Ansattes motivasjonsstrategier i Qatars første finansselskap
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 5.00 (1 Stem)

Introduksjon

Denne artikkelen vil evaluere arbeidskulturen til First Finance Company som en ledende finansinstitusjon i Qatar og hvordan den kan forbedres for å tiltrekke, motivere og beholde sine dyktige arbeidere. Bevis tyder på at menneskelige ressurser er avgjørende for et selskaps suksesser, for de gir best avkastning på investeringene for ethvert konkurransefortrinn som er bærekraftig

(Luthans og Yousef 2004). Denne artikkelen argumenterer således for at Katars First Finance Company bør implementere HRM (HRM) på sine strategiske nivåer og dra nytte av HRMs nye tilnærminger hvis det skal tiltrekke, utvikle og beholde de talentfulle ansatte. Mest forskning innen human resource management konsentrerer seg om tiltrekning, motivasjon og fastholdelse av dyktige ansatte (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Litteratur gjennomgang

De mye ærverdige beste praksisene for attraktiv fleksibel arbeidstid, jobbdesign, økt autonomi, høye lønninger, dyktige forbedrede utbetalinger og betalte høytider benyttes av selskaper i et forsøk på å få erfarne og dyktige arbeidere (Olson 2003; Stovel og Bontis 2002) Hver selskapet søker etter fagarbeidere og gjør alt de kan for å optimalisere ytelsen. For å få fagarbeidere pleier selskaper å trekke dem fra konkurransen gjennom et tilbud om bedre vederlag. Dette har resultert i enestående jobbusikkerhet. Kritiske permitteringer har forverret situasjonen gjennom å minimere lojalitet i organisasjoner til nye lover; dette er det som nå er blitt myntet som kampen om talentet (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

Kampen om talent har blitt et beregnet forretningsproblem og en grunnleggende driver for bedriftens ytelse (Michaels et al. 2001). Bedrifter med høy ytelse skiller seg fra de som ikke opptrer gjennom et altomfattende talenttankegang. De tror på avansert talent og dets kontroll som en kritisk del av konkurransefortrinn. De ikke-presterende selskapene på den annen side er heller ikke i stand til å tiltrekke seg det rette talentet eller klarer ikke å kontrollere det når de oppnår det. Kampen om talentfulle ansatte har ikke bare dukket opp som blant de kritiske utfordringene i dagens selskaper, men innhenting av talent for å forbedre et virksomhets konkurransefortrinn har kommet ut som en kritisk strategi for mange raskt voksende selskaper.

Vinnerne i denne kuttstrup-konkurransen gjør det enkelt gjennom sin organisatoriske kapasitet som ansattes kompetanse, hastighet, læringsevne, respons og smidighet. Boudreau og Ramstad (2005) påpeker at når selskaper raskt konkurrerer gjennom talent, er det deres menneskelige kapitalinvesteringer som etablerer sine konkurranseposisjoner. Suksessrike selskaper i denne kampen er de som er i stand til å gjøre strategiene sine om til å skape et miljø med sømløs endring, effektivt og intelligent kontrollere prosesser og optimalisere ansattes engasjement og engasjement. Denne raske talentkrisen har fått selskaper til å lide under en forestående lederskrise.

HRM innebærer utvikling og gjennomføring av strategier som er i tråd med selskapets mål for å sikre at menneskelig kapital bidrar til å oppnå langsiktige strategiske mål (Baird og Meshoulam 1988, Huselid et al. 1997). Bedrifter som vet hvordan de skal kontrollere sine menneskelige ressurser som deres kjerneorganisasjonsstrategi, har en tendens til å oppleve mye effektivitet i sin virksomhet fordi det er umulig å anskaffe og ansette menneskelige ressurser på vellykket måte på grunn av den aktuelle tiden (Wright et al. 1994). Studier indikerer en positiv sammenheng mellom strategisk HRM og minimert omsetning av ansatte, større generell effektivitet i organisatorisk ytelse, høyere produktivitet og stor kostnadseffektivitet (Arthur 1994, Ferris et al. 1990).

Studier har bekreftet at innovasjon bestemmes av tiltrekning, konstruksjon og pleie av grunnleggende evner (Pavitt 1991). På den annen side er ansattes innovasjonsholdninger nært knyttet til ansettelsesforhold (Storey et al. 2002). For at en organisasjon skal kunne innlemme HRM i strategi, er det viktig for den å forstå interne og eksterne faktorer som sannsynligvis vil påvirke effektiviteten til strategisk HR. Khatri (1999) påpeker at forholdet mellom strategi og HRM bestemmes av den typen strategi en organisasjon forfølger. HRs vertikale og horisontale passer, organisasjonskultur og HR-leders kompetanse har en tendens til å fungere med strategi. Bruken av strategisk HRM bestemmes også av eiertyper, selskapets markedsorientering, HRM-kompetanse og dens betydning (Horwitz et al. 2006).

Imidlertid er de fleste selskaper ikke sikre på hva slags HR-strategier som har størst innvirkning for å opprettholde konkurransefortrinn. Toor og Das (2007) påpeker at de fleste selskaper har en tendens til å etablere sin praksis for menneskelige ressurser basert på forskjellige aspekter av forvaltning av menneskelige ressurser, inkludert; arbeidsstyringsrelasjoner, planlegging, opplæring og utvikling, bemanning, kompensering og taksering. Det er kritisk forhold mellom selskapenes resultater og disse kjerneorganisasjonsfunksjonene. Så mye som godtgjørelse og økonomiske fordeler pleier å bli ansatt i tiltrekningskraft og fastholdelse av talent, er de ikke fullbyrde til ansattes arbeidsmotivasjon eller deres personlige tilfredshet.

Horwitz et al. (2006) påpeker at de fleste selskaper sliter med å være en arbeidsgiver som du velger, gjennom å etablere et inntrykk av en oppfatning av høy ytelse, bedre livsstilsfordeler, et rykte for muligheter for avansement og et utfordrende arbeidsmiljø. Opprettelsen av denne typen faste karakterer har blitt produsert merkevarebygging og er ansatt i de fleste selskaper for strategiske HR-politikker (Capelli 2001).

Blant de robuste og banebrytende HR-strategiene som brukes innen talentattraksjon, motivasjon og oppbevaring inkluderer tilbudet av attraktive lønningspakker, levering av problematiske prosjekter og oppdrag, benyttede muligheter for utvikling innen spesialistfelt, frihet til å jobbe autonomt, garanti for regelmessig kontakt fra toppledelse, tilbud av tilbakemeldinger om ytelse og tilbud av insentivbonuser (Horwitz et al., 2006). Andre HR-strategier som er innovative i naturen inkluderer; muligheter for topp teknologi, vurdering av bidrag og bruk av kunnskapsformue og bistand til andre (Hansen et al. 1999; Kinnear og Sutherland 2000).

Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (employee_motivation_strategies.pdf)Ansattes motivasjonArtikkel om First Finance Company851 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå