Konkurranse i den globale bilindustrien
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 4.00 (9 Votes)

Introduksjon

Europeiske, asiatiske og amerikanske bilprodusenter dominerer det verdensomspennende bilproduksjonsmarkedet. De “store fem” bilprodusentene i den globale industrien er Toyota, Ford, General Motors, Hyundai og Volkswagen. Bilmarkedet er oligopolistisk. Et oligopolistisk marked innebærer at bransjen er dominert av et lite antall bilprodusenter. Et slikt marked er unikt fordi forretningsvirksomheten til en bilprodusent påvirker driften til de andre aktørene betydelig. Statistikk publisert i 2013 av OICA, en bilprodusenters forening, i 2013 viser at de øverste 10 globale bilprodusentene kontrollerte mer enn 70 prosent av verdens bilmarked. Den økonomiske driften til aktørene i denne bransjen er gjensidig avhengige av hverandre. Gjensidig avhengighet av aktører i bransjen var tydelig under den økonomiske nedgangen i 2009 der de beste bilprodusentene i USA-markedet opplevde lignende utfordringer. Til tross for at store bilprodusenter i industrien produserer biler som brukes til transportformål, varierer prisene og produktfunksjonene. På grunn av denne variasjonen bruker alle produsentene markedsføring og reklame som avgjørende verktøy for konkurranse. Bilprodusenter deler sine markeder og belaster forbrukerne sine forskjellige priser avhengig av etterspørselselastisitet. Konkurranse i bilindustrien kan best beskrives ved å bruke Porters fem konkurransekrefter. Denne artikkelen vil analysere de fem konkurransekreftene for å bestemme styrkene deres i forhold til bilindustrien.

The Porter Five Forces i verdens bilindustri

Inntrengningsrisiko

Ifølge Porter (2008) fastslår truslene om ny oppføring om det er lettere eller vanskelig for nye bedrifter å komme inn i bransjen. Trusler om oppføring er svært lav i automakerindustrien (Uzwyshyn, 2012). Nye selskaper kan ikke lett komme inn i bilindustrien. Bilprodusenter, som produsenter i andre sektorer, må utvikle produkter med unike egenskaper. En ny aktør må derfor ha en høy kapitalinvestering for å sikre at de produserer biler med unike design, komfort, sikkerhetsfunksjoner og sofistikerte elektroniske funksjoner. Drivstofforbruket er en stor utfordring innen bilindustrien. Bilprodusenter må bruke moderne teknologi for å lage motorer for å sikre at bilene deres er brenselseffektive.

Trusselen om oppføring er også svært lav fordi bransjen gir fremtredende merkevare lojalitet. Bilprodusenter er avhengige av merkeloyalitet for å sikre at deres lojale og eksisterende kunder fortsetter å komme tilbake. Av denne grunn er det teknisk vanskelig for nye bilprodusenter å komme inn i bransjen og overbevise nye kunder om å kjøpe sine produkter. Eksempler på bilprodusenter som har sterk merkevare lojalitet er Mercedes, General Motors, Volkswagen og BMW. Det vil være vanskelig for nye aktører å konkurrere med disse selskapene eller merkene fordi de (nye aktører) har som mål å vinne nye kunder mens eksisterende selskaper har som mål å beholde sine kunder. Sterk merkevare lojalitet gir mange fordeler. For eksempel, et selskap med sterkere merkevare lojalitet medfører lavere markedsføringskostnader enn et selskap med lavere lojalitet. Carmakers med sterkere brand lojalitet også nyte mer frihet til å gjøre prisendringer enn produsenter (nye aktører) uten. Dessuten har eksisterende bilprodusenter betydelige aksjer i markedet sammenlignet med nye aktører, som må investere for å få markedsandel eller woo forbrukerne til deres side (Porter, 2008).

Konkurransedyktig rivalisering

Den andre konkurransen i bransjen er rivaliteten mellom konkurrenter. Den interne rivaliteten i denne bransjen er moderat. Bilindustrien er oligopolistisk med 10 globale produsenter som kontrollerer over 70 prosent av det globale bilmarkedet i henhold til 2013-statistikk (OICA, 2013). De øverste 20-bilprodusentene solgte om 78 millioner biler ut av de totale 87 millioner kjøretøyene i 2013. Den interne rivaliteten er bare intens blant de fem beste bilprodusentene. Imidlertid vil rivaliteten trolig gå høyere på grunn av globaliseringens effekter. Globaliseringen har tvunget selskapene til å utvide og konkurrere i fremvoksende markeder (Uzwyshyn, 2012). Rivaliteten i bilproduksjonsvirksomheten er også moderat fordi antall konkurrenter er relativt. Til tross for at industrien har mer enn 50-spillere, produserte bare fire selskaper mer enn 5 millioner kjøretøyer hver i 2013 (OICA, 2013). Den interne rivaliteten mellom konkurrenter er også moderat fordi bransjen tiltrekker seg sterk kundeloyalitet.

Trusler mot erstatninger

Den tredje konkurransekraften i bransjen er trusselen om erstatninger. Trusselen på erstatninger i det globale bilproduksjonsmarkedet er sterkt. Næringen har mange erstatningsselskaper som er klare til å fange oppmerksomheten til kunder som er sensitive for pris (Lee, 2011). Enhver endring i prisen på en bilprodusent vil føre til økt etterspørsel etter en annen. Forbrukerne foretrekker biler som er mindre kostbare og billigere å vedlikeholde. For eksempel vil forbrukerne foretrekke erstatninger (bilprodusenter) som produserer slitesterke biler på bekostning av mindre slitesterke biler. Kunder vil også kjøpe biler som er drivstoffeffektive og fleksible (f.eks. Hybridbiler). Priselasticitet i denne bransjen gjør at forbrukerne søker mer informasjon om produktene før de tar innkjøpsbeslutninger.

Kraft av forbrukere

Den fjerde kraften i bransjen er forbrukerstyrken til forbrukerne. Forhandlingsmakten til kjøpere i næringen er moderat. Etter å ha kjøpt et hus, tenker folk på å kjøpe biler. De fleste kjøpere er følsomme for priser, derfor ville forhandle med bilprodusentene for å få bedre tilbud. Men bilproducenter har en tendens til å tilby betydelige rabatter til selskaper som foretar kjøp i bulk. For å skape et balansert spillfelt hvor de selger biler for profitt samtidig som kundeloyalitet opprettholdes, forsøker bilprodusentene å lage varige og effektive produkter. De tilbyr også kundeservice av høy kvalitet for å overbevise sine forbrukere om å kjøpe biler til lønnsomme priser.

Leverandørens kraft

Den siste konkurransekraften er leverandørens kraft. Leverandørmakt i bilindustrien er svært lav. Leverandørens kraft er lav i bransjen fordi bilprodusenter har mulighet til å velge deler fra en rekke produsenter (Min, 2005). Carmakers går for leverandører med lav produksjon og lønnskostnader fordi de selger billigere deler. Forhandlingsmakten til leverandørene er fortsatt lav i bilindustrien fordi noen bilprodusenter foretrekker å produsere sine komponenter. Carmakers ofte krever pris innrømmelser fra leverandører fordi de har et utvalg av leverandører fra hvem å velge.

Potensial for lønnsomhet for industrien

Analysen av de fem styrkene kan måle lønnsomheten til bilproduksjonsvirksomheten. Den lave trusselen til nye aktører viser at næringen er lønnsom. Næringen gir kun rom for eksisterende selskaper ved å begrense antall nye aktører. Inntrengningsbarrierer sikrer at eksisterende selskaper gjenvinner fortjeneste for investeringen. Den lave trusselen til nye aktører innebærer også at næringen kan regulere antall konkurrenter. Imidlertid reduserer den høye trusselen mot erstatninger industriens lønnsomhet. Bilprodusenter står overfor økte trusler fra erstatninger. En økning i prisen vil oppfordre forbrukerne til å lete etter erstatninger. Tilsvarende vil en reduksjon i kvalitet også tvinge forbrukerne til å lete etter alternative produkter. Kunnskapen om at forbrukerne kan kjøpe biler fra andre bilprodusenter, gjør næringen mindre lønnsom.

Den moderat konkurranseutsatte rivaliseringen gjør også industrien mindre lukrativ. De “store fem” bilprodusentene utgjør intens konkurranse seg imellom, og reduserer dermed lønnsomheten i industrien. For å være lønnsomme må disse produsentene segmentere markedene. For eksempel øker General Motors og Toyota lønnsomheten ved å målrette mot prissensitive forbrukere og nye markeder fordi de produserer rimelige biler. Volkswagen og Ford retter seg mot forbrukere som har lyst på holdbare biler. Leverandørs lave forhandlingsstyrke gjør at bransjen er lukrativ da bilprodusenter kan skaffe bilkomponenter til reduserte priser, og dermed redusere produksjonskostnadene. Den moderate forhandlingsstyrken til forbrukerne gjør industrien moderat lønnsom da bilprodusenter kan lokke forbrukerne til å kjøpe produkter til lønnsomme priser. Anbefalt strategi og strategiske handlinger

Som president for en global automaker, ville jeg vedta en kostnadsledelsesstrategi for mitt firma. I en kostnadsledningsstrategi forsøker et selskap å produsere produkter til en lavere pris enn konkurrentene gjør. Jeg skal administrere kostnader i alle markedsførings- og ikke-markedsføringsoperasjoner i selskapet. Ifølge Baroto, Abdullah, og Wan (2012), koster lederskapsstrategi, hjelper bedrifter å skape en konkurransefortrinn over sine konkurrenter. Selskapet vil ta flere strategiske tiltak for å være en kostnadsleder i bransjen. For det første vil selskapet sikre at det kjøper deler fra billigere leverandører. Selskapet vil dra nytte av de lave forhandlingsmaktene til leverandører i bransjen for å skaffe bilkomponenter til relativt billigere priser. For det andre vil selskapet rette seg mot prisfølsomme forbrukere. Etter å ha redusert produksjonskostnadene ved å kjøpe billigere bilkomponenter, vil selskapet finne nye markeder hvor den kan selge høye volumer biler til konkurransedyktige markedspriser. For det tredje vil selskapet bruke just-in-time systemet til å være en kostnadsleder. Dette systemet innebærer å levere produkter når forbrukerne trenger dem. Selskapet vil åpne produksjonsanlegg i markeder med billig, dyktig arbeidskraft for å redusere produksjonskostnadene. Ifølge Ketchen og Short (2011) er en kostnadsledelsesstrategi gunstig da den motvirker nye aktører i bransjen.

Referanser

Baroto, MB, Abdullah, MMB, og Wan, HL (2012). Hybrid strategi: En ny strategi for konkurransefortrinn. International Journal of Business and Management, 7 (20), 120-133.

International Organization of Motor Vehicle Manufacturers. (2013). Verdensmotorproduksjon. Hentet fra http://www.oica.net/wp-content/uploads//ranking-2013s-2.pdf

Ketchen, D., & Short, J. (2011). Mastering strategisk ledelse. Washington, DC: Flat Word Education, Inc.

Lee, CY (2011). Stigningen av koreansk bilindustri: Analyse og forslag. International Journal of Multidisciplinary Research, 1 (6), 428-439.

Min, Z. (2005). Fem konkurransekrefter i Kinas bilindustri. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 7 (1), 99-105.

Porter, ME (2008). De fem konkurrerende kreftene som danner strategi. Harvard Business Review. Hentet fra http://www.exed.hbs.edu/assets/documents/hbr-shape-strategy.pdf

Uzwyshyn, R. (2012). Den amerikanske bilindustrien i 2013: Fem krefter å vurdere. Automotive Industries, 191 (3), 14-15.

Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (competition_in_the_global_automobile_industry.pdf)Konkurranse i den globale bilindustrienKonkurranse i den globale bilindustrien329 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå