は商業的動機付けとなっているとマーケティング担当者は推定しています。 第二に、クリック単価に基づく有料リストの順序付けは、それが多数のユーザーのニーズを満たしたため、元に戻すのにかなりの収入をもたらした(Page and Brin、2004)。

問題の声明

Googleの成長に伴い、ユーザーと広告主の両方から多くの課題が生じました。 Googleの広告主は、不適切と思われる料金について苦情を述べることがよくありました。 広告主は、告発によって叩かれることを常に心配していた。 このホワイトペーパーでは、Googleの組織文化が将来の課題に効果的に対処する上でどの程度重要な役割を果たすかを見いだすことを目的としています。 Googleの事例は、起業家界のすべての人にとって夢です。 スタンフォード大学でのその1998の立ち上げで、同社はすでに可能性を描写しており、20年後にこれは実現された以上のものとなりました。 その最初の利益は2001で作られ、今日その利益は大きいだけでなく毎年増加しています(Clutterbuck、2003)。

このような厳しい経済状況の中でこのような利益を生み出すことは羨ましいことですが、今後の課題ではなく、早急に取り組む必要がある将来の課題に直面します。 そのWebサイト上の1つの製品広告に大きく依存しているため、市場での脆弱な変化につながっています。 その理由は、すでに成長している競合他社が、成長の機会を見いだしているからです。したがって、会社の組織文化など、より無形の要素で作業することは容易にはできません。 本質的に抽象的であるため、組織文化を扱うことは難しいかもしれませんが、重要な分野に影響を与え、例えば最高の従業員を引き付けるなどの理由で、企業に根本的な競争力を提供することもできます。技術革新と効果的な労働力を確保する(Sullivan、2013)。

第二に、グーグルはツイッターやフェイスブックのような新しいソーシャルネットワークとの多くの競争に直面しています。 特にFacebookはグーグルの検索エンジンのためのそのプラットフォームを閉鎖したことを考えると、大きな脅威である。 Facebookの成長は、Googleがそのユーザーに代わって検索することを困難にしている拡大情報を実現しました(Whit、2007)。

第3にラリー・ページグーグルの共同創設者は最近そのCEOに任命された。 それは会社の地位とプロファイルの中から最高経営責任者(CEO)を考え出すことが常に潜在的な問題であるので、これは大きな挑戦です。 これは、何年もの間そこにいたからといって、内部の人々が外部の視点を持っていないために必要な変化を知覚するのは難しいだろうからです。

第四に、グーグルは世界的に競争当局に参加するという熱心なニーズがあります。 その現在の状況は独占に似ており、外力からのいかなる形態の規制も費用と利便性の点で有害である可能性があります。 携帯電話市場は、Googleにとって5番目に大きな課題です。 GoogleのオペレーティングシステムであるAndroidはまだ市場でのニッチを実現しておらず、競争は激しくなっています。 グーグルが自社のコア製品にこだわるなら、それは焦点を合わせる力を得るでしょう。

研究の質問

  • グーグルが注目を集めた15年後、同社は予測不可能な願望に直面し始めました。 この文はどれほど本当ですか?
  • グーグルは非常に倫理的であり、深く根付いた社会的責任の原則を持っています。 この文はどれほど本当ですか?
  • グーグルはすでに赤い海を去っており、青い海の中で活動しており、そこでは競争なしに多くの利益を得ている。 この文はどれほど本当ですか?
  • 社外のCEOの採用は、Googleの文化的組織構造への後退でした。 この文はどれほど本当ですか?

目指しています

このホワイトペーパーの目的は、Googleが長年にわたって直面してきた課題に関連してGoogleの組織構造を評価し、そのパフォーマンスを確実に向上させることができる戦略的管理モデルを考え出すことです。 また、Googleが長年にわたって直面してきた課題についても検討し、可能な解決策を提供します。 それとは別に、それはグーグルの問題に対する解決策を実行するために使用できる事業計画を提供するでしょう。

試験

  • グーグルが15年後に著しい上昇を見せたかどうかを調べるために、同社は予測不可能な願望に直面し始めた。
  • グーグルが非常に倫理的であり、社会的責任の主体が深く根付いているかどうかを調査すること。
  • グーグルがすでに赤い海を去っていて、競争なしでたくさんの利益を得ている青い海で活動しているかどうかを探ること。
  • 社外CEOの採用がGoogleの文化的組織構造への後退であったかどうかを分析すること。

第2章ケースブリーフ

グーグルの成長と共に、その共同創設者が後継ベンチャーキャピタリストによって導かれてきたことは、会社をリードするのを援助するために熟練したエグゼクティブを探し始めました。 以前Sun Microsystemsで最高技術責任者を務め、後にNovellsの最高経営責任者を務めたErick Schmidtが、2001の最高経営責任者として会社に加わりました。 これにより、共同創設者は製品と技術の大統領に就任することになりました。 当初、会社の経営陣は公募を却下しました。 流動性を利用する選択肢を持つ従業員および投資家にとって、圧力は乗り越えられませんでした。 IPNが2004で発表されました。 しかし、その見込みのあるページでは、会社は本質的に伝統的なものではなく、会社になりたくないという独自の発言がありました(Farmer、2008)。

グーグルは、競合他社がIBMの場合のように自分のゲームを習得した場合に店を閉めないようにするために、広告以外の他の事業活動に従事することに多くの圧力をかけてきた。 それ以来、同社はビデオや本、通信アプリケーション、携帯電話やタブレット、そして生産性アプリケーションのホスティングを始めています。 他の製品には、ユーザーがアドレス付きのWebサイトを要求できるGoogleのクロムWebブラウザ、Google checkout対応のユーザーが安全なオンライン支払いを行うことができる(Hartley、2010)。

値の前置詞

製品の拡大

たとえば、買収、合併、さらにはラインの拡張などによって、Googleが自社の製品を拡大することができるさまざまな方法があります。 主力製品にこだわる新しい製品群を多様化することに慎重を期すことは、常に焦点を合わせる力も提供します。 ただし、イノベーションと相まって研究開発(R&D)を行うことで、会社は不満を感じないようになります。 グーグルの利益が主に広告収入であることを考えると、多くの投資家はそれがテクノロジー企業として偽装された広告会社であり続けるであろうということを心配にしました。 その収益の5%は、そのGoogle Appsの販売によるものです。 しかし、このベンチャーはマイクロソフトの2010ワードバージョン(Herman、2011)との競争に直面しています。

競合他社とイノベーション

グーグルはフェイスブックに対抗するためにソーシャルネットワークとしてバズを思いついたが、フォロワーがいないのでこれは行き詰まった。 両社は、彼らのサービスが非常に異なっていても、パーソナライズされたオンラインマーケティングのニッチを競います。 Facebookはオンラインネットワークに焦点を当てていますが、Googleはその基本となる多数のオンラインサービスニーズに集中しています。

この2つが同じような製品を提供していないため、本質的に競合他社ではありません。FacebookがGoogleによるWebサイトの検索を許可していないという事実は、Googleにとって大きな課題です。 これは、グーグルがそのユーザーのために何かを見つけることができ、そして今ではそのような大きい支持を持つフェイスブックがそれがその大きな後退をアクセスすることを否定したためです。

したがって、Facebookが世界の主要なソーシャルネットワークであり続け、そのデジタルプラットフォームのプライバシーを維持し続ける限り、Googleはソーシャルネットワークサイトから生じる収益の一部であると主張する立場にはないでしょう。 革新的な文化の促進は、経済的メリットの提供を通じて他の企業を同期化し、追い越すことによってこの問題を解決する可能性が高い(Morrison、2006)。

管理

そのランクの中でCEOを指名することは会社にとって大きな挑戦です。 この種のCEOは従業員と組織の両方を非常によく知っているので、それは有利です。 これには、個人への移動、権限の行および暗黙のルールが含まれます。 さらに、CEOは、会社の従業員がすでに彼を知っていることを考えると、人を勝ち取るために精神を築くために時間とエネルギーを費やす必要はありません。 それとは別に、従業員は彼らが重要であることを知っているため、モチベーションが高まります。 しかし、CEOは会社の歴史に深く関わっているため、個人的な感情の影響を受ける可能性があります。 現在のCEOがGoogleの共同創設者であることを考えると、このリスクは非常に高いです。 ラリー・ペイジは、彼の人物の一部であり小包である文化を管理するという困難な課題に直面しており、彼が作成した現状に魅了される危険性があります(Rogers、2003)。

倫理と独占

国際競争の当局は、Googleにとって大きな脅威です。 これは、彼らがその意志に反して会社の力を調整することができ、そして彼らの指示が無視されるならば、彼らが多額の罰金を科すことができるからです。 グーグルが独占と見なされるならば、これは自治を減らすであろう強制的な変化をもたらすでしょう。 しかし、独占的地位に長い時間を費やしてきた会社は、黙っていて、満足し、保守的になる傾向があります(Schein、2010)。

信頼と安全

携帯電話市場はGoogleにとって非常に大きな関心事です。 ソフトウェア市場で始まっても、市場はまだそこに留まるつもりです。 これはハードウェア市場であるため、最高のスマートフォンの生産はそのニッチではありません。 しかし、同社はAndroidと呼ばれる競争力のあるオペレーティングシステムを開発し、これがMicrosoftとAppleのオペレーティングシステムに彼らのお金のための実行を与えた。 これは、オープンソース技術を基盤としたAndroidマーケットのアプリケーションストアを所有しているためです。 つまり、誰でもオンラインでこれらのアプリケーションを開発するためのツールを見つけることができ、それによって多数のアプリケーションを実現できます。 アプリケーションの数は他のアプリストアと比較して長年にわたって急速に拡大しており、Android市場はアプリケーションの数が最も多いアプリストアとなっています。 しかし、これは誰でもフリーゲームの形でウイルスを作るという危険性があります。 そのため、Googleにはユーザーの信頼を得るという道徳的義務があります。 それは、そのサービスが信頼でき、説明責任があることを証明することによってのみ可能です(Sullivan、2013)。

第3章問題

Googleは第2章で述べた以外にも多くの課題に直面しています。 広告業界でも技術分野でも、この環境で生き残るためには絶え間ないイノベーションを受けやすい非常に不安定な環境で事業を行っているにもかかわらず、会社は最初に早く適応する能力を持っていなければなりません。 会社が急速に成長しているのと同じくらい、それはまだ無駄のない考え方に留まる必要があります。 検索エンジンに代わるものがなくなったときから、市場シェアの大きな部分を楽に獲得したため、非常に早く成長しました(Tellis、2002)。 顧客はそのブランドに慣れているので、理性ではなく習慣を問わずそれを使用しています。 今日、市場には他にも利用可能な選択肢があるため、Googleは現在、顧客を維持することに挑戦しています。 同社はすでにこの脅威に対処するためにマーケティングに多額の資金を費やしています。 本稿では、組織としてのグーグルの文化に関する機能的展望を想定し、その拡大と競争の問題を解決するために2つのモデルを用いることを提案する。これらはホフステッドの文化論とイノベーションサークル論である(Kirkpatrick、2007)。

ケースを分析するために使用されるモデル/理論/計画ツール

ホフステッドの文化論

国民文化は、グループの業績から資本構成に至るまでの基本的な事業活動に影響を与えることがわかっています。 文化的な認識は、グローバルなベンチャー企業にとって大きな成功を収める可能性がありますが、それがない場合には失敗を実感する可能性があります。 Geet Hofstedは、文化的格差に関するいくつかの問題について研究しました。 彼のモデルは、50以上の国々でIBMの従業員に対して行われた研究に基づいています。 彼は様々な国の文化間の格差を意味する5つの側面を思い付きました。 それらが含まれます。 長期オリエンテーション、パワーディスタンス、男らしさ/性別、不確実性回避および個人主義/集団主義(Hofstede、2005)。

電力距離は、社会の不平等がさまざまな文化でどのように理解され受け入れられているかを定義する傾向があります。 Hofstede(2005)は、通常は成人期まで維持される高齢者への敬意をより重視して、遠距離の高文化で子供の養育がどのようにあるかを示しています。 したがって、部下が上からの注文を期待する独裁的なリーダーシップスタイルのように、より集中化された従業員であるGoogleでは、階層構造に明白な賃金格差があります。 しかしながら、低電力距離の文化では、人々は不平等な意思決定を避け、有能で寛大な指導者によってのみ成し遂げられることができます。

個人主義は、意義が自己と自立に基づいている場合、人々が緩やかに結びついた社会的集団に関わることを好むところです。 個人主義者では、グーグルの従業員のような組織は自律性が自由に働くことを許されるべきであり、彼らは常にやりがいのある仕事を望むべきです。 これは他のどの関係よりも重要であると認識されているため、彼らは自己実現を実現しています。集団主義的組織文化では、管理構造は組織の従業員と集団的結束に責任があります。

男性性は、男性が報酬、成功、そして競争への傾向を持っている異なる性役割の代表としてHofstedeによって認識されています。 一方、女性は、謙虚さや生活の質などの入札価値に集中しています。 マネージャーは男性的な文化においてより自信があり、影響力があります。 紛争を与え、参加を促進する、より洞察に富んだ管理職は、女性文化の中で育ちます。 不確実性回避とは、不慣れな状況の中で、文化の中の人々が脅かされていると感じるレベルのことです。 高レベルの不確実性回避の場合、ほとんどの人は設定された規則と方針を備えた構造化された設定に行きます。 勤勉は従業員の間で不安の高い感覚で受け入れられます。 弱い不確実性では、回避規則は、それが恐怖と不快感を生み出すために不可欠である場合にのみ存在します。 これらの文化の人々はよりリラックスしているので、自分のペースで仕事をしています。 長期オリエンテーションは、現在と過去の出来事に焦点を当てるのではなく、個人がダイナミックで未来に基づく視点を持つ度合いを定義します(Hofstede、2005)。

イノベーションサークル理論

イノベーション理論の7つのサークルは、イノベーションを獲得するためには、企業レベルでは健全なイノベーションプリンシパルに基づいているが市場と顧客に密接に関連した多数の関連するイノベーションメカニズムが必要であるという事実を強調しています。 彼らは皆、イノベーションの卓越性を得ることは製品としてではなく、最適化された企業構造を要求するメカニズムとしてそれに集中することであると強調しています(Bendell、2009)。

モデルは、イノベーションは常に市場に定着しなければならないと主張しています。 そしてすべての革新は、次のような健全な原則の上に構築されなければなりません。 コンピテンシー、文化、構造、そして戦略。 しかし、イノベーションによる成長促進は、実装、アイデア、計画、評価、プロトタイピングの5つの学習と開発のサークルが動き始め、市場に組み込まれ、基盤の上に構築され、相互に接続して重なり合った後にのみ起こります。発達的、継続的かつ学習的なループの創出。

グライナーの成長モデル

グライナーの成長モデルは、革命のすべての解散結合期間が、企業が次の進化段階に到達するかどうかを確立すると考えています。 すべての成長段階の終わりは、これらの段階における危機の始まりです。 この理論には5つのフェーズがあります。最初のフェーズは、会社が安定した落ち着いた成長を経験する進化のディメンションです。2番目のフェーズは、すべてのフェーズが新しいフェーズを引き起こす革命的なディメンションです。 グーグルのような会社の将来は、その歴史よりもむしろ外部の力によって決定される可能性が高いです。 組織文化における急進的なダイナミクスを確立するために革命が起きている間に、ある段階での圧力と蓄積が落ち着くと、会社はブレイクポイントに達する傾向があります(Flamholtz、、2000)。

変化する組織構造はその時点での課題を解決し、将来起こりそうな課題に備えてインフラストラクチャを準備します。 成長段階にある組織構造は、新しい段階を確立する過程で新しい状況に適応する可能性があります。 革命は、会社がその生活の中でかなりの混乱のポイントにある時代です。 例えば、中央集権的な構造はある時点で地方分権化を要求するかもしれない。 さらに、すべての革命期に対する企業のソリューションの性質は、それが次の進化的成長段階(Greiner、1972)に移行するかどうかを確立します。

ブルーオーシャン戦略

このモデルは、企業が業績を維持するための方法は、過密状態の業界で競争することではなく、競合しない市場空間の青い海を作り出すことであると考えています。 恒久的な信じられないほどの産業が存在しないのと同じように、恒久的な信じられないほどの企業は存在しないことが研究により確認されています。 ブルーオーシャン戦略は、このように赤海での血なまぐさい競争から抜け出し、無関係な競争を実現する無競争の市場空間を創出することがグーグルにとって挑戦である(Tellis、2002)。

競合他社をベンチマークしているという現在の、そして主に縮小している需要を分割するのではなく、需要を増大させ、グーグルを競争から脱却させることにしています。 その一方で、赤海での激しい競争は成長と収益性を制限します。 青い海には成長のための十分な機会があり、それらは単に利益があるだけでなく、本質的に急速でもあります。 ある場合には、会社は全く新しい産業を創造することができます、しかしたいていの場合、既存の産業がその境界を会社によって変えたとき、青い海は赤い海から区別されます(白、1981)。

第4章分析から得られた知見(ツールを使用)

グーグルのホフステッドの文化論

グーグルマップ、アンドロイド、そしてビデオや本のホスティングといったモバイルサービスの競争に打ち勝つためにいくつかのソフトウェアを考え出しているグーグルの実務家は、世界中の多くの文化にわたるデザインの課題に直面している。 この最悪の部分は、彼らがガイダンスに頼ることができるツールがほとんどないということです。 グーグルが自社製品をワールドワイドウェブで提供しているという事実は、カリフォルニアのマウンテンビュー本社(Yunker、2003)を超えて指数関数的に成長することを可能にした。 同社は現在、自社の国境を超えるUSBを超えて自社製品のほとんどを販売しています。

今や急速にグローバル化している市場と多様な視聴者のためのシステムの構築は、対処された場合、おそらくは厳しくそして高価な結果を伴う非文化的な集中的デザインを実現するであろう課題を提起している。 明白な誤りがWindows 2005に対して行われましたが、これは争われているJammu Kashmir地域がインドにないため、インド政府がソフトウェアを禁止していることを示しています(Brown、2003)。

グーグルが文化に敏感で適切な商品をデザインするのであれば、それはターゲットを絞った文化で観客を理解する必要があります。 異文化間のユーザー間位相を持つデザインに関するグーグルの研究は現在のデザインを評価し、文化モデルの形で彼らの知覚できる相違を理解しようと試みることに集中しました。 たとえば、この戦略は、各国のWebサイト(Gould、ZakariaおよびYusof、2000、Callahan、2005)を比較しながら、各国がその技術をどのように受け入れて採用しているかを説明しています。 BarnettとSung、2004; MaitlandとBauer、2005) この戦略がi2001nterphaseデザインと相まって文化の理解を深めることにつながったとしても、Googleがやるべきことはまだたくさんあります。 この問題をよりよく理解し解決するために、Hofstedeの(9)文化モデルが適用されています。

GoogleのVirtuous Innovation Circle理論

イノベーションサークル理論は、ネットワークの中立性をサポートするという点でGoogleにも適用できます。 好循環は、コンテンツとソフトウェアアプリケーションが成長するにつれて、インフラストラクチャに投資される同社の収益を生み出すインターネット購読の需要を生み出すという概念から生じています。 たとえば、Googleは2006でYou Tubeを$ 1.6 10億で買収したときにコンテンツのホスティングを開始しました。 同社の主な検索事業は他社のサイトに掲載されている資料を索引付けしていたが、You Tubeの買収により、その資料をサーバー(Yunkers、2003)に保存するコンテンツホストの役割を果たした。

このホスティングは会社の法的後退を招き、不正な動画が権利保持者の認証なしにサーバーに掲載された場合、著作権を侵害していると主張しました。 しかし、6の終わりまでに、You Tubeはさらに2008 10億のビューでさらに人気になりました。 それは全オンラインビデオストリームの41%を片手で取り扱った。 アナリストらは、そのような広告を宣伝する権利が確認されるまでの間、ほとんどのYou Tubeビデオ広告を差し控えるというGoogleの決定を信じていたため、Googleは賠償責任から保護されました。

この戦略はまず、広告収入の低さと帯域幅の高コストのために、469で約$ 2009百万ドルを失った大きな損失をもたらしました。 しかし、2012の時点で、同社は2013によってすべての動画に広告を掲載する権利を取得していたため、You Tubeからの収益だけで$ 5 10億をクリックしました。 同社はあらゆる本のデジタルコピーのホスティングと検索を始めました。 2010によってそれはすでに人々がそのサーバー上でアクセスできる1百万本以上を持っていました。 これもまた権利を失った権利所有者から訴訟を引き起した。 裁判所は、Googleの慣行は著作権侵害のない公正な使用であると判断しました。これは、抜粋を示したにすぎず、これらの書籍の完全なコピーではないためです。 これらの訴訟は今日、さまざまな国で進行中であり、最終決定はこの件に関して保留中です(Sullivan、2013)。

2009では、同社はインプレッション単価で販売されたパイオニア有料リストを発表しました。 2002では、クリックあたりの序曲費用を採用しました。 Yahooが1で$ 1998 100万ドルでの購入を拒否したことを考えると、すぐにYahooの序曲に対する大きな脅威となった。これは2001で米国のトップ10に訪れられたWebサイトの1つです。そのサービスの宣伝。 最終的には、市場におけるヤフーのシェアは、24によるGoogleの17%と比較して、やや66%に減少しました。 グーグルは、Microsoftのような市場でライバルを追い出すために広告スペースを支払うなど、数々の基本的な取引を勝ち取った。それは、それが巧妙な革新の力を信じているのでAOL $ 2009十億を支払った。

GoogleのGreinerの成長モデル

Googleの成長に伴い、創設者は2001でCEOに代わって会社の業務を管理させることにしました。 この進化は公募に反対投票した会社の経営陣からの革命が続きました。 しかし、従業員と投資家に流動性を提供するようにもっと圧力がかかりました。 会社の初期の頃には、その中心的な創設者たちはユニークな企業価値を浸透させました。 しかし、彼らは関係者からの複雑な反応に遭遇しました。 企業としてのGoogleの生活の構造的な変化はさまざまな課題をもたらしましたが、経営スタイルを変え、競争環境の中で継続的な成長を遂げることを可能にした現代の経営理論を適応させることでそれを衰退させました(Schein、2010)。 悪くてはいけないのは、同社が銃やアルコールを宣伝することができなかったことを意味するが、彼らはワイン製品を宣伝することを受け入れた。 ワインはアルコール飲料であると考えられているので、これは倫理的ではないと考えられていました。 一部のアナリストはページランク付けの信頼性を批判したが、Pageは、より良いページランクを買うことができないためにパートナーをより高くするためにこれらの結果を操作しないことを明らかにした。

Googleのブルーオーシャン戦略

それがヤフーからの多くの競争に直面していた長い間赤海にいたグーグルは広告スペースの支払いによって青海に動くことにしました。 それとは別に、ユーザーが以前の検索とクリックを評価して結果を並べ替えることができる個人用検索ツールを開始しました。 これはまた、ユーザが以前に検索したことの達成を示す検索履歴を、彼らがアクセスした結果へのリンクと共に提供した。 世界中のユーザーと連絡を取り合うために国内外に数十のオフィスを開設し、より多くの広告主を魅了しました。 その結果、米国の企業はGooleの広告に年間$ 88 10億ドル以上を費やしています(Aykin、2005)。

Googleアナリティクスは、広告主が機能を改善し、最も収益性の高いキーワードを追跡できるようにするために設定されました。 これらは、グーグルがブルーオーシャンに進出したことをさらに洗練させたものであり、最も近いライバルが獲得したものをはるかに超えて獲得しています。 2005によって、同社はこの利益率の38%を拡大しましたが、有料広告yahooから60%を獲得し、続いて22によってpaltry 2005%を獲得しました。 この動きを実現した理由は、これらのリストの関連性を考慮することによって、入札を用いて有料リストをランク付けするという序曲の原則を改善したという事実を含んでいた。 広告主はOvertureを去り、トラフィックが増えて最小入札価格が下がったことに気付いたときにGoogleに入社しました(Aaker、2010)。

第5章のおすすめ

グーグルがすべての競合他社を打ち負かしたことを考えると、それは新しい分野に分岐することによってその最も近い競合他社への利益のマージンを増やすべきです。 たとえば、コンテンツをテーマ別プラットフォームに集約することで、YahooやMSNのようなフルポータルに変換できます。 会社はまた取引を容易にするチェックアウト機能を拡張するべきです。 オフィスやウィンドウズと競合することができるより多くのソフトウェアの開発を通して、PC市場におけるマイクロソフトの優位性に挑戦することを止めるべきではありません。

会社はまた売り手の商品を貯え、即日配達を試みることができる倉庫を造るべきである。 競合他社の「青い水」がなくても確実に利益を上げるためには、自動運転車やGoogleのグラスなどの新製品に再投資する必要があります。 グーグルは世界史上最も急成長している会社に洗礼を受けました。 しかし、これを維持することは大きな問題です。 それが邪魔をしないことを確実にするために、それはその最初の基本原則に祀られていることをやるべきである:必ずしも悪をすることなくお金を稼ぐ(Barnett、2005)。

会社は新しいお金を稼ぐ方法を考え始めるべきです。 新たな課題に立ち向かうための戦略を考え出すべきです。 ブルーオーシャンプリンシパルに沿って新しい機会を捉えることができるはずです。 その驚異的な業績にもかかわらず、会社の巨大な性質のために、copanybisはさまざまな課題に直面しています。 同社は巨大になり、2008で解散することを望んでいた政府の工作員から、Yahooでの広告配信の取り決めや広告業界を支配してきた方法を調査するために訴訟を起こした。

しかし、Googleが社内の抜け穴を封じ込めていないと、データの悪用を始めたり、請求を行って余分なお金を稼ぐためのチョークホールドとして顧客の不可欠性を利用し始めたりすると、顧客の信頼を失う可能性があります。 倫理的問題の場合、会社はPR会社を通してではなく、CEOを通して公衆に対応するべきです。 例えば、グーグルのアドセンスを通じて、関係を築くために自分たちの会社を形成できるようにするために、会社は顧客に投資する必要があります(Berkun、2010)。

ホフステードの文化論に関連して、グーグルは社会の少数派を支持し始めるべきであり、その結果彼らはグーグルの活動に感謝し、深く関与することができるだろう。 会社がその従業員の生活の一部になったとき、それは単なる職場ではなくより多くの意味を持ち始めます。 その従業員は、会社の長期的な戦略目標を達成するためにより多くの情熱をもってその業務に絡むようになるでしょう。 組織構造や規則によって効率的な従業員を生み出すのは容易ではないからです。

90のコンピュータフレームに頼っていたIBMのようなグーグルは、1つの製品広告収入に頼るという課題に直面しており、すべてが順調すぎると考えて眠りにつく可能性があります。 重要な事実として、IBMは競争のない大きな利益を上げていました。 グーグルは2008だけでこのリーグに入っていて、それは米国の検索の71%と英国の検索の97%を持っていました。 2008でダブルクリックを取得すると、オンライン広告配信の70%とインターネット広告収入の25%vを管理することができました。

その収入は2008の英国最大のテレビチャンネルの収入を上回りました。 同社はもはや、数百万台にも達していないサーバの数についても、監視しているページ数についても説明していない。 かつてオンラインの丘で王だったヤフーとSNは今では対照的である。 2つのGoogleと比較して、Googleはポータルにはならず、そうなる可能性も低いです。 それが人々に行くことを考えると、それはネットワーキングプラットフォームです(Blake、2013)。

しかし、同社が最近革新したことがないほど重要な限り革新を支持するので、それが最初に採用した好意的な革新サークル理論に沿って真剣に取られない限り、これはそれに反する可能性があります。 グーグルの経営陣は、従業員が一生懸命働くように動機付けることができる効率的な方法を見つけることによってイノベーションを引き起こすことができます。 労働力がやる気を起こさせたと感じた場合には、彼らの考え方は自己実現的になり、経営陣は従業員が自分たちの仕事を効果的に独立して行うと信じるべきである。

一方、経営陣が従業員を厳格に管理している場合は、会社の目的に反して機能する監督がないと受動的になる可能性があります。 これは、低電力距離の文化では人々が不平等を避け、意思決定を行うには有能で自由な指導者しかできない、というホフステッドの文化論的パワー理論に沿ったものです。 同社は、その集中型構造を廃止し、全員が意思決定に関与することを確実にするために分散型電源構造を採用しました(Brown、2004)。

Googleの企業経営陣は、ほとんどの従業員に多くの自己管理を浸透させたときにこのイニシアチブを示しました。 従業員は彼ら自身のプロジェクトをするために彼らの労働時間の20%を提供された。 ペットプロジェクトを洗練させたこのイニシアチブは、会社の従業員が自分自身を管理できることを示しています。 このプロジェクトの結果は合法的にグーグルに属し、彼らのアイディアを生かす人々の数が増えて以来、従業員は革新的であることを動機付けられてきました(Callahan、2005)。

これは、イノベーションによって促進される成長は、実装、アイデア、計画、評価、プロトタイピングの5つの学習と開発のサークルが動き始め、市場に組み込まれた後にのみ発生するという革新的なサイクル理論と一致しています。発達的で継続的かつ学習的なループを作り出すためには、基本原則を理解し、相互に接続し、重複させる必要があります(Maitland and Bauer、2001)。

世界中の顧客を引き付け続けるためには、Googleも倫理的に責任を負うべきです。 その会社はその邪悪なスローガンなしにはそれ自体が倫理的に責任があると認識しており、それがその名声のある労働者を引き付けるのを助け、その評判を向上させてきました。 しかし、マーケティング価値のためだけにそれ自体を倫理的なものとしてブランド化するべきではなく、むしろその事実を地上で実施するべきです。 グーグルのスローガンと同じくらい、邪魔をしないことは本質的に受動的であり、実際の道徳的行動を誘発しないことを好むと思われる(Brooks、2014)。

従業員の福利厚生として知られているのと同じくらい、否定的な税務政治があることが知られています。 多くの多国籍企業と同様に、2.4の税率で維持されている有利な税率を得るために、さまざまな国の税制を評価する傾向があります。 企業の社会的責任が関係するすべての利害関係者に当てはまるとすれば、これは道徳的に正しいとは言えません。 会社は、誤った見方で描かれないようにするために、税金回避の手続きを中止する必要があります(Bendell、2009)。

Googleの事業計画

問題と目的 計画/アプローチ 日付
ホフステッドの文化論 水平的な組織構造を採用することによる管理構造のさらなる分権化 29th September 2015
仮想イノベーションサークル理論 自分の発明をするために従業員に割り当てられる時間を増やす 15th 10月2015
グライナーの成長モデル 進化期から革命期へのシームレスな移行があることを確認する 15th November 2015
ブルーオーシャン戦略 すべてのYahooとMSNの広告プラットフォームを購入する 15th 10月2015

リファレンス

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