Case Study Analysis
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 5.00 (1 Stem)

Kortfattet sammendrag

Femten år etter at Google hadde en bemerkelsesverdig stigning, begynte selskapet å møte uforutsigbare ambisjoner; Google Glass som hadde blitt utviklet i åpen beta begynte å gjøre mobilapper, og nettet ble gjort tilgjengelig i øynene til brukerne. Opprinnelig var dette rent science fiction, men i året 2014 var produktet i hyllene i butikkene i byen for øyeblikkelig kjøp i tilpassede farger og design. Selskapets selvkjørende biler var også utrolig; for de hadde dekket millioner av miles uten hjelp fra sjåfører på gater og motorveier. Det antas at dette konseptet var for dristig. Dette stammer fra det faktum at Google hadde planer om en romheis der selskapene ville bruke for å skaffe satellittene billig. Denne planen ble imidlertid skrinlagt da det ble klar over at de tilgjengelige materialene var utilstrekkelig sterke (Aaker, 2010).

Disse mulighetene var et privilegium for Google som likte å utforske dem fordi den primære virksomheten nådeløst produserte fri kontantstrøm og tilstrekkelig fortjeneste. Ved å betjene utrolig mange søk i de utviklede landene, fanget den en stor del av annonsørenes midler. Annonsering gjennom søkemotorer hadde blitt vellykket med salg av alle varer og tjenester. Faktisk ville annonsører komme tilbake for å investere på nytt; ennå i horisonten var det mye rumling.

I utgangspunktet var markedets flytting til mobile enheter en trussel mot Googles posisjon. I stedet for å gjøre informasjonsforespørsler og kjøp gjennom søk på Google.com, brukte brukere stort sett spesialiserte apper fra deres mobile enheter, og dermed reduserte overskuddet som Google ville oppnå gjennom passende henvisninger til slutt, ble selskapets annonseinntekter bemerkelsesverdig redusert. I tillegg var prosessen for annonsering på mobilutstyr enestående lavere enn hos Google. Dette reflekterte uvilligheten til å betale for å nå brukere som ikke lenger brukte stasjonære maskiner (Berkun, 2010).

Selskapet som nå har base i Mountain View i California hadde en bruttoinntekt på til sammen $ 59 milliarder, kombinert med en driftsinntekt på $ 15 milliarder dollar i 2013. I løpet av 2014 andre kvartal hadde Google 52, 000 ansatte med kontanter og ekvivalenter på over $ 60, milliarder dollar. Dette selskapet som ble incepted i 1999 fullførte sin børsnotering i 2004 til $ 86 for hver aksje. Aksjekursene var over $ 570 i tredje kvartal av 2014 som ga selskapet en verdi på $ 390 milliarder i markedet (Brooks, 2014).

I 2014 hadde selskapet fordel av 67% av alle amerikanske søk. Den største konkurrenten, som er Microsofts Bing.com, klarte bare en liten 19% av markedssøkene. Helt siden det ble børsnotert begynte selskapet å lansere en rekke produkter som begynte å utvide domenet langt utover websøket. Disse produktene inkluderer Google Checkout, Gmail, Google Docs, Google Maps, Google Fiber, Google Bøker og Google Finance. Så mye som dette var en strategi for å håndtere konkurransen fra mobile enheter, er det fremdeles mer å gjøre som utforsket i denne artikkelen. Ved å gjøre dette vil denne artikkelen ta i bruk en kvalitativ tilnærming til analyse for å komme med lydfunn.

Kapittel En Case Study Bakgrunn

Da verdensordets web begynte å utvide, var det en plutselig vekst i behovet for søketjenester. Yahoo som er blant de tidligste søketjenestene som ble plukket ut og organisert nettsteder i kategorier av menneskelige redaktører. Klassifiseringen av katalogen ble overhengende med veksten av nettet. Teknologi som automatiserte søk ved hjelp av programvarecrawlere ble oppfunnet av Alta Vista. Dette produserte en søkbar indeks med sideinnhold sammen med algoritmer som rangerte relevanssidene basert på hyppigheten av nøkkelord. Alta Vistas algoritme ble lagt til av yahoo som en søkemotor. Den erstattet denne med Inktomi i 1998; dette benyttet parallell prosessering for å tilveiebringe en større indeks og en høyere prosessgrad (Chad, 2003).

Da søkealgoritmer ble utnyttet av nettstedutviklere som gjentok nøkkelord på disse sidene, returnerte søk raskt upassende oppføringer som frustrerte brukerne. I 1999 ble dette problemet taklet av to Stanford-studenter Larry og Sergey. Deres algoritme i siderangering støttet refererte sider som hadde blitt koblet til forskjellige sider. Disse koblingene var et tegn på at andre sidesignere oppfattet at fokussidene trengte oppmerksomhet. Betydningen av fokussidene ble fastslått av antall inngående lenker (Neal, 2009).

I året 1999 innså de to Stanford Students sin første runde-finansiering for Google som da var en oppstart og ble støttet av Kleiner Perkins og Sequoia som fremdeles er veldig innflytelsesrike kapitalbedrifter. I 2000 erstattet Google Inktomi som søkemotoren foretrukket av yahoo etter å ha opprettet 1 milliarder nettsider. Selskapets inntekter ble da hovedsakelig hentet fra å lease teknologien til yahoo blant mange nettsteder. I begynnelsen var selskapet ikke involvert i reklame, og en rekke portaler ga bare søkeresultatene uten kommunikasjonsverktøy. Derimot ga de fleste portaler mange tilleggsprogrammer for å støtte brukere i langvarig, noe som ga mange sidevisninger og store annonseinntekter (John, 2005).

En ny modell kom opp for å tjene penger på betalte oppføringer. Etablert ved å overture et kjøp av Yahoo, ble de kortfattede tekstannonser, og de ble stemplet som sponsede lenker som virket enten sammenhengende eller blandet sammen med søkeresultatene. Budet for stikkord fra annonsører etablerte topp-til-bunn-kategorisering av annonser på websider. Betalte oppføringer ble karakteristisk solgt på en per klikk-basis. Annonsører betalte bare etter at brukerne hadde klikket på annonsene sine. Suksessen med overture var basert på en rekke faktorer; for det første, fra markedsførere synspunkt fører fra brukere søkemotorer alltid undersøkt produkter og tjenester de hadde tenkt å snart kjøpe. Det ble estimert av markedsførere at 71% av netthandelstransaksjoner stammet fra websøk mens 41% av disse søkene var kommersielt motiverte. For det andre ga bestillingen av betalte oppføringer basert på kostnad per klikk betydelige inntekter for å overture da den tilfredsstilte mange brukeres behov (Page and Brin, 2004).

Erklæringen av problemet

Med veksten av Google kom en rekke utfordringer fra både brukere og annonsører. Google-annonsører kom ofte med klager på anklager de oppfattet som upassende. Annonsører var alltid bekymret for å bli sladdet av anklager. Denne artikkelen tar sikte på å finne ut i hvilken grad organisasjonskulturen på Google spiller en rolle for å sikre at selskapet effektivt takler fremtidige utfordringer. Saken om Google er en drøm som går i oppfyllelse for alle i gründerverdenen. På sin 1998-lansering i Stanford University fremstilte selskapet allerede potensial, og to tiår senere har dette vært mer enn realisert. Den første fortjenesten ble gjort i 2001, og i dag er fortjenesten ikke bare større, men øker etter hvert år (Clutterbuck, 2003).

Generasjonen av slik fortjeneste i disse tøffe økonomiske tider er misunnelsesverdig, men utfordringene blir møtt med mange fremtidige utfordringer som må takles før og ikke senere for å holde seg flytende. Den betydelige avhengigheten av en produktannonsering på nettstedet har gjort det sårbare endringer i markedet. Dette er fordi vinduene av muligheter den trives blir sett av sine konkurrenter som allerede er i sving i. Selskapet trenger derfor å jobbe med mer immaterielle virksomhetselementer som organisasjonskultur for de kan ikke lett kopieres. Ved å være abstrakt kan det være vanskelig å jobbe med organisasjonskultur, men det kan også være en kritisk ressurs og gi selskapet et grunnleggende konkurransefortrinn på grunn av det faktum at det påvirker viktige områder, for eksempel tiltrekker det seg de beste ansatte. innovasjon og sikrer en effektiv arbeidskraft (Sullivan, 2013).

For det andre har Google møtt mye konkurranse fra nye sosiale nettverk som Twitter og Facebook. Spesielt Facebook er en stor trussel gitt at den har stengt plattformen for Googles søkemotor. Veksten av Facebook har innsett forstørret informasjon som har blitt vanskelig for Google å hente på vegne av brukerne (Whit, 2007).

For det tredje var Larry Page Googles medstifter nylig oppnevnt som konsernsjef; Dette er en stor utfordring siden det alltid er et potensielt problem å komme opp med en konsernsjef fra selskapets rang og profil. Dette er fordi det har vært utfordrende for innsidere å oppleve eventuelle nødvendige endringer siden de ikke har det utenfor perspektivet.

For det fjerde er det et ivrig behov for Google å ivareta konkurransemyndighetene globalt. Den eksisterende situasjonen ligner mer på et monopol, og enhver form for regulering fra eksterne krefter kan være skadelig når det gjelder kostnader og bekvemmelighet. Mobiltelefonmarkedet er den femte og største utfordringen for Google; Android, som er Googles operativsystem, har ennå ikke innsett sin nisje i markedet, og konkurransen har blitt hard. Hvis Google holder seg til kjerneproduktene vil den imidlertid ha kraft til å fokusere, hvis den begynner å spre aktivitetene vil dette hjelpe den med å unngå selvtilfredshet (Blake og Steven, 2013).

Forskning Spørsmål

  1. Femten år etter at Google hadde en bemerkelsesverdig oppstigning, begynte selskapet å møte uforutsigbare ambisjoner. Hvor sant er dette uttalelsen?
  2. Google er veldig etisk og har en dypt forankret sosialansvarlig leder. Hvor sant er dette uttalelsen?
  3. Google har allerede forlatt de røde havene, og det opererer i de blå havene hvor det får mye fortjeneste uten konkurranse. Hvor sant er dette uttalelsen?
  4. Adopsjonen av en ekstern administrerende direktør var et tilbakeslag i Googles kulturelle organisasjonsstruktur. Hvor sant er denne uttalelsen? mål

Målet med dette papiret er å evaluere Googles organisasjonsstruktur i forhold til utfordringene den har møtt i løpet av årene, og komme opp med strategiske styringsmodeller som kan sikre at den forbedrer ytelsen. Papiret vil også undersøke de utfordringene som Google har møtt gjennom årene, og gi mulige løsninger. Bortsett fra det ville det gi en forretningsplan som kan brukes til å implementere løsningene på Googles problemer.

Mål

    For å finne ut om femten år etter at Google hadde en bemerkelsesverdig oppstigning, begynte selskapet å møte uforutsigbare ambisjoner.
  • For å undersøke om Google er veldig etisk og har et dypt forankret samfunnsansvar.
  • For å undersøke om Google allerede har forlatt de røde havene, og hvis det opererer i de blå havene der det får mye fortjeneste uten konkurranse.
  • Å analysere om vedtaket av en ekstern administrerende direktør var et tilbakeslag til Googles kulturelle organisasjonsstruktur.

Kapittel to sak Kort

Med Googles vekst begynte medgrunnleggerne som ble ledet av arvinger av risikokapitalister, å søke etter en erfaren leder for å hjelpe til med å lede selskapet. Erick Schmidt, som tidligere var teknologisjef i Sun Microsystems og senere konsernsjef i Novells, begynte i selskapet som administrerende direktør i 2001. Dette presset innbyggerne til å ta presidentskap for produkter og teknologi. Opprinnelig hadde imidlertid selskapsledelsen avvist et offentlig tilbud; presset var uoverkommelig for ansatte og investorer med opsjoner på tilgang til likviditet. En børsnotering ble kunngjort i 2004; Imidlertid ga Side i unike bemerkninger unike bemerkninger om at selskapet ikke var tradisjonelt og ikke ønsket å bli et (Farmer, 2008).

Google har hatt et stort press for å delta i andre forretningsaktiviteter bortsett fra å reklamere for ikke å stenge butikken hvis konkurrentene mestrer spillet sitt slik tilfellet var med IBM. Selskapet har siden begynt å være vertskap for videoer og bøker, kommunikasjonsapplikasjoner, mobiltelefoner og nettbrett, samt produktivitetsapplikasjoner. Andre produkter inkluderer Googles krom-nettleser som tillot brukere å be om nettsteder med adresser, Google-kassen gjorde det mulig for brukere å foreta trygge online betalinger (Hartley, 2010).

Verdi Preposition

Utvidelse av produkter

Det er forskjellige måter Google kan utvide produktene sine for eksempel gjennom anskaffelser, fusjoner og til og med linjeforlengelser. Så mye som det er forsvarlig å diversifisere i en ny serie produkter som holder seg til hovedproduktet, tilbyr alltid fokuskraften. Imidlertid vil forskning og utvikling (FoU) kombinert av innovasjon sikre at selskapet ikke blir selvtilfreds. Gitt at Googles fortjeneste hovedsakelig kommer fra annonsering, har gjort at flere investorer ble bekymret for at det vil forbli et reklamefirma hele livet forkledd som et teknologiselskap. 5% av overskuddet skyldes salget av Google Apps; denne satsingen står imidlertid overfor konkurranse fra Microsofts 2010-ordversjon (Herman, 2011).

Konkurrenter Og Innovasjon

Google kom med Buzz, et sosialt nettverk for å motvirke Facebook, men dette har truffet en blindvei siden den ikke har noen følgere. De to selskapene konkurrerer om den personlige nisjen for markedsføring på nettet, selv om tjenestene deres er veldig forskjellige. Facebook har fokus på nettverk mens Google konsentrerer seg om en rekke online tjenestebehov som er grunnleggende for det er Google.co m sin søkemotor. Så mye som de to ikke tilbyr lignende produkter og dermed ikke i det vesentlige konkurrenter, er det faktum at Facebook ikke har tillatt Google å søke på sine nettsteder en stor utfordring for Google. Dette er fordi Google kan finne noe for brukerne sine, og nå som Facebook med et så stort følge har nektet at den får tilgang til et enormt tilbakeslag.

Følgelig, så lenge Facebook fortsatt er verdens viktigste sosiale nettverk og fortsetter å opprettholde personvernet til sin digitale plattform, vil Google ikke være i en posisjon til å hevde å være en del av inntektene som oppstår fra sosiale nettverksnettsteder. Fremme av en innovativ kultur vil sannsynligvis løse dette problemet ved å synkronisere og overgå andre selskaper gjennom tilveiebringelse av økonomiske meritter (Morrison, 2006). Ledelse

Det er en stor utfordring for selskapet å nominere en administrerende direktør i sine rekker. Det er fordelaktig fordi denne typen administrerende direktører kjenner både ansatte og organisasjonen veldig godt. Dette inkluderer gå til personer, autoritetslinjer og uuttalte regler. I tillegg trenger ikke administrerende direktør å bruke tid og energi på å danne etos for å vinne mennesker over gitt at ansatte i selskapet allerede kjenner ham.

Bortsett fra at det øker motivasjonen siden de ansatte blir gjort kjent med at de er viktige. Imidlertid kan administrerende direktør bli påvirket av personlige følelser gitt at han er dypt involvert i selskapets historie. Gitt at den nåværende administrerende direktøren er grunnlegger av Google, er denne risikoen ekstremt høy. Larry Page blir møtt med den oppoverbakke oppgaven med å styre en kultur som er en del av hans person, og han risikerer å bli betatt av status quo som han opprettet (Rogers, 2003). Etikk og monopol

Myndigheter i internasjonal konkurranse er en stor trussel mot Google. Dette fordi de kan regulere et selskaps makt mot dets vilje, og hvis deres instruksjoner blir ignorert, kan de ilegge store bøter. Hvis Google blir oppfattet som et monopol, vil dette føre til tvungne endringer som vil redusere dens autonomi. Imidlertid har et selskap som har hatt lang tid i monopolistisk status en tendens til å bli innbilsk, selvtilfreds og konservativ (Schein, 2010).

Stol på og sikkerhet

Mobiltelefonmarkedet er en veldig stor bekymring for Google. Etter å ha begynt i programvaremarkedet har markedet fortsatt til hensikt å holde seg der. Produksjon av de beste smarttelefonene er ikke i sin nisje, siden dette er maskinvaremarkedet. Imidlertid har selskapet produsert et konkurransedyktig operativsystem kalt Android som har gitt Microsoft og Apples operativsystemer et løp for pengene sine. Dette er fordi det har en applikasjonsbutikk Android-markedet som er basert på åpen kildekode-teknologi. Dette betyr at hvem som helst kan finne verktøy for å utvikle disse applikasjonene på nettet og dermed realisere en rekke applikasjoner. Antall applikasjoner har utvidet seg raskt gjennom årene sammenlignet med andre app-butikker, noe som gjør Android-markedet til app-butikken med det høyeste antallet applikasjoner. Imidlertid har dette risikoen for at noen lager virus i form av et gratis spill. Google har dermed en moralsk forpliktelse til å oppnå tillit fra brukerne. Det kan bare gjøre det gjennom å bevise at tjenestene er troverdige og ansvarlige (Sullivan, 2013).

Kapittel tre Problemene

Google står overfor mange andre utfordringer enn de som er nevnt i kapittel to. Selskapet, enten det er i sin annonse- eller teknologinisje, opererer i et veldig flyktig miljø som er gjenstand for kontinuerlige innovasjoner for at det skal overleve i dette miljøet, det må ha kapasitet til å tilpasse seg først og raskt. Så mye som selskapet vokser raskt, trenger det fremdeles å holde seg i det magre tankesettet. Det lyktes veldig raskt fordi det startet da det ikke var noen erstatning for søkemotoren, og dermed fikk det en stor del av markedsandelen uten problemer (Tellis, 2002).

Kunder har vært vant til merkevaren sin og bruker det derfor av vane fremfor grunn. Google utfordres nå med å beholde kundene sine fordi det i dag er andre anvendbare alternativer i markedet. Selskapet bruker allerede en enorm sum penger på markedsføring for å håndtere denne trusselen. Denne artikkelen forutsetter et funksjonelt perspektiv på kulturen til Google som organisasjon og foreslår å bruke to modeller for å løse dens utvidelses- og konkurranseproblemer. Dette er hofsteds kulturteori og innovasjonskretsteorien (Kirkpatrick, 2007).

Modeller / Teorier / Planleggingsverktøy som skal brukes til å analysere saken

Hofsteds kulturteori

Nasjonal kultur har vist seg å påvirke grunnleggende forretningsaktiviteter, alt fra konsernresultater til kapitalstruktur. Kulturell bevissthet kunne oppnå store suksesser for globale forretningsforetak, mens fraværet av dette kunne innse at de mislyktes. Geet Hofsted forsket på en rekke spørsmål knyttet til kulturelle forskjeller. Modellen hans var basert på en undersøkelse gjort av IBM-ansatte i mer enn 50-land. Han kom med fem dimensjoner som tydet på forskjeller mellom ulike nasjonale kulturer. De inkluderer; langsiktig orientering, maktdistanse, maskulinitet / felinity, unngå usikkerhet og individualisme / kollektivisme (Hofstede, 2005).

Maktavstand har en tendens til å definere hvordan sosial ulikhet blir forstått og akseptert i forskjellige kulturer. Hofstede (2005) viser hvordan i høydrevne avstandskulturer er det oppdragelse av barn med mer vekt på respekten for eldste som vanligvis opprettholdes frem til voksen alder. Derfor i Google, som er mer sentraliserte ansatte som en autokratisk lederstil der underordnede forventer ordre ovenfra, er det imidlertid lysende lønnsgap i hierarkistrukturen. I kulturer med lav kraftdistanse er det imidlertid ulikhet som tar beslutninger om å konsultere ansatte, noe som bare kan gjøres av en ressurssterk og liberal leder.

Individualisme er der folk foretrekker å være involvert i løst sammensveiset samfunnsgruppe der betydning bygger på selv og uavhengig. I individualister bør organisasjoner som Google-ansatte få lov til å arbeide fritt, og de bør alltid ønske utfordrende arbeid. Dette oppleves som mer kritisk enn noe annet forhold, for det hjelper dem å realisere selvaktualisering. I de kollektivistiske organisasjonskulturene er ledelsesstrukturer ansvarlige for organisasjonens ansatte og kollektive samhold.

Maskulinitet oppfattes av Hofstede som en representant for forskjellige kjønnsroller der mennene har en tilbøyelighet til belønning, suksess og konkurranse. Kvinner derimot, konsentrerer seg om ømme verdier som beskjedenhet og livskvalitet. Ledere er mer selvforsikrede og innflytelsesrike i maskuline kulturer. Mer innsiktsfulle ledere som gir konflikter og forbedrer deltakelse, avles i feminine kulturer.

Unngåelse av usikkerhet er nivået som mennesker i en kultur oppfatter at de blir truet under ukjente omstendigheter. I tilfeller av høye nivåer av usikkerhets unngåelse folk flest går for strukturerte innstillinger komplett med faste regler og policyer. Hardt arbeid blir da omfavnet med en høy følelse av angst blant ansatte. I svak usikkerhet eksisterer unngåelsesregler bare der det er et must fordi de skaper frykt og ubehag. Mennesker på disse kulturene er mer avslappede og jobber dermed i sitt eget tempo. Langsiktig orientering definerer i hvilken grad individer har et dynamisk og fremtidsbasert perspektiv i stedet for å fokusere på dagens og tidligere forekomster (Hofstede, 2005).

Innovasjonssirkelteori

De syv kretser av innovasjonsteori fremhever det faktum at for å oppnå innovasjon krever en rekke koblede innovasjonsmekanismer basert på gode innovasjonsprinsipper på bedriftsnivå, men nært knyttet til marked og kunder. De understreker alle at å oppnå innovasjonsevne ikke handler om å konsentrere seg om det som et produkt, men som en mekanisme som krever en optimalisert bedriftsstruktur (Bendell, 2009).

Modellen holder fast at innovasjon alltid må forankres i markedet. Og alle nyvinninger må bygges på sunne prinsipper som; kompetanse, kultur, struktur og strategi. Imidlertid skjer vekst tilrettelegges ved innovasjon først etter at de fem lærings- og utviklingssirkler for implementering, ideer, planlegging, evaluering og prototyping er satt i gang, innebygd i markedet, hvor de bygger på det grunnleggende og kobler sammen og overlapper hverandre i opprettelse av en utviklingsmessig, kontinuerlig og lærende loop. Greiner's Growth Model

Greiners vekstmodell holder fast at hver revolusjons oppløsningsbåndintervall avgjør om et selskap vil komme til neste evolusjonsfase eller ikke. Slutten på hver vekstfase er begynnelsen på krisen i disse fasene. Denne teorien har fem faser, den første er evolusjonsdimensjon hvor selskapet opplever en stabil og rolig vekst, den andre er revolusjonerende dimensjon der hver fase utløser en ny fase. Framtiden til et selskap som Google vil sannsynligvis bli bestemt av eksterne krefter i stedet for dets historie. Selskapet har en tendens til å komme til et bristepunkt når press og oppbygging i en fase er rolig mens det genereres revolusjon for å etablere radikal dynamikk i organisasjonskultur (Flamholtz ,, 2000).

Organisasjonsstrukturen som endres løser utfordringene på det tidspunktet og forbereder infrastruktur for sannsynlige fremtidige utfordringer. Organisasjonsstrukturer som er i vekstfaser vil sannsynligvis tilpasse seg nye forhold i ferd med å etablere nye faser. Revolusjoner er de gangene selskapet er på et punkt med betydelig uro i livet. For eksempel kan sentraliserte strukturer på et tidspunkt kreve desentralisering. I tillegg bestemmer arten av selskapets løsninger for hver revolusjonerende periode om det går over til neste evolusjonære vekststadium (Greiner, 1972).

Blue Ocean Strategy

Denne modellen opiner at måten selskaper kan opprettholde sin ytelse ikke er gjennom å konkurrere i bransjer som er overfylte, heller er det ved å lage blå hav av markedsplasser som er ubestridt. Forskning har bekreftet at det ikke er noen permanente utrolige selskaper på samme måte som det ikke er permanente utrolige næringer. Blue ocean-strategien er dermed en utfordring for Google å bryte ut fra den blodige konkurransen i Rødehavet og skape et ubestridt markedsrom som vil realisere en irrelevant konkurranse (Tellis, 2002).

Snarere enn å dele opp den nåværende og for det meste krympende etterspørsel etter at standardene til konkurrentene Blue Ocean er ute etter å øke etterspørselen og få Google til å gå løs fra konkurransen. På den annen side begrenser hard konkurranse i de røde hav vekst og lønnsomhet. Det er mange muligheter for vekst i de blå havene, og de er ikke bare lønnsomme, men også raske. I noen tilfeller kan selskapet imidlertid skape en helt ny næring, i de fleste tilfeller blir blå hav avgrenset fra røde hav når en eksisterende næring har sine grenser endret av et selskap (White, 1981).

Kapittel 4 Funn fra analysen (Bruk verktøyene)

Googles Hofsteds kulturteori

Googles utøvere som kommer med flere programvare for å slå mobiltjenestekonkurransen som Google Maps, android, samt hosting av video og bøker står overfor utfordringer med design over en rekke kulturer over hele kloden. Den verste delen av dette er at de har lite verktøy de kan stole på for å få veiledning. Det faktum at Google tilbyr sine produkter på verdensomspennende nett har gjort det mulig for eksponentielt å vokse utover sitt hovedkvarter i Mountain View i California (Yunker, 2003). Selskapet selger nå de fleste av produktene utover USB-ens hjemmegrenser.

Bygging av systemer for de nå raskt globale markedene og mangfoldige målgrupper har gitt utfordringer som hvis de blir behandlet vil realisere ukulturelle intensive design med sannsynlige harde og kostbare konsekvenser (Aykin, 2005; Yunker, 2003). En skjærende feil ble gjort Windows 95 som indikerte at det omstridte Jammu Kashmir-området ikke var i India, noe som resulterte i at den indiske regjeringen forbød programvaren (Brown, 2004). Hvis Google skal utforme kultursensitive og passende produkter, må den forstå målgrupper i målrettede kulturer. Googles forskning på design som har kryss av kulturell brukerfase har konsentrert seg om å evaluere dagens design og forsøke å forstå deres synlige forskjeller i form av kulturelle modeller. For eksempel har denne strategien vært i sammenligningen av forskjellige land nettsteder (Gould, Zakaria og Yusof, 2000; Callahan, 2005) mens de forklarte hvordan forskjellige land aksepterer og tar i bruk teknologiene (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry og Johnson, 2004; Barnett og Sung, 2005; Maitland og Bauer, 2001). Selv om denne strategien har ført til mer forståelse av kultur kombinert med i9nterphase-design, er det fortsatt mer som Google trenger å gjøre. Hofstedes (2005) kulturelle modell blir brukt for å bedre forstå og løse dette problemet.

Googles virtuelle innovasjonssirkelteori

Innovasjonskretsteorien kan brukes på Google når det gjelder å støtte nettverksnøytraliteten. Den dydige sirkelen stammer fra konseptet om at når den utvider innholdet og programvareprogrammene, vekker det etterspørsel etter internettabonnement som genererer selskapets inntekter som investeres i infrastrukturen. For eksempel begynte Google å arrangere innhold da det kjøpte You Tube i 2006 til $ 1.6 milliarder dollar. Mens selskapets viktigste søkevirksomhet indekserte materialer som ble plassert på andre selskapets nettsteder, anskaffet kjøpet av You Tube det i innholdsvertsrollen der det lagret materiale på serverne (Yunkers, 2003).

Denne verten ga selskapet rettslige tilbakeslag som hevdet at det krenket opphavsretten når det hadde lagt ut uautoriserte videoer på serverne uten rettighetshaverens godkjenning. You Tube ble imidlertid enda mer populær med nesten 6 milliarder visninger innen slutten av 2008. Den enhåndsdelt behandlet 41% av alle online videostrømmer. Analytikere godkjente beslutningen fra Google om å holde tilbake de fleste You Tube-videoannonser i påvente av bekreftelse på retten til å spre slike annonser for det beskyttet Google mot sannsynlig ansvar.

Denne strategien hadde for det første store tap selskapet tapte rundt $ 469 millioner i 2009 på grunn av lave annonseinntekter kombinert med høye båndbreddeutgifter. Fra og med 2012 hadde imidlertid selskapet fått rett til å vise frem annonser på alle videoer av 2013, men selskapets inntekter fra You Tube alene hadde klikket på $ 5 milliarder dollar. Selskapet begynte å være vertskap for og til og med søke etter digitale kopier av alle bøker. Av 2010 hadde den allerede over 1 millioner bøker som folk kunne få tilgang til på serverne. Dette tiltrakk igjen rettstvister fra ikke-rettede eiere. domstolene fant Googles praksis som rettferdig bruk uten krenkelse av opphavsretten, siden den bare kort viste utdrag og ikke fullstendige kopier av disse bøkene. Disse sakene pågår i forskjellige land i dag med den endelige avgjørelsen i påvente av denne saken (Sullivan, 2013).

I 2009 introduserte selskapet sine pionerbetalte oppføringer som ble solgt på pris per visning. I 2002 vedtok den forbikjøringskostnad per klikk. Det ble snart en stor trussel mot Yahoos overturer gitt at yahoo nektet å kjøpe det til $ 1 millioner i 1998.Det var blant de ti mest besøkte nettstedene i USA i 2001 med over 24 millioner besøkende per måned, men det gjorde ikke noe annonsering av sine tjenester. Etter hvert reduserte yahoos andel i markedet til en liten 17% sammenlignet med Googles 66% med 2009. Google seiret i en rekke grunnleggende avtaler, for eksempel å betale for annonseplass for å sparke ut sine rivaler i markedet, slik som Microsoft betalte AOL $ 1 milliarder dollar fordi de trodde på kraften til dydig innovasjon.

Googles Greiner Growth Model

Med Googles vekst bestemte grunnleggerne i 2001 å få en administrerende direktør til å styre selskapets saker på deres vegne. Denne utviklingen ble fulgt av en revolusjon fra selskapets ledelse som stemte mot et offentlig tilbud. Imidlertid ble det utøvd mer press for at ansatte og investorer skulle få likviditet. I de første årene av selskapet innstiftet dets grunnleggere unike bedriftsverdier. Imidlertid ble de møtt med blandede reaksjoner fra den bekymrede publikum. De strukturelle endringene i Googles liv som selskap har gitt det forskjellige utfordringer, men det har visnet det hele gjennom å endre lederstilen og tilpasse moderne ledelsesteorier som har gjort det mulig for en fortsatt vekst i et konkurransedyktig miljø (Schein, 2010).

Ikke vær ond mente at selskapet ikke kunne annonsere for våpen eller alkohol, men de aksepterte å annonsere for vinprodukter. Dette ble vurdert ikke etisk fordi vin antas å være en alkoholholdig drikk. Noen analytikere kritiserte autentisiteten til siderangeringen, men Side klarert at selskapet ikke manipulerer disse resultatene for å plassere sine partnere høyere for ikke bedre sidestilling, kan kjøpes.

Googles Blue Ocean-strategi

Etter å ha vært i det røde hav i lang tid hvor det møtte mye konkurranse fra yahoo bestemte Google seg for å flytte ut i det blå hav ved å betale for annonseringsplass. Bortsett fra det lanserte det et personlig søkeverktøy som gjorde det mulig for folk å bestille resultater gjennom å evaluere brukere tidligere søk så vel som klikk. Dette ga også søkehistorikk som indikerte resultatene fra brukerne tidligere søk med lenker til resultatene de hadde tilgang til. Det etablerte dusinvis av kontorer lokalt og i utlandet for å nå brukere overalt, og dermed tiltrekke flere annonsører. Følgelig bruker amerikanske foretak mer enn $ 88 milliarder dollar på Goole-annonser årlig (Aykin, 2005).

Google analytics ble satt opp for å hjelpe annonsører med å forbedre funksjonene sine og spore stikkordene som var mest lønnsomme. Dette er blant forbedringene som fikk Google til å flytte inn i Blåhavet og tjente mye mer utover hva de nærmeste rivalene tjente. Ved 2005 hadde selskapet utvidet denne marginen i overskuddet med 38%, mens det tjente 60% på betalte annonser yahoo etterfulgt av en skånsom 22% av 2005. Årsakene til at innså dette trekket inkluderer det faktum at det forbedret Overtures hovedstol for å rangere betalte oppføringer ved å bruke bud ved å vurdere relevansen til disse oppføringene. Annonsører forlot Overture og ble med Google da de skjønte at den hadde økt trafikken og dermed lavere minimumsbud (Aaker, 2010).

Kapittel Fem Anbefalinger

Med tanke på at Google har slått alle konkurrentene, bør den øke marginen i overskuddet til sin nærmeste konkurrent ved å forgrene seg til nye områder. For eksempel kan det transformeres til en full portal som Yahoo og MSN gjennom aggregering av innhold til tematiske plattformer. Selskapet bør også utvide kassefunksjonene som letter transaksjoner. Det skal ikke slutte å utfordre Microsofts dominans av PC-markedet gjennom utviklingen av mer programvare som kan konkurrere med office og Windows.

Selskapet bør også bygge lager som kan lagre selgers varer og prøve leveringer samme dag. For å sikre at det er overskudd uten konkurrenter 'blått vann', bør det investeres på nytt i de nye produktene, for eksempel de selvkjørende bilene og Google-glasset. Google har blitt døpt som det raskest voksende selskapet i verdenshistorien; Det er imidlertid et stort problem å opprettholde dette. For å sikre at den ikke visner, bør den gjøre det som er nedfelt i det første grunnleggende prinsippet: å tjene penger uten å nødvendigvis gjøre ondt (Barnett, 2005).

Selskapet bør begynne å tenke på nye måter å tjene penger på; det bør komme med strategier for å møte nye utfordringer. Det bør være i en posisjon til å oppfatte nye muligheter i tråd med Blue Ocean rektor. Til tross for de utrolige prestasjonene som copanybis står overfor en lang rekke utfordringer, blir det nå vanskelig å få ting gjort effektivt på grunn av selskapets gigantiske karakter. Selskapet ble så stort at det tiltrakk seg rettssaker fra regjeringsoperativer som ønsket å bryte det opp i 2008 da de ansatt etterforskere for å se på dets avtale om å tjene annonser på yahoo, samt hvordan det har klart å dominere reklamebransjen.

Men hvis Google ikke forsegler de interne smutthullene, kan det miste kundenes tillit når det begynner å misbruke dataene sine, eller begynner å kapitalisere på kundens uunnværliggjøring som chokehold for å tjene ekstra penger ved å lade dem. Ved etiske problemer bør selskapet svare på allmennheten gjennom sin administrerende direktør i stedet for gjennom PR-selskaper. Selskapet bør investere i sine kunder, for eksempel det som gjøres gjennom Googles annonsesensor, slik at de kan danne sine egne selskaper for å bygge relasjoner (Berkun, 2010).

I forhold til Hofstede kulturteori bør Google begynne å støtte mindretallet i samfunnet slik at de igjen kunne føle seg verdsatt og engasjere seg dypt i Googles aktiviteter. Når selskapet blir en del av sine ansattes liv, vil det begynne å få mer mening i stedet for bare et arbeidssted. De ansatte vil bli mer forvirret i sine saker med mer lidenskap for å oppnå selskapets langsiktige strategiske mål. Dette er fordi det ikke er lett å få til effektive medarbeidere gjennom organisasjonsstrukturer og regler.

Google som IBM som var avhengig av datarammer i 90-ene står overfor utfordringen med å avhenge av en produktannonseinntekt og sannsynligvis vil gå i dvale og synes alt er for godt. Som et matte faktum var IBM i det blå hav store overskudd uten konkurranse. Google er i denne ligaen i 2008 alene, det hadde 71% av amerikanske søk, og 97% britiske søk. Etter å ha anskaffet Double Click i 2008 klarte det å kontrollere 70% av online annonsevisning og 25% v av internettannonseinntekter.

Inntektene overgikk den største TV-kanalen i Storbritannia i 2008. Selskapet står ikke lenger for antall servere det har som hverken kommer inn i millioner eller antall sider det overvåker. Yahoo og SN som en gang var konger på online bakken er nå derimot beens. Sammenlignet med de to er ikke Google og vil sannsynligvis ikke bli en portal. Gitt at det går til folk er det en nettverksplattform (Blake, 2013). Imidlertid, så godt som selskapet opprettholder innovasjon så veldig kritisk det ikke har innoveret i nyere tid, og dette kan motvirke det med mindre dette blir tatt på alvor i tråd med den dydige innovasjonskretsteorien den vedtok ved oppstart. Googles ledelse kan utløse innovasjon ved å finne effektive måter de kan motivere sine ansatte til å jobbe hardt. Hvis arbeidsstyrken føler seg motivert, vil tankene deres bli selvoppfyllende, og dette kan oppnås ved at ledelsen tar i bruk en liberal holdning der den skal tro på ansatte å effektivt utføre arbeidet sitt uavhengig.

På den annen side, hvis ledelsen strengt kontrollerer sine ansatte, kan de bli passive uten tilsyn som ville fungere mot selskapets mål. Dette er i tråd med Hofsteds kulturteori Kraftavstandsdomen hvor mennesker med dårlig strømavstand kaster ulikhet og beslutningsprosesser innebærer å konsultere ansatte som kun kan gjøres av en ressursfull og liberal leder. Selskapet avskaffet sin sentraliserte struktur og vedtatt en desentralisert maktstruktur for å sikre at alle er involvert i beslutningstaking (Brown, 2004).

Google-selskapsledelsen viste dette initiativet da det gjennomsyret de fleste av sine ansatte mye selvledelse. De ansatte har fått tilbud om 20% av arbeidstiden sin til å gjøre sine egne prosjekter. Christened the Pet Projects dette initiativet har vist at selskapets ansatte er i stand til å styre seg selv. Utfallet av dette prosjektet tilhører lovlig Google og ansatte har blitt motivert for å være innovative siden antallet mennesker som bringer ideene sine ut i livet er økt (Callahan, 2005).

Dette er i tråd med den nyskapende syklusteorien som fastholder at veksten tilrettelagt av innovasjon bare skjer etter at de fem lærings- og utviklingssirklene av implementering, ideer, planlegging, evaluering og prototyping er satt i gang, innebygd i markedet, der de bygger på grunnleggende og knytte sammen og overlappe med hverandre i etableringen av en utviklings-, kontinuerlig og læringsløkke (Maitland og Bauer, 2001).

Google bør også være etisk ansvarlig for å kunne fortsette å tiltrekke seg kunder over hele verden. Selskapet gjennom sitt oppfattes ikke noe ondt slagord som etisk ansvarlig som har hjulpet det med å tiltrekke seg ressursrike arbeidstakere, samt forbedre sitt rykte. Men det bør ikke merke seg selv som etisk bare for markedsføringsverdi heller, men det bør implementere dette faktum på bakken. Så mye som Googles slagord: ikke gjør det onde, lyder bra, det er passivt i naturen og utfordrer ikke faktiske moralske handlinger (Brooks, 2014).

Så mye som det er kjent for god ansattes velferd, er det kjent for å ha negativ skattepolitikk. Som mange multinasjonale selskaper har den en tendens til å evaluere skatteregimer i forskjellige nasjoner for å bli gitt de gunstige skattesatsene som den har opprettholdt med en hastighet på 2.4. Gitt at samfunnsansvar har alle involverte interessenter, er dette ikke moralsk riktig. Selskapet må avbryte prosedyrene for å unndra skatter for å unngå å bli malt i feil lys (Bendell, 2009).

Forretningsplan for Google

Problemer og mål Plan / tilnærmingDato
Hofsteds kulturteoriMer desentralisering av ledelsesstruktur gjennom å vedta en horisontal organisasjonsstruktur 29th September 2015
Virtuøs innovasjons sirkelteoriØk tid tildelt til ansatte for å lage egne oppfinnelser 15th oktober 2015
Greiner vekstmodellSørg for at det er en sømløs overgang fra evolusjonstid til revolusjonstid15th November 2015
Blue Ocean StrategyKjøp ut alle Yahoo og MSN-reklameplassene15th oktober 2015

Referanser

Aykin, N. (Ed.) (2005). Brukbarhet og internasjonalisering av informasjonsteknologi. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate, Inc.

Aaker, David A .; (2010), Building Strong Brands,

Barnett, GA & Sung, E. (2005). Kultur og strukturen i det internasjonale hyperlinknettverket.Journal of Computer-Mediated Communication . Volum 11, Utgave 1, pp 217-238.

Bendell, Jem et al; (2009), The Corporate Responsibility Movement; Greenleaf Publishing Limited

Berkun, Scott; (2010),The Myths of Innovation; O'Reilly Media Inc.

Blake, Thomas, Steven Tadelis, (2013), Forbrukerheterogenitet og betalt søk effektivitet.: Et stort feltfelteksperiment. Econometrica.

Brown, P. (2004). Microsoft betaler kjære for fornærmelser gjennom uvitenhet. Vergen. Torsdag august xnumx, xnumx.

Brooks, Ian; Organisatorisk oppførsel; (2014); Fjerde utgave; Pearson Education Limited

Callahan, E. (2005). Kultur Likheter og forskjeller i utformingen av universitetsnettsteder. Journal of Computer Mediated Communication. Volum 11 artikkel 12.

Tchad Bartley og Steven Weinstein, (2003), Høy vekst i søk skaper muligheter for nisjep-spillere, Pcific Crest Securities

Clutterbuck, David, (2003),Administrere arbeidslivsbalansen; CIPD Publishing

Bonde, Neil; (2008),Den usynlige organisasjonen; Gower Publishing

Gould, EW, Zakaria, N., & Yusof, SAM (2000) Bruk av kultur til webdesign: en sammenligning av malaysiske og amerikanske nettsteder

.

Greiner, Larry E. (1998), "Evolusjon og revolusjon som organisasjoner vokser", Harvard Business Review.

Hartley, Robert F; (2010), Ledelsesfeil og suksesser; John Wiley og Sons

Herman, Susan J. (2011); Ansette rett: en praktisk guide; salvie

Hofstede, G & Hofstede, GJ (2005). Kultur og organisasjoner: Programvare av sinnet. New York: McGraw-Hill.

John, Battele, (2005), bSøk: Hvordan Google og dets rivaler rewrote forretningsregler og transfored vår kultur.New York: Penguin Group.

Joshi, Coventry & Johnson, 2004; Flamholtz, Eric G, Zeynep Aksehirli (2000),"Organisatorisk suksess og fiasko", European Management Journal, Vol: 18, Num: 5.

Maitland, CF & Bauer, JM (2001). Nasjonalt nivå kultur og global diffusjon: Saken av Internett. I C. Ess & F. Sudweeks (red.),

Kultur, Teknologi, Kommunikasjon mot en interkulturell global landsby (pp. 87-128). Alabny, NY: State University of New York Press.

Kirkpatrick, George R. (2007); Introduksjon til kritisk sosiologi; Ardent Media

Morrison, Janet (2006); Det internasjonale forretningsmiljøet; Andre utgave; Palgrave Macmillan

Neal, Mohan (2009), dobbeltklikksannonsen: Vokser skjermen for annonseringskake for alle: Den offisielle Google-bloggen.

Side, Larry og Brin Sergey (2004), Brev fra grunnleggerne: En eier manuell gran Google Aksjonærer. Googlen Inc

.

Rogers, Everett M. (2003); Diffusjon av Innovasjoner; Femte utgave; Simon og Schuster

Schein, Edgar H. (2010); Organisasjonskultur og ledelse; Fjerde utgave; John Wiley og Sons

Sullivan, Danny, (2013), Er Googles annonser blitt for Ad Heavy og Self Promotional: Søkemotor land.

Tellis, G., og P. Golder. (2002). Vil og visjon. New York: McGraw Hill.

White, Harrison C. (1981). "Hvor kommer markeder fra?" American Journal of Sociology 87, 517-547.

Whit, Richard, (2007), Hva gjør vi ved nett nøytralitet? Google Public Policy Blog.

Yunkers, J. (2003). Forbi grenser: Web Globalisering Strategier. Indianapolis: Nye Ryttere.

Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (case_study_analysis.pdf)Case Study AnalysisCase Study Analysis842 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå