Bedriftsarkitektur
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 5.00 (1 Stem)

Introduksjon

Peanut Company of Australia (PCA) prosedyrer og markedsfører suverene Hi Oleic peanøtter og skallede nøtteartikler. De er Australias drivende leverandør av peanøtter til privatpersoner og kunder i utlandet, og håndterer enorme mengder med peanøtter hver sesong. PCA ble bygget opp i Queensland, Australia i 1924 som Peanut Marketing Board (PMB). Vi gikk i spissen for virksomheten til tross for alt vi driver veien, og setter globale standarder for forbedring av kvalitet, generasjon og bedrifter. Som en av verdens drivende restriktive prosessorer av Hi Oleic peanøtter, inkluderer våre utvekslende medarbeidere en del av verdens drivende næringsprodusenter. PCA er inkludert i alle deler av nøtteforberedende verdikjede fra dyrking av nye nøtteavlingssortiment til tørking og avskalling, gjennomgang, bleking, sortering, koking og knusing av den siste varen. Peanut er akkurat nå i gang med en kritisk endringsprosess som vil garantere at en avtale med det kommersielle senteret fortsetter og vil formidle forbedringer til viktige forretningsøvelser (Schneider, 2013). Selskapets virksomhet er lokalisert i Kingaroy, Gayndah og Tolga. Peanut har lagt ressurser i kunnskap i verdensklasse og beskyttet innovasjon i innovativt arbeid med nye nøttesortimenter. Kultivarene som ble opprettet i dette prosjektet, forsyner PCA med en solid overhånd med beslektede forbedrede husholdningsutbytter som gir australske jordbrukere muligheten til å forbli kostnadsfokuserte i forhold til importerte peanøtter. Peanøttprodusenter fortsetter å bygge opp et energigivende nytt omfang av kultivarer som er Hi Oleic, høyavkastende, forskjellige skadelige problemer med en rekke utviklinger. Oleiske peanøtter har en annen oljevitenskap til normale peanøtter. Til tross for alt de smaker kjempebra - rett og slett som utdaterte peanøtter. Dette reproduserte varemerket gjør Hi Oleic-peanøtter til et mer nyttig alternativ, og de forblir friskere for mer, et utvetydig foretrukket synspunkt for våre kunder. Peanut company er en dynamisk, dyktig forening som stadig utvikler seg for å gi fantasifulle skallbeskjedne svar for våre kunder etter vanlige mønstre. Organisasjonen konfronterer i alle fall noen vanskeligheter, hvorav den betydningsfulle er rivalisering som kan videreforstås gjennom vurdering av forretningsteknikk-kartet og i tillegg avgrenser IT-prosedyren reaksjon på utfordringene (Schneider, 2013).

Strategikart

I den mekaniske tidsalderen gjorde organisasjoner kvalitet ved å endre råmaterialer til ferdige varer. Økonomien tok først og fremst hensyn til umiskjennelige ressurser. Anslaget av en uvesentlig ressurs, for eksempel en klientdatabase, kan ikke vurderes uavhengig av de autoritative prosedyrene som vil endre den og forskjellige ressurser - både unnvikende og umiskjennelige - til klient- og pengarelaterte resultater. Kvaliteten lever ikke i noen individuell uvesentlig støtte. Det fremgår av hele fordelingsarrangementet og metodikken som kobler dem sammen (Bryceson, 2013). For å se hvordan bedrifter setter akt på dataalderen, er et justert målkort viktig; det måler en organisasjons utførelse fra fire unike synsvinkler: penger relatert, klient, innvendig prosedyre, og læring og vekst. Kort forkortede, justerte målkort gjør det mulig for virksomheten å kjenne til informasjonen, evnene og rammene som representantene dine vil trenge for å forbedre og produsere privilegiets nøkkelkapasiteter. I tillegg vil effektiviteter som formidler spesiell kvalitet til næringslivet (klientene), som på sikt vil føre til økt aksjonærtillit (økonomien)

Finansielle perspektiver

Å bygge en metodeskisse begynner med en pengeprosedyre for utvidelse av aksjonærverdier. Bedrifter har to viktige nivåer for det relaterte pengesystemet: inntektsutvikling og lønnsomhet. Lønnsomhetsteknikken har ytterligere to seksjoner: forbedring av organisasjonens kostnadsstruktur ved å redusere umiddelbare og rundkjøringskostnader, og utnytte ressursene dyktig. Alt i alt kommer effektivitetsprosedyren som gir raskere enn utviklingsmetodikken. Uansett er et av de viktigste forpliktelsene i en prosessguide å synliggjøre de åpne dørene for å oppgradere pengerelatert utførelse gjennom inntektsutvikling, ikke bare ved kostnadsreduksjon og forbedret ressursbruk. I tillegg garanterer justering av de to systemene at utgifter og reduksjon av ressurser ikke forhandler en organisasjons utvikling for å åpne dører med kunder. Peanut Company of Australia har best integrert raffinaderi-annonsør i Australia ved produktivt å formidle bemerkelsesverdig kvalitet til kundene. "Organisasjonens unormale statlige pengemessige mål var å bygge sin ankomst på kapital utnyttet av mer enn seks satser i løpet av tre år. For å oppnå det , administratorer ansatte hver og en av de fire driverne av pengerelatert prosedyre som vi mykner opp systemkartet - to for inntektsutvikling og to for effektivitet (Kaplan & Norton, 2014). Inntektsutviklingssystemet ba Peanut om å vokse avtaler utenfor drivstoff ved å tilby praktiske oleiske peanøtter, ville organisasjonen tilby flere premiummerker til kunder, og det ville bygge salg raskere enn forretningsgjennomsnittet. For så vidt effektiviteten trengte Peanut å redusere arbeidskostnadene per solgte vare til det minste nivået i virksomhet og konsentrer deg mer om eksisterende ressurser - for eksempel ved å redusere driftsstansen ved dens avskallede mutter og utvide avkastningen.

Kundeperspektiv

Senteret for enhver forretningsmetodikk er klientevalueringsforslaget, som skildrer den enestående blanding av element og administrasjonsegenskaper, kundeforhold og bedriftens bilde som en organisasjon tilbyr. Det karakteriserer hvordan foreningen vil skille seg fra konkurrenter til å trekke inn, holde og utvikle organisasjoner med fokuserte kunder. Kvalitetsforslaget er viktig fordi det hjelper et tilknytningsgrensesnitt sine interne prosedyrer til forbedrede resultater med sine kunder (Wagner, 2012). Typisk er den anbefalte verdien omtalt blant tre differensiatorer: operativ finesse; Bedrifter strever etter å overskride forventningene i en av de tre regionene, samtidig som de holder opp grenseprinsippene i de to andre. Peanut Company, tidligere, hadde forsøkt å tilby et fullt omfang av varer og administrasjoner til alle kunder, samtidig som de samordnet de lave kostnadene ved nærliggende markdown stasjoner. Vær det som mulig, denne ufokuserte teknikken hadde fizzled, noe som førte til dårlig monetær gjennomføring i midten av'90s. Gjennom statistisk undersøkelse fant Peanut at verdien av berøringsrike kunder snakket til omtrent 20% av peanøtterkjøpere, mens kjøpsseksjoner som snakker til nesten 60% av næringslivet, vil kanskje betale merkbare kostnadspremier for peanøtter i tilfelle de kunne kjøpe hos organisasjoner som var raske, nabo, og utstyrt med praktfulle innkvarteringsforretninger. Den komplette kundeteknologien fra Clanut drev selvstendige selgere til å formidle en ekstraordinær innkjøpsbakgrunn som ville trekke inn et voksende tilbud om fokuserte kjøpere. Disse kundene vil kjøpe varer og administrasjoner til premiekostnader, og utvide fordelene for både Peanut og sine kjøpmenn, som kanskje fortsetter å bli spurt for å tilby den enorme innkjøpskunnskapen. Denne opprettholdte syklusen vil gi inntektsutvikling for Peanuts penge-relaterte teknikk. Vær oppmerksom på at målene i klientens synspunkt litt av Peanuts teknikkveiledning ikke var eksklusiv, lignende ting som "forbrukerlojalitet." I stedet var de spesielle og sentrert på organisasjonens prosedyre.

Internt forretningsperspektiv

Når en forening har et fornuftig bilde av sine klient- og budsjettmessige synspunkter, kan det da bestemme hvilke metoder det vil oppnå den skilleverdige anbefalingen til kunder og effektivitetsoppgraderingene for å oppnå sine finansielle mål. En nødvendig formaning om å huske her er at mens mange organisasjoner omfavner en teknikk som krever fremskritt eller for å skape aktualitet, inkludert klientforbindelser, måler de feilaktig bare utgiften og arten av deres virksomhet - og ikke deres utvikling eller klientadministrasjonsskjema. Disse organisasjonene har en fullstendig avstand mellom metodikken og hvordan de måler den. Selvfølgelig har disse foreningene vanligvis ekstraordinære problemer med å utføre deres utviklingsteknikker. De finansielle fordelene med forbedrede forretningsformer oppdager regelmessig seg i etapper. Fetched investeringsfond fra utvidet operasjonell effektivitet og prosessforbedringer gir midlertidige fordeler. Inntektsutvikling fra forbedrede klientforbindelser samles i overgangsperioden. I tillegg kan utvidet fremgang skape høye inntekts- og kantendringer. Nuts interna prosedyre inneholdt blant annet å bygge etableringen ved å dyrke nye varer og administrasjoner, for eksempel tilbud fra komfortbutikker; og forbedre klientalderen ved å forberede selgere til å vinne bedre høvdinger og ved å hjelpe dem med å skape fordeler fra ikke-peanøtter og skallede nøtter og administrasjoner (Chang & Pizzini, 2014). Arrangementet var at hvis kjøpmenn kunne få utvidede inntekter og fordeler fra andre produkter enn peanøtter og skallet nøtter, kunne de da avhenge mindre av peanøtter og shelled nut tilbud, slik at Peanut å fange et større bonus tilbud av sine tilbud av peanøtter og skallet mutter til leverandørene. For sin klient nærhet prosedyren, Peanut trengte å overstige forventninger på forståelse sin kjøper deler. I hvert fall skjedde jordnøttens separasjon i handelsområdene, ikke på de tilhørende kontorer, som fundamentalt leverte varevarer. Derfor kunne Peanut ikke belaste sine kjøpere høyere kostnader for å kompensere for eventuelle høyere utgifter forårsaket av dets essensielle montering og spredning. Slik måtte organisasjonen fokusere kraftig på å oppnå operativ perfeksjon gjennom sin kvalitetskæde av aktiviteter. Til slutt, som en funksjon av både operasjonelle storhet og nasjonale bedriftsemner, måtte Peanut ta ut økologiske og velværefeil. Administratorer stolte på at hvis det var sår og forskjellige problemer på jobben, og da var representanter mest sannsynlig ikke å ta nøye hensyn til deres yrker.

Vekst og læringsperspektiv

Etablering av en hvilken som helst systemguide er lærings- og utviklingssynspunktet, som karakteriserer senterkapasiteten og ferdighetene, fremskrittene og bedriftssamfunnet som forventes å styrke en foreningens metodikk. Disse destinasjonene gir en organisasjon mulighet til å tilpasse sin HR og datainnovasjon med sin prosedyre. Spesielt skal organisasjonen bestemme hvordan det vil oppfylle forutsetningene fra grunnleggende interiørprosedyrer, det separerte verdige forslaget og klientforbindelser. Peanøtter anerkjenner øyeblikkelig betydningen av lærings- og utviklingssynspunktet, de opplever for det meste vanskeligheter som karakteriserer sammenligningsmålene.

Peanut uttalt at sine arbeidere forventet å plukke opp en mer omfattende forståelse av reklame og montering av virksomheten fra ende til slutt. Videre visste organisasjonen at det behøvde å opprettholde administrasjonsegenskapene som var avgjørende for at veiledere kunne uttrykke organisasjonens visjon og skape representanter. Peanøtt anerkjente viktige innovasjoner som den trengte å skape, inkludert robust maskinvare for å sjekke monteringsskjemaene og de brede databasene og enhetene for å bryte ned kjøpernes innkjøpsmøter. Etter å ha fullført sitt lærings- og utviklingsperspektiv, har Peanut Company nå et komplett prosesskart knyttet til de fire unike utsiktspunktene, hvorav Mobil særegne spesialitetsenheter og administrasjonskontorer kunne bygge opp sine egne strategiplaner for deres individuelle operasjoner. Denne prosedyren hjalp organisasjonen å skille og fylle betydelige sprekker i systemene som blir aktualisert på lavere nivåer av foreningen.

Det strategisk kart

Justering av IT og forretningsteknikk forblir et av de viktigste problemene som forretningsadministratorer og CIOs sliter med. Å utvide ankomst på IT-ventures krever at disse spekulasjonene grensesnitt spesifikt til viktige forretningsdestinasjoner. En av de viktigste avskrekkende midler for å oppnå teknikkordning er at mange assosiasjoner gir en mindre enn imponerende visning med hensyn til å formidle prosedyren deres (DeSarbo, 2007). På det punktet når individer som er avgjørende for utførelsesteknikk ikke skjønner hva systemet er eller ser hvordan deres daglige øvelser bidrar til prosessutførelse, er det veldig sannsynlig at generell risikoforestilling vil holde ut. Teknikkart er en tilnærming for å øke korrespondansen om system med en visuell fremstilling som de viktigste driverne for en IT-strategikart er:

Finansiell visning

For åpent holdte organisasjoner som Peanut Company, er å gjøre andelse verdt det generelle hovedmålet. Så igjen, for Peanut Company-elementer, erstattes partnerverdien regelmessig for aksjonærenes aktelse. Det er to unike systemer for å verdsette aksjonærene - utvikling og effektivitet (Mankins & Steele 2015). Disse teknikkene er ikke selvfølgelig grunnleggende ikke relatert, men snarere vil en organisasjon vanligvis understreke den ene over den andre. En konstruksjonsmetode driver inntekt

Lag i nye eller utviklede markeder vil være tilbøyelige til å søke etter utviklingsmetoder. Å utvikle nye wellsprings av inntekter gjennom nye markeder, nye produkter og / eller nye kunder og også utvide "wallet tilbudet" av eksisterende kunder er integrert i et utviklingssystem. Ved å utvikle topplinjeinntekter raskere enn kostnader, kan Peanut Company vokse kanter og øke produktiviteten, noe som vanligvis gir aksjeprisen (Mankins, & Steele 2015).

En lønnsomhetsmetode konsentrerer seg om kostnad og produktivitet

Gunstig av organisasjoner i voksenvirksomheter, lønnsomhetssystemer brikkes bort til skade for å redusere kostnadene ved gjenstander og fordeler og øke bruksgraden av fordeler. Dette kan også lette forsterkede kanter Videre fordeler.

Kundevisning

Til slutt er relatert økonomisk prestasjon et element i et skilt verdifullt forslag om at et venture gir sine kunder. Peanut Company bekreftet at det er tre unike metodologier organisasjonen kan bruke til å skille seg i det kommersielle senteret, inkludert:

En gjenstand autorisasjon teknikk

Peanut Company forsøker å være den første til å annonsere med kreative elementer og administrasjoner, på denne måten å få en nært syndikering til å begynne med. Det er de viktigste hotspots for elementet eller administrasjonen (Chang, Sreedharan & Schneider, 2013).

En klient nærhet prosedyren

Peanutprodusenter varige obligasjoner med sine kunder forutse deres nødvendigheter og gi de varer og administrasjoner de trenger. For eksempel, Peanut Company måte å håndtere kunde relasjoner fremheve sin evne til å forstå og mistenker hva kunden vil neste trenger å kjøpe.

Et operativt magnificence-system

Peanut Company gir en blanding av verdi, kostnad, dessuten, enkelheten i å jobbe sammen som er vanskelig å koordinere. Selskapet bestreber seg på å skille fra sine ulike rivaler med sine strømlinjeformede leverandørforbindelser og direkte-til-klientmodell avtaler kanal.

Læring og utvikling

Aksjeeierens anseelse og klientevalueringsforslaget er resultatene et selskap forventer av sin teknikk; Ikke desto mindre er disse resultatene avhengige av utførelse - og det er stedet mange foreninger kommer opp korte. Peanut Company bygger for tiden teknologi, og relaterte resultater er den enkle delen, som overgår forventningene til de nødvendige prosedyrene, og justering av dem til det passende resultatet er det avgjørende trinnet og det der mange organisasjoner faller flatt. Den nøyaktige estimeringen av prosesskartet skjer når den kan skille og grense utførelsesdriverne som vil oppfordre de søkte resultatene.

Innovasjon driver nye gjenstander og administrasjoner.

En forening som trenger å være en pioner for porselen, må ha utrolige ferdigheter innen produktplanlegging og utvikling, inkludert solid innovativ arbeidskapasitet. Det må levere en konstant strøm av nye gjenstander og administrasjoner på en jevn premiss. For eksempel, Peanut Company's endring fra sent til et "grensesnitt og formidle" fremskritt system, i stedet for sin tidligere spotlight på å bygge opp alle elementer inni, har støttet inntekt og brakt ned forbedringskostnader.

Intern forretningsprosessvisning

For å oppfylle våre aksjonærer og klienter, i hvilken forretningsprosess må overgå forventningene. Etter hvert krever prestasjon på prosedyrenivå at de immaterielle ressursene i foreningen, og i tillegg de på forhånd snakket om, også tilpasses metodikken. De riktige spekulasjonene må gjøres i enkeltpersoner og rammer, og husk sluttmålet om å produsere og opprettholde utvikling og utvikling. Dette synspunktet kjennetegner senterets evner, evner, datastrukturer og bedriftssamfunn som kreves for å utføre teknikken effektivt. Menneskelig kapital

Prosessen utroskap er avhengig av å ha en overbevist arbeidsstyrke. Enkeltpersoner er på vei for å lykkes med å vite at de har de nødvendige evner og ferdigheter, og å se hvordan deres daglige øvelser er tilpasset de generelle hovedmålene for foreningen. For eksempel starter en Peanut Company den dynamiske bruken av kompetansemodeller og kartlegger sine representanter mot dem. Ved forståelse kan deres representanters fremtidige behov, foreninger spille ut en hel etterforskning og skape proaktive ordninger for å tåle noen utmerkede sprekker. En evaluering avdekker at det bare er syv ledende bedriftsledere, og bare fem utfører på eller over kompetansemodellen. Dette ville foreslå at organisasjoner enten skulle bygge opp andre venture administratorer eller starte prosedyren for å bringe på styret utenfor kontrakter.

Informasjonskapital

Process fabulousness krever også at arbeidstakere har adgang til datarammer, informasjon og forskjellige enheter som er nødvendige for å fullføre sine oppgaver på en skikkelig og produktiv måte. For eksempel kan Peanut Company ha et viktig mål å øke klientadministrasjonen ved å redusere den eksterne kundenes holdbarhetstid for flere rammeverk (Norton, 2014). Mens kundestyringsdelegater kommer til ulike rammer for å oppdage bedt om data, venter kundene lengre enn det som forventes. Aktivere et koordinert CRM-rammeverk vil gi de forpliktede enhetene mulighet til å utvide ferdigheter og oppfylle dette bestemte målet.

Organisasjonskapital

Autorisasjonelt samfunn tar en viktig rolle i prosedyreutførelse. Aktive foreninger krever pålitelig administrasjon, felles innsats og en klar synlig vei fra folk til det hierarkiske systemet. For eksempel, for å øke levedyktigheten behøvde en Peanut Company-enhet for å støtte deling av tanker og beste praksis blant sine linjespesialister. Det begynte å måle forpliktelser og prisarbeidere som formidlet data til sine partnere, og har utfordringer hvert kvartal. Mer enn nok en lang stund, viste denne delingspraksis seg å være et stykke av produksjonslinjens gulvkultur og lagt til en forbedret trivselvurdering blant forskjellige fordeler (Norton, 2014).

Referanser

Bryceson, K. (2013). EBusiness Impacts på Peanut Industry i Queensland-en case studie. Queensland Review, 10 (1), 103.

Chang, AS, Sreedharan, A., & Schneider, KR (2013). Peanøtter og peanøttprodukter: et mattrygghetsperspektiv. Matkontroll, 32 (1), 296-303.

Kaplan, RS, & Norton, DP (2014). Strategikartet: veiledning for å tilpasse immaterielle eiendeler. Strategi og ledelse, 32 (5), 10-17.

Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., & Wagner, M. (2012). Bærekraftig balansert scorecard-linking bærekraftstyring til forretningsstrategi. Forretningsstrategi og Miljø, 11 (5), 269-284.

Banker, RD, Chang, H., & Pizzini, MJ (2014). Den balanserte resultattavlen: Dommervirkninger av ytelsesforanstaltninger knyttet til strategi. Regnskapsrevisjonen, 79 (1), 1-23.

Mankins, MC, & Steele, R. (2015). Slår stor strategi i god ytelse. Harvard Business Review, 2607.

Oliva, TA, Dag, DL, & DeSarbo, WS (2007). Velge konkurransedyktig taktikk: Prøv et strategiskart. Sloan Management Review, 5-15.

Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (enterprise_architecture.pdf)BedriftsarkitekturBedriftsarkitektur294 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå