enarzh-CNfrdeiwjanofaptruessv
Case Study Analysis
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 5.00 (1 Stem)

Kortfattet sammendrag

Femten år etter at Google hadde en bemerkelsesverdig oppstigning, begynte selskapet å møte uforutsigbare ambisjoner; Google Glass, som hadde blitt utviklet i åpen beta, begynte å lage mobilapper og nettverket ble gjort tilgjengelig i et øyebriller av brukerne. I utgangspunktet var dette rent science fiction, men i år 2014 var produktet på hyllene til down town butikker for øyeblikkelig kjøp i tilpassede farger og design. Selskapets selvkjørende biler var også utrolig; for de hadde dekket millioner av miles uten hjelp av sjåfører på gater og motorveier. Det antas at dette konseptet var for dristig. Dette stammer fra det faktum at Google hadde planer om en romheis som selskaper ville bruke til å lansere sine satellitter billig. Imidlertid ble denne planen gjengitt da det ble forstått at tilgjengelige materialer var utilstrekkelig sterke (Aaker, 2010).

Disse mulighetene var et privilegium for Google, som likte å utforske dem fordi den primære virksomheten ubarmhjertig produserte gratis kontantstrøm og tilstrekkelig fortjeneste. Ved å betjene et utrolig antall søk i de utviklede landene, fanget det en stor del av annonsørens midler. Annonsering gjennom søkemotorer har blitt vellykket i salget av enhver god og service. Faktisk vil annonsører komme tilbake til å reinvestere; Men i horisonten var det mye rommelse.

I utgangspunktet flyttet markedet til mobile enheter var en trussel mot Googles posisjon. I stedet for å foreta informasjonsforespørsler og kjøp gjennom søk på Google.com brukte brukerne for det meste spesialiserte apper fra sine mobilenheter, og dermed reduserte fortjenesten Google ville gjøre gjennom hensiktsmessige henvisninger til slutt, ble selskapets reklameinntekter bemerkelsesverdig redusert. I tillegg var prosessen for annonsering på mobildevisjoner utroligt lavere enn de for Google. Dette gjenspeilet uvilligheten til å betale for å nå brukere som ikke lenger brukte skrivebord (Berkun, 2010).

Selskapet som nå er basert på Mountain View i California, hadde brutto inntekter på $ 59 milliarder kombinert med et driftsinntekter på $ 15 milliarder i 2013. Ved 2014 andre kvartal hadde Google 52, 000 ansatte med kontanter og ekvivalenter på over $ 60, milliard. Dette selskapet som ble inntatt i 1999, fullførte sin IPO i 2004 på $ 86 for hver del. Dens aksjekurser var over $ 570 i tredje kvartal 2014 som ga selskapet en $ 390 milliarder verdi i markedet (Brooks, 2014).

I 2014 har selskapet hatt fordel av en 67% av alle amerikanske søk. Den største konkurrenten som er Microsofts Bing.com klarte bare en dårlig 19% av markedsøkene. Helt siden den hadde sin IPO, begynte selskapet å lansere en rekke produkter som begynte å utvide sitt domene langt utover sitt websøk. Disse produktene inkluderer Google Checkout, Gmail, Google Dokumenter, Google Maps, Google Fiber, Google Bøker og Google Finans. Så mye som dette var en strategi for å håndtere konkurransen fra mobilenheter, er det fortsatt mer å gjøre som utforsket i dette papiret. Ved å gjøre dette, vil dette papiret vedta en kvalitativ tilnærming til analyse for å komme opp med gode funn.

Kapittel En Case Study Bakgrunn

Etter hvert som verdens ordet web begynte å vokse, var det en plutselig vekst i behovet for søketjenester. Yahoo som er blant de tidligste søketjenestene plukket og organiserte nettsteder i kategorier av menneskelige redaktører. Klassifiseringen av katalogen ble overhengende av veksten av nettet. Teknologi som automatiserte søk ved hjelp av programvare crawlere ble oppfunnet av Alta Vista. Dette ga en sideinnholdssøkbar indeks sammen med algoritmer som rangerte relevanssidene basert på hyppigheten av nøkkelord. Alta Vista algoritmiske ble lagt til av yahoo som en søkemotor, men det erstattet dette med Inktomi i 1998; Dette gjaldt parallellbehandling for å gi en større indeks og en høyere prosessgrad (Chad, 2003).

Som søk algoritmer ble utnyttet av webutviklere som gjentatte søkeord på disse sidene søker raskt returnerte upassende oppføringer som frustrerte brukere. I 1999 ble dette problemet tatt opp av to Stanford-studenter Larry og Sergey. Deres algoritme i siderangering støttet refererte sider som hadde blitt koblet til forskjellige sider. Disse koblingene var et tegn på at andre sidedesignere oppfattet at fokuseringssidene trengte oppmerksomhet. Betydningen av fokuseringssidene ble etablert av antall inngående linker (Neal, 2009).

I år 1999 realiserte de to Stanford-studentene sin første rundefinansiering til Google, som da var en oppstart og ble støttet av Kleiner Perkins og Sequoia som fortsatt er svært innflytelsesrike kapitalforetak. I 2000 Google erstattet Inktomi som søkemotoren favorisert av Yahoo etter å ha etablert 1 milliarder nettsider. Selskapets inntekter var da hovedsakelig avledet fra leasing av teknologi til Yahoo blant mange nettsteder. Selskapet i begynnelsen var ikke involvert i reklame, og flere portaler leverte bare søkeresultatene uten kommunikasjonsverktøy. Kontrastfylt ga de fleste portaler mange tilleggsprogrammer for å støtte brukere i dvelende som ga mange sidevisninger og store annonseringsinntekter (John, 2005).

En ny modell kom opp for å tjene penger på betalte oppføringer. Etablert ved å overture et oppkjøp av Yahoo ble de kortfattede tekstannonser, og de ble merket som sponsede lenker som dukket opp enten sammenhengende eller blandet sammen med søkeresultatene. Budet for nøkkelord av annonsører etablerte kategorisering av annonser på nettsider øverst til bunn. Betalte oppføringer ble karakteristisk solgt pr. Klikk. Annonsører betalte bare etter at brukerne hadde klikket på annonsene sine. Suksessen med overture ble grunnlagt på en rekke faktorer; For det første, fra markedsførere visste punktledere fra brukeres søkemotorer alltid undersøkt produkter og tjenester de hadde tenkt å kjøpe snart. Det ble estimert av markedsførere at 71% av e-handelstransaksjonene stammer fra nettsøk mens 41% av disse søkene var kommersielt motiverte. For det andre ga bestilling av betalte oppføringer basert på kostnad per klikk betydelig inntekt for å overture som det møtte mange brukere behov (Side og Brin, 2004).

Erklæringen av problemet

Med veksten av Google kom en rekke utfordringer fra både brukere og annonsører. Google annonsører har ofte gjort klager om kostnader de oppfattet som feilaktige. Annonsører var alltid bekymret for å bli slapped av kostnader. Dette papiret tar sikte på å finne ut i hvilken grad organisasjonskulturen på Google spiller en rolle for å sikre at selskapet effektivt håndterer fremtidige utfordringer. Saken med Google er en drøm som kommer i oppfyllelse for alle i gründerverdenen. På sin1998 lansering i Stanford University har selskapet allerede skildret potensial og to tiår senere har dette vært mer enn realisert. Dens første fortjeneste ble gjort i 2001, og i dag er fortjenesten ikke bare større, men øker etter hvert år (Clutterbuck, 2003).

Genereringen av slik fortjeneste i disse tøffe økonomiske tider er misunnelsesverdig, men utfordringene står overfor mange fremtidige utfordringer som må løses raskere snarere enn senere hvis det skal holde seg borte. Den store avhengigheten av en produktannonsering på nettstedet har gjort det sårbare endringer i markedet. Dette skyldes at vinduene med muligheter det trives, blir sett av konkurrentene som allerede krøller seg inn. Selskapet må derfor jobbe med mer immaterielle bedriftselementer som organisasjonskulturen, for de kan ikke enkelt kopieres. Å være abstrakt i naturen kan det være vanskelig å jobbe med organisasjonskultur, men det kan også være en kritisk ressurs og gi selskapet en grunnleggende konkurransefortrinn, fordi den påvirker betydelige områder, for eksempel det tiltrekker de beste medarbeidere, det fremmer innovasjon og sikrer en effektiv arbeidsstyrke (Sullivan, 2013).

For det andre har Google møtt mye konkurranse fra nye sosiale nettverk som Twitter og Facebook. Facebook er spesielt en stor trussel gitt at den har stengt sin plattform for Googles søkemotor. Veksten av Facebook har innsett utvidet informasjon som har blitt vanskelig for Google å hente på vegne av sine brukere (Whit, 2007).

For det tredje var Larry Page Googles medstifter nylig oppnevnt som konsernsjef; Dette er en stor utfordring siden det alltid er et potensielt problem å komme opp med en konsernsjef fra selskapets rang og profil. Dette er fordi det har vært utfordrende for innsidere å oppleve eventuelle nødvendige endringer siden de ikke har det utenfor perspektivet.

For det fjerde er det et sterkt behov for at Google skal delta på konkurransemyndighetene globalt. Den eksisterende situasjonen er mer som et monopol, og noen form for regulering fra eksterne krefter kan være skadelig når det gjelder kostnad og bekvemmelighet. Mobiltelefonmarkedet er den femte og største utfordringen for Google; Android som er Googles operativsystem har ennå ikke forstått sin nisje i markedet og konkurransen er blitt hard. Hvis Google stikker til kjerneproduktene, vil det få kraft til å fokusere, men hvis det begynner å spre sine aktiviteter, vil dette hjelpe til med å unngå selvtilfredshet (Blake og Steven, 2013).

Forskning Spørsmål

  • Femten år etter at Google hadde en bemerkelsesverdig oppstigning, begynte selskapet å møte uforutsigbare ambisjoner. Hvor sant er dette uttalelsen?
  • Google er veldig etisk og har en dypt forankret sosialansvarlig leder. Hvor sant er dette uttalelsen?
  • Google har allerede forlatt de røde havene, og det opererer i de blå havene hvor det får mye fortjeneste uten konkurranse. Hvor sant er dette uttalelsen?
  • Vedtaket av en ekstern administrerende direktør var et tilbakeslag til Googles kulturelle organisasjonsstruktur. Hvor sant er dette uttalelsen?

mål

Målet med dette papiret er å evaluere Googles organisasjonsstruktur i forhold til utfordringene den har møtt i løpet av årene, og komme opp med strategiske styringsmodeller som kan sikre at den forbedrer ytelsen. Papiret vil også undersøke de utfordringene som Google har møtt gjennom årene, og gi mulige løsninger. Bortsett fra det ville det gi en forretningsplan som kan brukes til å implementere løsningene på Googles problemer.

Mål

  • For å finne ut om femten år etter at Google hadde en bemerkelsesverdig oppstigning, begynte selskapet å møte uforutsigbare ambisjoner.
  • For å undersøke om Google er veldig etisk og har et dypt forankret samfunnsansvar.
  • For å undersøke om Google allerede har forlatt de røde havene, og hvis det opererer i de blå havene der det får mye fortjeneste uten konkurranse.
  • Å analysere om vedtaket av en ekstern administrerende direktør var et tilbakeslag til Googles kulturelle organisasjonsstruktur.

Kapittel to sak Kort

Med Googles vekst har co grunnleggere blitt ledet av arving venture kapitalister begynte å lete etter en erfaren leder for å hjelpe til med å lede selskapet. Erick Schmidt, som tidligere var sjefsteknologsjef hos Sun Microsystems, og senere ble Novells CEO ansatt som konsernsjef i 2001. Dette presset cofounders til å anta presidentskap for produkter og teknologi. I utgangspunktet hadde selskapets ledelse avvist et offentlig tilbud imidlertid; Trykket var uoverstigelig for ansatte og investorer med opsjoner for å få tilgang til likviditet. En IPO ble annonsert i 2004; Men i sin prospektive Side ga unike kommentarer at selskapet ikke var tradisjonelt i naturen og ikke ønsket å bli en (Farmer, 2008).

Google har hatt mye press for å engasjere seg i andre forretningsaktiviteter bortsett fra reklame for ikke å lukke butikk hvis konkurrentene mester sitt spill som det var tilfellet med IBM. Selskapet har siden startet hosting videoer og bøker, kommunikasjonsapplikasjoner, mobiltelefoner og tabletter, samt produktivitetsapplikasjoner. Andre produkter inkluderer Googles Chrome-nettleser som tillot brukere å be om nettsteder med adresser, Google Checkout-aktiverte brukere for å sikre sikre online-betalinger (Hartley, 2010).

Verdi Preposition

Utvidelse av produkter

Det finnes ulike måter som Google kan utvide sine produkter, for eksempel gjennom oppkjøp, fusjoner og til og med linjeutvidelser. Så mye som det er forsiktig å diversifisere i en ny linje av produkter som holder seg til hovedproduktet, gir også alltid fokus på fokus. Forskning og utvikling (FoU) kombinert med innovasjon vil imidlertid sikre at selskapet ikke blir selvtilfreds. Gitt at Googles fortjeneste er stor fra reklame, har gjort en rekke investorer bekymret for at det vil forbli et reklamebyrå hele livet forkledd som et teknisk firma. 5% av overskuddet stammer fra salget av dets Google Apps; Dette ventureet står imidlertid overfor konkurranse fra Microsofts 2010-ordversjon (Herman, 2011).

Konkurrenter Og Innovasjon

Google kom opp med Buzz et sosialt nettverk for å motvirke Facebook, men dette har slått en blindgyde siden den ikke har noen tilhenger. De to selskapene konkurrerer om den personlige online markedsføring nisje, selv om deres tjenester er uendelig forskjellige. Facebook har fokus på nettverksnettverk, mens Google konsentrerer seg om en rekke onlinetjenester som er grunnleggende for det er Google.co m sin søkemotor.

Så mye som de to ikke tilbyr lignende produkter og dermed ikke i hovedsak konkurrenter er det en stor utfordring for Google at Google ikke har tillatt Google å søke på sine nettsteder. Dette skyldes at Google kan finne noe for sine brukere, og nå at Facebook med så stort følgende har nektet det, er det et stort tilbakeslag.

Følgelig, så lenge Facebook er verdens viktigste sosiale nettverk og fortsetter å opprettholde personvernet i den digitale plattformen, vil Google ikke være i stand til å hevde å være en del av inntektene som kommer fra sosiale nettverkstjenester. Fremme av en nyskapende kultur vil trolig løse dette problemet ved å synkronisere og overskride andre selskaper gjennom å gi økonomiske fordeler (Morrison, 2006).

administrasjon

Det er en stor utfordring for selskapet å nominere en konsernsjef innenfor sine ranger. Det er fordelaktig fordi denne typen CEO vet både ansatte og organisasjonen veldig bra. Dette inkluderer gå til personer, myndighetslinjer og uuttalte regler. I tillegg må konsernsjefen ikke bruke tid og energi på å danne et etos for å vinne folk over gitt at selskapets ansatte allerede kjenner ham. Bortsett fra det øker motivasjonen siden de ansatte blir gjort kjent med at de er viktige. Konsernsjefen kan imidlertid bli påvirket av personlige følelser, gitt at han er dypt involvert i selskapets historie. Gitt at nåværende konsernsjef er medstifter av Google er denne risikoen ekstremt veldig høy. Larry Page står overfor oppoverbakken for å styre en kultur som er en del av hans person, og han risikerer å bli fengslet status quo som han opprettet (Rogers, 2003).

Etikk og monopol

Myndigheter i internasjonal konkurranse er en stor trussel mot Google. Dette skyldes at de kan regulere selskapets makt mot vilje, og hvis deres retninger blir ignorert, kan de pålegge store bøter. Hvis Google oppfattes som et monopol, vil dette føre til tvunget endringer som vil redusere sin autonomi. Men et selskap som har hatt lang tid i monopolistisk status, har en tendens til å bli conceited, complacent og konservativ (Schein, 2010).

Stol på og sikkerhet

Mobiltelefonmarkedet er en stor bekymring for Google. Etter å ha begynt på programvaremarkedet, har markedet fortsatt tenkt å bli der. Produksjon av de beste smarttelefonene er ikke i sin nisje, siden dette er maskinvaremarkedet. Imidlertid har selskapet produsert et konkurransedyktig operativsystem kalt Android som har gitt Microsoft og Apples operativsystemer en løp for pengene sine. Dette skyldes at den har en applikasjonsbutikk på Android-markedet som er grunnlagt på åpen kildekode teknologi. Dette betyr at alle kan finne verktøy for å utvikle disse applikasjonene på nettet og dermed realisere mange applikasjoner. Antall applikasjoner har utvidet seg raskt gjennom årene sammenlignet med andre appbutikker som gjør Android Market App Store med det høyeste antallet applikasjoner. Dette har imidlertid en risiko for at noen gjør et virus i form av et gratis spill. Google har dermed en moralsk forpliktelse til å få tillit fra brukerne. Det kan bare gjøre det ved å bevise at tjenestene er troverdige og ansvarlige (Sullivan, 2013).

Kapittel tre Problemene

Google står overfor mange andre utfordringer enn de som er nevnt i kapittel 2. Selskapet har i sin reklame eller teknologi nisje opererer i et svært volatilt miljø som er gjenstand for kontinuerlige innovasjoner for å overleve i dette miljøet, og det må ha kapasitet til å tilpasse seg først og fremst. Så mye som selskapet vokser raskt, må det fortsatt være i det magre tankegangen. Det blomstret veldig fort fordi det startet da det ikke var noen erstatning for søkemotoren, og dermed oppnådd en stor del av markedsandelen uten problemer (Tellis, 2002). Kunder har vært vant til sin merkevare og bruker dermed det uten vane, heller enn grunn. Google utfordres nå med å beholde sine kunder fordi i dag finnes det andre nyttige alternativer i markedet. Selskapet bruker allerede en stor sum penger på markedsføring for å håndtere denne trusselen. Dette papiret forutsetter et funksjonelt perspektiv på kulturen til Google som en organisasjon, og foreslår å bruke to modeller for å løse ekspansjons- og konkurranseproblemer, dette er hofsteds kulturteori og innovasjonssirkelteorien (Kirkpatrick, 2007).

Modeller / Teorier / Planleggingsverktøy som skal brukes til å analysere saken

Hofsteds kulturteori

Nasjonal kultur har vist seg å påvirke grunnleggende forretningsaktiviteter som spenner fra konsernets ytelse til kapitalstruktur. Kulturel bevissthet kan realisere store suksesser for globale forretningsaktiviteter, mens fraværet av det kunne innse deres fiasko. Geet Hofsted forsket på en rekke problemstillinger knyttet til kulturelle ulikheter. Hans modell ble grunnlagt på en undersøkelse gjort på IBM-ansatte i mer enn 50-landene. Han kom opp med fem dimensjoner som betydde forskjeller mellom ulike nasjonale kulturer. De inkluderer; langsiktig orientering, kraftavstand, maskulinitet / kriminalitet, usikkerhetsfeil og individualisme / kollektivisme (Hofstede, 2005).

Kraftavstand har en tendens til å definere hvordan sosial ulikhet blir forstått og akseptert i ulike kulturer. Hofstede (2005) viser hvordan i høydrevet avstandskulturer er det oppvekst av barn med større vekt på respekt for eldste som vanligvis opprettholdes opp til voksenlivet. Derfor i Google, som er mer sentraliserte medarbeidere som en autokratisk lederstil der underordnede forventer ordre fra oven, er det imidlertid tydelige lønnsforskjeller i hierarkistrukturen. Men i kilder med lavt strømavstand skiller folk i ulikhet ved beslutningsprosessen å konsultere ansatte som kun kan gjøres av en ressursfull og liberal leder.

Individualisme er hvor folk foretrekker å være involvert i løst knit samfunnsgruppering hvor betydning er grunnlagt på selvstendig og selvstendig. I individualister bør organisasjoner som Google-ansatte få lov til å jobbe fritt, og de bør alltid ønske utfordrende arbeid. Dette oppfattes som mer kritisk enn noe annet forhold for det hjelper dem med å realisere selvrealisering. I kollektivistiske organisatoriske kulturer er ledelsesstrukturer ansvarlige for organisasjonens ansatte og kollektiv sammenheng.

Maskulinitet oppfattes av Hofstede som representant for ulike kjønnsroller hvor mennene har en tilbøyelighet til belønninger, suksess og konkurranse. Kvinner derimot, konsentrerer seg om ømverdier som beskjedenhet og livskvalitet. Ledere er mer selvsikker og innflytelsesrik i mannlige kulturer. Flere innsiktige ledere som gir tvister og øker deltakelsen, blir avlet i kvinnelige kulturer. Usikkerhetsfeil er det nivået ved hvilket folk i en kultur oppfatter at de er truet i ukjente forhold. I tilfeller av høy grad av usikkerhetsfeil, går de fleste for strukturert innstilling, komplett med fastsatte regler og retningslinjer. Hardt arbeid blir da omfavnet av høy følelse av angst blant ansatte. I svak usikkerhet eksisterer unnlatelsesregler bare der det er et must fordi de skaper frykt og ubehag. Folk på disse kultene er mer avslappet og jobber dermed i sitt eget tempo. Langsiktig orientering definerer graden av at individer har et dynamisk og fremtidsperspektiv i stedet for å fokusere på nåtid og tidligere hendelser (Hofstede, 2005).

Innovasjonssirkelteori

De syv sirkler av innovasjonsteori fremhever det faktum at for å oppnå innovasjon krever en rekke tilkoblede innovasjonsmekanismer basert på lydinnovasjonskonsulenter på bedriftsnivå, men nært knyttet til marked og kunder. De alle understreker at å skaffe innovasjonskompetanse handler ikke om å konsentrere seg om det som et produkt, men som en mekanisme som krever en optimalisert bedriftsstruktur (Bendell, 2009).

Modellen hevder at innovasjon alltid skal forankres i markedet. Og alle innovasjoner må bygges på gode prinsipper som; kompetanse, kultur, struktur og strategi. Veksten tilrettelegges imidlertid kun av nyskapning etter at de fem lærings- og utviklingssirklene i implementering, ideer, planlegging, evaluering og prototyping er satt i gang, innebygd i markedet, der de bygger på grunnleggende og kobler sammen og overlapper hverandre i Opprettelse av en utviklings-, kontinuerlig og læringsløkke.

Greiner vekstmodell

Greiner vekstmodell fastslår at hver revolusjonens oppløsningsløsningsintervall fastslår om et selskap vil komme til neste utviklingsfase eller ikke. Slutten av hver vekstfase er begynnelsen av krisen i disse faser. Denne teorien har fem faser. Den første er evolusjonær dimensjon der selskapet opplever en stabil og rolig vekst. Den andre er revolusjonerende dimensjon, hvor hver fase utløser en ny fase. Fremtiden for et selskap som Google er mer sannsynlig å bli bestemt av eksterne krefter enn sin historie. Selskapet har en tendens til å komme til et bruddpunkt når press og oppbygging i en fase er rolig mens revolusjonen blir generert for å etablere radikale dynamikk i organisasjonskultur (Flamholtz ,, 2000).

Organisasjonsstrukturen som endrer løser utfordringene på det tidspunktet og forbereder infrastruktur for sannsynlige fremtidige utfordringer. Organisasjonsstrukturer som er i vekstfaser, vil trolig tilpasse seg nye forhold i ferd med å etablere nye faser. Omdreininger er de tider da selskapet er på punktet av betydelig uro i livet. For eksempel kan sentraliserte strukturer på et tidspunkt kreve desentralisering. I tillegg fastslår naturen til selskapets løsninger for hver revolusjonerende periode om den beveger seg til neste evolusjonære vekststadium (Greiner, 1972).

Blue Ocean Strategy

Denne modellen oppines at måten selskapene kan opprettholde sin ytelse på, ikke konkurrerer i industrier som er overbefolket, heller enn ved å skape blå hav av markedsrom som er ubestridte. Forskning har bekreftet at det ikke finnes noen permanente utrolige selskaper på samme måte at det ikke finnes noen permanente utrolige bransjer. Den blå havstrategien er derfor en utfordring for Google å bryte ut fra den blodige konkurransen i det røde hav og skape en ubestemt markedsplass som vil realisere en irrelevant konkurranse (Tellis, 2002).

I stedet for å dele opp nåværende og for det meste krympende etterspørselen som referanser, er konkurrenter Blue Ocean ute for å øke etterspørselen og få Google til å bryte seg bort fra konkurransen. På den annen side begrenser stiv konkurranse i de røde havene vekst og lønnsomhet. Det er gode muligheter i de blå havene for vekst, og de er ikke bare lønnsomme, men også raske i naturen. I noen tilfeller kan selskapet skape en helt ny industri, men i de fleste tilfeller er blåhavene avgrenset fra røde hav når en eksisterende industri har sine grenser endret av et selskap (White, 1981).

Kapittel 4 Funn fra analysen (Bruk verktøyene)

Googles Hofsteds kulturteori

Googles utøvere som kommer opp med flere programmer for å slå mobiltjenestekonkurransen som Google Maps, android, samt hosting av video og bøker, står overfor utfordringer for design over mange kulturer over hele verden. Den verste delen av dette er at de har små verktøy som de kan stole på for veiledning. Det faktum at Google tilbyr sine produkter på verdensomspennende web, har gjort det mulig å vokse eksponentielt utover sitt Mountain View-hovedkontor i California (Yunker, 2003). Selskapet selger nå de fleste av produktene sine utenfor USB sine hjemgrenser.

Konstruksjonen av systemer for sine nå raskt globale markeder og mangfoldige publikum har gitt utfordringer som, hvis de håndteres, vil realisere ukulturelle intensive design med sannsynligvis sterke og kostbare konsekvenser (Aykin, 2005, Yunker, 2003). En skarp feil ble gjort Windows 95, som indikerte at det omstridte Jammu Kashmir-området ikke var i India, noe som førte til at den indiske regjeringen forbød programvaren (Brown, 2004).

Hvis Google skal utforme kulturfølsomme og egnede produkter, må den forstå publikum i målrettede kulturer. Googles forskning på design som har tverrkulturelle brukerinterfase har konsentrert seg om å evaluere dagens design og forsøke å forstå deres synlige ulikheter i form av kulturelle modeller. For eksempel har denne strategien vært i sammenlikningen av ulike landes nettsteder (Gould, Zakaria og Yusof, 2000, Callahan, 2005), mens de forklarer hvordan forskjellige land aksepterer og vedtar sin teknologi (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry og Johnson, 2004; Barnett og Sung, 2005; Maitland og Bauer, 2001). Selv om denne strategien har ført til en mer forståelse av kulturen kombinert med i9nterphase-design, er det fortsatt mer som Google trenger å gjøre. Hofstede (2005) kulturmodell blir brukt for å bedre forstå og løse dette problemet.

Googles virtuelle innovasjonssirkelteori

Innovasjon sirkel teorien kan brukes til Google når det gjelder å støtte nettverksnøytraliteten. Den dydige sirkelen stammer fra konseptet at når det vokser sitt innhold og programvarer, vekker det etterspørsel etter internettabonnementer som genererer selskapets inntekter som investeres i infrastrukturen. For eksempel begynte Google hosting innhold da den kjøpte You Tube i 2006 på $ 1.6 milliard. Mens selskapets viktigste søkebedriftsindekserte materialer som ble plassert på selskapets nettsteder, oppkjøpte You Tube det i innholdsvertsrollen der det lagret materiale på sine servere (Yunkers, 2003).

Denne hosting ga selskapets rettslige tilbakeslag som påstod at den overtrådte opphavsrett når det hadde uautoriserte videoer som ble lagt ut på sine servere uten rettighetshaverens autentisering. Du Tube ble imidlertid enda mer populær med nesten 6 milliarder visninger ved slutten av 2008. Den single-handed behandlet 41% av alle online videostrømmer. Analytikere krediterte avgjørelsen fra Google om å holde tilbake de fleste YouTube-videoannonsene dine i påvente av bekreftelse av retten til å spre slike annonser for det skjermede Google fra sannsynlig ansvar.

Denne strategien hadde for det første store tap, selskapet mistet rundt $ 469 millioner i 2009 på grunn av lave annonserinntekter kombinert med høye båndbreddekostnader. Men fra 2012 hadde selskapet fått rett til å vise annonser på alle videoer av 2013. Selskapets inntekter fra You Tube alene hadde klikket på $ 5 milliarder. Selskapet startet hosting og til og med søker digitale kopier av noen bøker. Av 2010 hadde den allerede over 1 millioner bøker som folk kunne få tilgang til på sine servere. Dette igjen tiltrukket rettssaker fro disenfranchised rett eiere Men; domstolene fant Googles praksis som rettferdig bruk uten brudd på brudd på opphavsrett, siden det bare viste kortfattede utdrag og ikke fullførte kopier av disse bøkene. Disse sakene går i gang i forskjellige land i dag, med den endelige avgjørelsen i avventning av denne saken (Sullivan, 2013).

I 2009 introduserte selskapet sine pionerbetalte oppføringer som ble solgt på kostnad per inntrykk. I 2002 vedtok den overtures kostnad per klikk. Det ble snart en stor trussel mot Yahoos overtures gitt at Yahoo hadde nektet å kjøpe det på $ 1 millioner i 1998. Det var blant de ti beste besøkte nettstedene i USA i 2001 med over 24 millioner besøkende per måned, men det gjorde ikke noe reklame for sine tjenester. Til slutt ble Yahoo's andel i markedet redusert til en dårlig 17% sammenlignet med Googles 66% av 2009. Google hersket i en rekke grunnleggende avtaler for eksempel å betale for annonseplass for å sparke sine konkurrenter i markedet, for eksempel Microsoft betalte AOL $ 1 milliarder fordi det trodde på kraften til dydig innovasjon.

Googles Greiner Growth Model

Med Googles vekst bestemte grunnleggerne i 2001 å få en administrerende direktør til å håndtere selskapets saker på deres vegne. Denne utviklingen ble fulgt av en revolusjon fra selskapets ledelse som stemte imot et offentlig tilbud. Imidlertid ble mer press utøvet for ansatte og investorer å bli gitt likviditet. I de tidlige årene har selskapet grunnlegger unike bedriftsverdier. Imidlertid ble de møtt med blandede reaksjoner fra den berørte offentligheten. De strukturelle endringene i Googles liv som selskap har ført til ulike utfordringer, men det har visnet alt ved å endre styringsstilen og tilpasse moderne ledelse teorier som har gjort det mulig å legge kontinuerlig vekst i ansiktet et konkurransemiljø (Schein, 2010). Ikke vær ond mente at selskapet ikke kunne annonsere for våpen eller alkohol, men de aksepterte å annonsere for vinprodukter. Dette ble vurdert ikke etisk fordi vin antas å være en alkoholholdig drikk. Noen analytikere kritiserte autentisiteten til siderangeringen, men Side klarert at selskapet ikke manipulerer disse resultatene for å plassere sine partnere høyere for ikke bedre sidestilling, kan kjøpes.

Googles Blue Ocean-strategi

Etter å ha vært i det røde hav i lang tid der det sto mye konkurranse fra yahoo, bestemte Google seg for å flytte inn i det blå havet ved å betale for reklameplass. Bortsett fra det lanserte det et personlig søkeverktøy som gjorde det mulig for folk å bestille resultater ved å evaluere brukere tidligere søk og klikk. Dette ga også søkelogikk som indikerte at brukere har oppnådd tidligere søk med lenker til resultatene de hadde fått tilgang til. Det etablerte dusinvis av kontorer lokalt og i utlandet for å nå brukere overalt og dermed tiltrekke flere annonsører. Følgelig bruker amerikanske bedrifter mer enn $ 88 milliard på Goole-annonser årlig (Aykin, 2005).

Google Analytics ble konfigurert for å hjelpe annonsører til å forbedre sine funksjoner og spore nøkkelordene som var mest lønnsomme. Dette er blant de forbedringene som gjorde at Google flytte inn i Blue Ocean som tjente mye mer enn hva de nærmeste konkurrentene fikk. Ved 2005 hadde selskapet utvidet denne marginen i fortjeneste med 38%, mens den tjente 60% fra betalte annonser yahoo etterfulgt av en dårlig 22% av 2005. Årsakene til dette arbeidet inkluderte det faktum at det ble forbedret på Overtures rektor for å rangere betalte oppføringer ved å bruke bud ved å vurdere relevansen av disse oppføringene. Annonsører forlot Overture og ble med i Google da de innså at det hadde økt trafikken og dermed lavere minimumbud (Aaker, 2010).

Kapittel Fem Anbefalinger

Gitt at Google har slått alle sine konkurrenter, bør det øke marginen i fortjenesten til nærmeste konkurrent ved å forgrene seg til nye områder. For eksempel kan det omdannes til en full portal som Yahoo og MSN gjennom samling av innhold til tematiske plattformer. Selskapet bør også utvide sine kassafunksjoner som letter transaksjoner. Det bør ikke stoppe utfordrende Microsofts dominans av PC-markedet gjennom utvikling av mer programvare som kan konkurrere med kontor og Windows.

Selskapet bør også bygge lager som kan lagre selgerens varer og prøve leveranser på samme dag. For å sikre at det er i fortjeneste uten konkurrenters blå farvann, bør det reinvesteres i sine nye produkter som selvdrevne biler samt Google glass. Google har blitt døpt det raskest voksende selskapet i verdenshistorien; Det er imidlertid et stort problem å opprettholde dette. For å sikre at den ikke visner, bør det gjøre det som er nedfelt i sin første grunnleggende prinsipper: tjene penger uten å nødvendigvis gjøre det onde (Barnett, 2005).

Selskapet bør begynne å tenke på nye måter å tjene penger på; det bør komme opp med strategier for å møte nye utfordringer. Det burde være i stand til å oppleve nye muligheter i tråd med Blue Ocean-rektor. Til tross for de utrolige prestasjonene som copanybis står overfor et bredt spekter av utfordringer, blir det nå vanskelig å få ting gjort effektivt på grunn av selskapets gigantiske natur. Selskapet ble så stort at det tiltrukket rettssaker fra regjeringsoperasjoner som ønsket å slå opp i 2008 da de hyret etterforskere for å se på avtalen om å betjene annonser på Yahoo, samt hvordan det har klart å dominere reklamebransjen.

Men hvis Google ikke forsegler de interne smutthullene, kan det miste kundenes tillit når det begynner å misbruke dataene sine, eller begynner å kapitalisere på kundens uunnværliggjøring som chokehold for å tjene ekstra penger ved å lade dem. Ved etiske problemer bør selskapet svare på allmennheten gjennom sin administrerende direktør i stedet for gjennom PR-selskaper. Selskapet bør investere i sine kunder, for eksempel det som gjøres gjennom Googles annonsesensor, slik at de kan danne sine egne selskaper for å bygge relasjoner (Berkun, 2010).

I forhold til Hofsteds kultursteori burde Google begynne å støtte minoriteten i samfunnet, slik at de kunne føle seg verdsatt og engasjere seg dypt i Googles aktiviteter. Når selskapet blir en del av sine ansatte, vil det begynne å få mer mening enn bare et arbeidssted. Dens ansatte ville bli mer innblandet i sine saker med mer lidenskap for å oppnå selskapets langsiktige strategiske mål. Dette er fordi det ikke er lett å få effektive ansatte gjennom organisatoriske strukturer og regler.

Google som IBM som avhenger av datarammer i 90-er står overfor utfordringen om å avhenge av en produktannonsering, og det vil sannsynligvis gå å sove og tenke alt er for godt. Som et matt rof-faktum var IBM i det store blå store overskudd uten konkurranse. Google er i denne ligaen i 2008 alene, den hadde 71% av amerikanske søk, og 97% UK søker. Ved å anskaffe Double Click i 2008 klarte det å kontrollere 70% av online annonsevisning og 25% v av internettinntektene.

Inntektene overgikk den for den største TV-kanalen i Storbritannia i 2008. Selskapet regner ikke lenger med antall servere det har som går inn i hverken millioner eller antall sider det overvåker. Yahoo og SN som en gang var Kings på online hill, har nå kontrast til beens. Sammenlignet med de to Google er det ikke og vil ikke bli en portal. Gitt at det går til folk er det en nettverksplattform (Blake, 2013).

Imidlertid, så mye som selskapet opprettholder innovasjon som svært kritisk, har det ikke blitt innovert i den siste tiden, og dette kan fungere mot det, med mindre dette tas seriøst i tråd med den dydige innovasjonssirkelteorien som ble vedtatt ved begynnelsen. Googles ledelse kan utløse innovasjon ved å finne effektive måter de kan motivere sine ansatte til å jobbe hardt. Hvis arbeidsstyrken føler seg motivert, vil deres tankegang bli selvoppfyllende, og dette kan oppnås av ledelsen som vedtar en liberal holdning der den skal tro på ansatte for å effektivt gjøre sitt arbeid uavhengig.

På den annen side, hvis ledelsen strengt kontrollerer sine ansatte, kan de bli passive uten tilsyn som ville fungere mot selskapets mål. Dette er i tråd med Hofsteds kulturteori Kraftavstandsdomen hvor mennesker med dårlig strømavstand kaster ulikhet og beslutningsprosesser innebærer å konsultere ansatte som kun kan gjøres av en ressursfull og liberal leder. Selskapet avskaffet sin sentraliserte struktur og vedtatt en desentralisert maktstruktur for å sikre at alle er involvert i beslutningstaking (Brown, 2004).

Googles bedriftsledelse viste dette initiativet da det gjennomsyret de fleste av sine ansatte mye selvledelse. De ansatte har blitt tilbudt 20% av arbeidstiden til å gjøre egne prosjekter. Døpt Pet Prosjektene dette initiativet har vist at selskapets ansatte er i stand til å administrere seg selv. Utfallet av dette prosjektet tilhører lovlig Google, og ansatte har blitt motivert til å være nyskapende siden antall personer som bringer sine ideer inn i livet, er økt (Callahan, 2005).

Dette er i tråd med den nyskapende syklusteorien som fastholder at veksten tilrettelagt av innovasjon bare skjer etter at de fem lærings- og utviklingssirklene av implementering, ideer, planlegging, evaluering og prototyping er satt i gang, innebygd i markedet, der de bygger på grunnleggende og knytte sammen og overlappe med hverandre i etableringen av en utviklings-, kontinuerlig og læringsløkke (Maitland og Bauer, 2001).

Google bør også være etisk ansvarlig for å kunne fortsette å tiltrekke seg kunder over hele verden. Selskapet gjennom sitt oppfattes ikke noe ondt slagord som etisk ansvarlig som har hjulpet det med å tiltrekke seg ressursrike arbeidstakere, samt forbedre sitt rykte. Men det bør ikke merke seg selv som etisk bare for markedsføringsverdi heller, men det bør implementere dette faktum på bakken. Så mye som Googles slagord: ikke gjør det onde, lyder bra, det er passivt i naturen og utfordrer ikke faktiske moralske handlinger (Brooks, 2014).

Så mye som det er kjent for god ansattes velferd, er det kjent å ha negativ skattepolitikk. Som mange multinationale selskaper har det en tendens til å vurdere skattesystemer i forskjellige nasjoner for å få de gunstige skattesatsene som den har opprettholdt med en hastighet på 2.4. Gitt at samfunnsansvar holder for alle involverte interessenter, så er dette ikke moralsk rett. Selskapet må avbryte sine prosedyrer for å unngå skatt, for å unngå å bli malt i feil lys (Bendell, 2009).

Forretningsplan for Google

Problemer og mål Plan / tilnærming Dato
Hofsteds kulturteori Mer desentralisering av ledelsesstruktur gjennom å vedta en horisontal organisasjonsstruktur 29th September 2015
Virtuøs innovasjons sirkelteori Øk tid tildelt til ansatte for å lage egne oppfinnelser 15th oktober 2015
Greiner vekstmodell Sørg for at det er en sømløs overgang fra evolusjonstid til revolusjonstid 15th November 2015
Blue Ocean Strategy Kjøp ut alle Yahoo og MSN-reklameplassene 15th oktober 2015

Referanser

Aykin, N. (Ed.) (2005). Brukbarhet og internasjonalisering av informasjonsteknologi. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate, Inc.

Aaker, David A .; (2010), Building Strong Brands,

Barnett, GA & Sung, E. (2005). Kultur og strukturen i det internasjonale hyperkoblingsnettverket. Journal of Computer-Mediated Communication. Volum 11, Utgave 1, pp 217-238. Bendell, Jem et al; (2009), The Corporate Responsibility Movement; Greenleaf Publishing Limited Berkun, Scott; (2010),The Myths of Innovation; O'Reilly Media Inc.

Blake, Thomas, Steven Tadelis, (2013), Forbrukerheterogenitet og Paid Search Effectiveness. Et stort skala felteksperiment. Econometrica. Brown, P. (2004). Microsoft betaler kjære for fornærmelser gjennom uvitenhet. Vergen. Torsdag August 19, 2004. Brooks, Ian; Organisatorisk oppførsel; (2014); Fjerde utgave; Pearson Education Limited

Callahan, E. (2005). Kultur Likheter og forskjeller i utformingen av universitetsnettsteder. Journal of Computer Mediated Communication. Volum 11 artikkel 12. Tchad Bartley og Steven Weinstein, (2003), Høy vekst i søk skaper muligheter for nisje p-spillere, Pcific Crest Securities Clutterbuck, David, (2003),Administrere arbeidslivsbalansen; CIPD Publishing

Bonde, Neil; (2008),Den usynlige organisasjonen; Gower Publishing Gould, EW, Zakaria, N., & Yusof, SAM (2000) Bruk av kultur til webdesign: en sammenligning av malaysiske og amerikanske nettsteder.

Greiner, Larry E. (1998), "Evolusjon og revolusjon som organisasjoner vokser", Harvard Business Review. Hartley, Robert F; (2010), Ledelsesfeil og suksesser; John Wiley og Sons

Herman, Susan J. (2011); Hiring Right: en praktisk guide; Salvie

Hofstede, G & Hofstede, GJ (2005). Kultur og organisasjoner: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill. John, Battele, (2005), bSøk: Hvordan Google og dets rivaler rewrote forretningsregler og transfored vår kultur. New York: Penguin Group. Joshi, Coventry & Johnson, 2004; Flamholtz, Eric G, Zeynep Aksehirli (2000), "Organisatorisk suksess og fiasko", European Management Journal, Vol: 18, Num: 5. Maitland, CF & Bauer, JM (2001). Nasjonalt nivå kultur og global diffusjon: Saken av Internett. I C. Ess & F. Sudweeks (red.), Kultur, Teknologi, Kommunikasjon mot en interkulturell global landsby (pp. 87-128). Alabny, NY: State University of New York Press. Kirkpatrick, George R. (2007); Introduksjon til kritisk sosiologi; Ardent Media Morrison, Janet (2006); Det internasjonale forretningsmiljøet; Andre utgave; Palgrave Macmillan

Neal, Mohan (2009), Dobbelklikksannonsutvekslingen: Økende visningsannonsekaken for alle: Den offisielle Google-bloggen. Side, Larry og Brin Sergey (2004), Brev fra grunnleggerne: En eiermanual for Google Aksjonærer. Googlen Inc. Rogers, Everett M. (2003); Diffusjon av Innovasjoner; Femte utgave; Simon og Schuster Schein, Edgar H. (2010); Organisasjonskultur og ledelse; Fjerde utgave; John Wiley og Sons Sullivan, Danny, (2013), Er Googles annonser blitt for Ad Heavy og Self Promotional: Søkemotor land. Tellis, G., og P. Golder. (2002). Vil og visjon. New York: McGraw Hill. White, Harrison C. (1981). "Hvor kommer markeder fra?" American Journal of Sociology 87, 517-547. Whit, Richard, (2007), Hva gjør vi ved nett nøytralitet? Google Public Policy Blog. Yunkers, J. (2003). Utover grenser: Web globaliseringsstrategier. Indianapolis: Nye Ryttere.

pin It
Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (case_study_analysis.pdf)Case Study AnalysisCase Study Analysis842 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå