Ansattes motivasjonsstrategier i Qatars første finansselskap
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 5.00 (1 Stem)

Introduksjon

Dette papiret vil evaluere arbeidskulturen til First Finance Company som en ledende finansinstitusjon i Qatar, og hvordan den kan forbedres for å tiltrekke seg, motivere og beholde sine dyktige arbeidstakere. Bevis indikerer at menneskelige ressurser er kritiske for selskapets suksesser, for de gir den beste avkastningen på investeringer for enhver konkurransefortrinn som er bærekraftig

(Luthans og Yousef 2004). Dette papiret hevder at Qatars første finansselskap bør implementere HRM på strategiske nivåer og dra nytte av HRMs nye tilnærminger hvis det er å tiltrekke seg, utvikle og beholde sine talentfulle medarbeidere. De fleste forskning innen human resource management fokuserer på tiltrekning, motivasjon og opprettholdelse av dyktige medarbeidere (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Litteratur gjennomgang

De meget ærverdige beste praksisene med attraktive fleksible arbeidstimer, jobbdesign, økt autonomi, høy lønnsomhet, dyktig utbetalt utbetaling og betalt ferie er ansatt av selskaper i et forsøk på å få erfarne og dyktige arbeidstakere (Olson 2003, Stovel og Bontis 2002) Hver Selskapet søker etter dyktige arbeidere og gjør alt de kan for å optimalisere ytelsen. For å skaffe dyktige arbeidere har selskapene en tendens til å trekke dem fra konkurransen gjennom et tilbud om bedre lønn. Dette har resultert i uovertruffen jobbusikkerhet. Kritiske avskedigelser har forverret situasjonen gjennom å minimere lojalitet i organisasjoner til nye lover; Dette er det som nå har blitt oppfattet som kamp for talent (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

Kampen for talent er blitt et beregnet forretningsprosjekt og en grunnleggende driver for bedriftens prestasjoner (Michaels et al. 2001). Høypresterende selskaper skiller seg fra dem som ikke utfører seg gjennom en altomfattende talentbegrep. De tror på avansert talent og kontrollen som en kritisk del av konkurransefortrinn. De ikke-utførende selskapene derimot, er heller ikke i stand til å tiltrekke seg det riktige talentet eller unnlater å kontrollere det ved å skaffe det. Kampen for talentfulle medarbeidere har ikke bare oppstått som en av de kritiske utfordringene i dagens selskaper, men å skaffe talent for å forbedre selskapets konkurransefortrinn har kommet ut som en kritisk strategi for mange raskt voksende selskaper.

Vinnerne i denne halsen konkurransen gjør det enkelt gjennom deres organisatoriske kapasiteter som kompetanse, hastighet, læringskapasitet, respons og smidighet. Boudreau og Ramstad (2005) påpeker at etter hvert som selskaper konkurrerer raskt gjennom talent, er det deres menneskelige kapitalinvesteringer som etablerer sine konkurranseposisjoner. Vellykkede selskaper i denne kampen er de som er i stand til å snu strategiene til handling, skape et miljø med sømløs forandring, effektivt og intelligent kontrollprosesser og optimalisere ansattes engasjement og engasjement. Denne raske talentkrisen har gjort at selskaper lider av en forestående lederskrise.

HRM innebærer utvikling og gjennomføring av strategier som er i tråd med selskapets mål for å sikre at menneskelig kapital bidrar til å oppnå langsiktige strategiske mål (Baird og Meshoulam 1988, Huselid et al. 1997). Bedrifter som vet hvordan de skal kontrollere sine menneskelige ressurser som deres kjerneorganisasjonsstrategi, har en tendens til å oppleve mye effektivitet i sin virksomhet fordi det er umulig å anskaffe og ansette menneskelige ressurser på vellykket måte på grunn av den aktuelle tiden (Wright et al. 1994). Studier indikerer en positiv sammenheng mellom strategisk HRM og minimert omsetning av ansatte, større generell effektivitet i organisatorisk ytelse, høyere produktivitet og stor kostnadseffektivitet (Arthur 1994, Ferris et al. 1990).

Studier har bekreftet at innovasjon er bestemt av tiltrekning, konstruksjon og næring av grunnleggende evner (Pavitt 1991). På den annen side er medarbeiderinnovasjonens holdninger nært knyttet til ansettelsesforholdene (Storey et al. 2002). For at en organisasjon skal kunne innlemme HRM til strategi, er det kritisk for den å forstå interne og eksterne faktorer som sannsynligvis vil påvirke effektiviteten til strategisk HR. Khatri (1999) påpeker at forholdet mellom strategi og HRM er bestemt av den typen strategi som en organisasjon forfølger. HRs vertikale og horisontale tilpasninger, organisasjonskultur og HR-ledere har en tendens til å fungere med strategi. Vedtaket av strategisk HRM er også bestemt av eiertyper, selskapets markedsorientering, HRM kompetanse og dens betydning (Horwitz et al. 2006).

Imidlertid er de fleste selskaper ikke sikre på hva slags HR-strategier som har størst innvirkning, for så vidt som opprettholder konkurransefortrinn er bekymret. Toor og Das (2007) påpeker at de fleste selskaper har en tendens til å etablere sine menneskelige ressurser praksis basert på ulike aspekter av human resource management inkludert; arbeidsledelsesrelasjoner, planlegging, opplæring og utvikling, bemanning, kompensasjon og vurdering. Det er kritisk forhold mellom selskapers ytelse og disse kjerneorganisasjonsfunksjonene. Så mye som godtgjørelse og økonomiske fordeler har en tendens til å være ansatt i tiltrekning og opprettholdelse av talent de ikke fullbyrder til arbeidstakerens motivasjon eller deres personlige tilfredshet.

Horwitz et al. (2006) påpeker at de fleste bedrifter sliter med å være en arbeidsgiver av valg ved å etablere et inntrykk av en oppfatning av høy ytelse, bedre livsstilfordeler, et rykte for muligheter for fremgang og et utfordrende arbeidsmiljø. Opprettelsen av denne typen fast karakter har vært mynt branding og er ansatt av de fleste selskaper for strategiske HR politikker (Capelli 2001).

Blant de robuste og banebrytende HR-strategiene som er ansatt i talentattraksjonen, er motivasjon og oppbevaring blant annet å tilby attraktive lønnspakker, å tilby problematiske prosjekter og oppgaver, benytte muligheter for utvikling i spesialfelt, friheten til å jobbe autonomt, garanti for regelmessig kontakt fra seniorledelse, leveranse av tilbakemelding og å gi incitamentsbonuser (Horwitz et al., 2006). Andre HR-strategier som er innovative i naturen inkluderer; muligheter til toppkvalitetsteknologi, vurdering av bidrag og bruk av kunnskapsmidler og bistand til andre (Hansen et al. 1999, Kinnear og Sutherland 2000).

pin It
Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (employee_motivation_strategies.pdf)Ansattes motivasjonArtikkel om First Finance Company851 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå