Hvordan nasjonal kultur påvirker organisasjonsstrategi
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 5.00 (1 Stem)

En organisasjons oppdragsstrategi er en forutsetning for hvordan firmaet oppfatter sin rolle og den troen selskapet har i å nå sine mål. Ifølge Hofstede (2014) er kultur den kollektive programmeringen av sinnet som skiller folkene i en bestemt kategori eller gruppe fra medlemmer av andre kategorier eller grupper. Dette papiret deles inn i temaet kultur og strategi. I denne undersøkelsen av emnet analyseres emnet kultur og strategi uttømmende og kritisk. Spesielt gir dette papiret en grundig analyse av effekten av nasjonal kultur på organisasjonsstrategi.

Kultur forstås som et system av kollektiv mening som styrer delte handlinger, tanker og oppfatninger. I hovedsak styrer dette verdenssyn sammensetningene mellom mennesker og sammenheng med miljøet slik at gruppen kan utføre sine viktige oppgaver innen intern integrasjon og miljøtilpasning (Schwartz & Davis, 2011). Begrepet strategi og kultur kan faktisk være sammenblandet. Kultur kan betraktes som en strategi som brukes til å løse problemer som har utviklet seg med tiden (Tsang, 2014). Hofstede (2014) beskrev 6 dimensjoner av nasjonal kultur som et multinasjonalt selskap må ta hensyn til når de formulerer strategiske planer. Disse 6 inkluderer følgende: Power Distance Index: Dette aspektet av nasjonal kultur uttrykker i hvilken grad de mindre magtfulle innbyggerne i landet gjenkjenner og forutsetter at kraften er ulik fordelt. I hovedsak er hovedproblemet her hvordan samfunnet håndterer ulikhet blant borgerne. I samfunn der strømavstanden er lav, forsøker borgerne å utjevne kraftfordelingen og etterspørselsforklaringen for kraftforskjeller. Borgere i samfunn som har et betydelig nivå av kraftavstand aksepterer en hierarkisk rekkefølge hvor alle har et sted og som ikke trenger mer rettferdighet (Hofstede, 2014).

Femininitet mot mannlighet: femininitet står for et samfunn som foretrekker livskvalitet, beskjedenhet, samarbeid og omsorg for svake medlemmer av samfunnet. Generelt er samfunnet mer konsensus-orientert. Tvert imot, i maskulinitetssamfunn, foretrekker folk materialbelønninger for suksess, selvsikkerhet, heltemod og prestasjon (Hofstede, 2014). Kollektivisme mot individualisme: I samfunn som er preget av individualisme som for eksempel USA og Storbritannia, foretrekker folk et løst knytt sosialt rammeverk, og det forventes at borgerne skal ta vare på seg selv og deres nære familiemedlemmer. Selvbildet av individer i et kollektivistisk samfunn er 'jeg' (Cristian-Liviu, 2013). Tvert imot, i samfunn som er typifisert av kollektivisme som Japan og Vietnam, foretrekker folk en tettsittende ramme som i motsetning til absolutt lojalitet forventer at deres slektninger eller medlemmene av en viss gruppe skal ta vare på dem. Selvbildet av individer i et kollektivistisk samfunn er "vi" (Hofstede, 2014).

Uncertainty Avoidance Index: Denne dimensjonen uttrykker det nivået som folk i samfunnet føler seg ubehagelige med tvetydighet og usikkerhet. Det er bemerkelsesverdig at hovedproblemet her er hvordan et samfunn håndterer det faktum at en person aldri kan kjenne fremtiden: bør folk bare la fremtiden skje, eller skal de prøve å kontrollere det? Nasjoner som har sterk usikkerhetsfeilindeks, har strenge adferdskodekser og tro og tolererer ikke ukonvensjonelle ideer eller atferd. Omvendt, land med svak usikkerhetsfeilindeks har en mer avslappet holdning hvor praksis faktisk teller mer enn prinsipper (Hofstede, 2014). Kortsiktig normativ orientering versus langsiktig orientering: hvert samfunn trenger å opprettholde noen forbindelser med sin egen historie samtidig som dagens og fremtidens utfordringer håndteres. Ulike land prioriterer disse 2 eksistensielle målene på forskjellige måter. Land med lav score aspekt er tilbøyelig til å opprettholde etablerte normer og tradisjoner mens man ser mistenkelig samfunnsmessig forandring. Tvert imot, samfunn som har en kultur med høy poengsum, har en tendens til å vedta en tilnærming som er mer pragmatisk: de oppmuntrer frugalitet, samt innsats i moderne utdanning for å forberede seg på fremtiden (Hofstede, 2014). Denne dimensjonen er knyttet til den pragmatiske versus normative dimensjonen. Begrensning mot overbærenhet: Et samfunn som er preget av overbærenhet, gir forholdsvis fri overbærenhet av naturlige og essensielle menneskelige stasjoner i forbindelse med å ha det gøy og nyte livet. Et samfunn preget av selvbeherskelse undertrykker i hovedsak tilfredsstillelse av behov og styrer det gjennom faste sosiale normer (Hofstede, 2014).

Ved å skape enhver form for partnerskap over grenser mellom selskaper fra forskjellige land, er det avgjørende for overlevelse og suksess for partnerskapet at de to selskapene forstår kulturen til hverandre for å redusere og kanskje unngå sammenstøt i beslutningsprosessene. produksjon og daglig drift av partnerskapet (Mintzberg, 2011). Forutsatt at et selskap basert i Miami, Florida ønsker å ekspandere til Irland, viser en kulturdimensjonsanalyse at Irland har mer maskulin enn feminine attributter, derfor er den irske kulturen mer konkurransedyktig og aggressiv; Irlands kultur er svært individualistisk og gir større vekt på selv og nærmeste familie. Videre, i Irland, er folk mer akseptert av det ukjente og det nye; og kraft er sett på som distribuert like (Simoneaux & Stroud, 2014). Dette gir et sannsynlig rødt flagg for mulige sammenstøt mellom et amerikansk og et irsk forretningspartnerskap. I forhold til irsk har amerikanerne mindre fleksibilitet i å følge regler og regler. Forretningsvirksomhet som for eksempel implementering av kontrakter og møtefrister kan være et stort problem mellom Irland og USA (Hanson & Melnyk, 2014).

Det er verdt å nevne at de kulturelle aspektene som er relevante for formuleringen av strategien, inkluderer for det første naturen av sammenhengen mellom miljøet og mennesket som påvirker aktivitetene med å samle inn informasjon som er nødvendig for ekstern tilpasning, og for det andre arten av korrelasjonene mellom enkeltpersoner som påvirker organisatoriske prosesser og struktur, det vil si intern integrasjon (Schneider, 2011). Kulturelle holdninger til forholdet mellom miljø og menneske påvirker hvordan selskapene faktisk reagerer på og gir mening om deres omgivelser og dermed påvirker naturen til ekstern tilpasning.

Prosessen med strategisk ledelse innebærer evaluering av både organisatoriske og miljømessige forhold. Noen av de viktigste miljøvariablene som tas i betraktning inkluderer regjeringen, økonomiske systemer, industriens egenskaper og konkurranse og markedsstruktur. De viktigste organisatoriske variablene som tas i betraktning inkluderer konsernsjefens klima og personlighet, struktur, konserndemografi, konsernsjef, bedriftskultur, samt ledelsesmessige egenskaper som toleranse for tvetydighet, mellommenneskelig orientering og lokus av kontroll (Akbar et al., 2012). Disse variablene har en effekt på hvordan organisasjonen retter seg mot miljøet - strategiformulering - og arrangementet som trengs i selskapet til implementering av strategien. Landets nasjonale kultur kan være den kritiske variabelen som formidler denne prosessen, da den kan påvirke hvordan selskapet relaterer seg til miljøet i tillegg til relasjonene mellom enkeltpersoner i selskapet (Schein, 2012).

Et lands nasjonale kultur påvirker i stor grad strategien som er vedtatt av et selskap. Elementene som bidrar til etableringen av landets nasjonale kultur, omfatter landets historie og landets fysiske miljø. Det er flere institusjoner som bidrar til dannelsen av den nasjonale kulturen, inkludert massekommunikasjonsmedier, utdanning / religion / familie og det multinasjonale firmaet (Browaeys & Price, 2009).

I multinasjonale firmaer, bortsett fra de spesifikke bedriftskulturer, er forskjeller i nasjonal kultur et spørsmål om stor bekymring. Den japanske, franske, kinesiske, amerikanere, brasilianere, nigerianere, tyskere og svenskere har en annen oppfatning av ulike verdier for eksempel teamarbeid. De har også en annen holdning til prosedyrer og regulering og oppfatte tidsaspektet på en annen måte (Tsang, 2014). Ved å ta disse forskjellene i betraktning kan man forklare grunnlaget for samarbeid, ledelse eller kommunikasjonsproblemer, og å velge riktig tiltak. Ifølge Kania (2010) er de viktigste aspektene av nasjonale kulturer som skiller folk fra forskjellige land, følgende: kollektivisme versus individualisme; holdninger til tid; holdning til prinsipper og forskrifter; oppnådd status versus tilskrevet status; holdning til miljøet; og helhetlig versus fragmentarisk oppfatning av verden.

Kulturelle forskjeller kan være irriterende for organisasjoner og forretningsfolk. Manglende overholdelse og uvitenhet om nasjonale skikker og forskrifter som er gyldige i en bestemt nasjon, kan ende med å forårsake utilsiktet forseelse mot en utenlandsk klient, bryte lovende forhandlinger eller andre tilfeller av sosiale blunders. Som sådan er det svært viktig for forretningsfolk og organisasjoner å ha grundig kunnskap om praksis og skikker som brukes i global virksomhet (Fombrun, 2012). To viktige regler som må noteres er: (i) besøkende i internasjonal virksomhet forventes å observere og overholde lokale skikker; og (ii) selgere i internasjonal virksomhet forventes å tilpasse seg kjøpere. Disse forventningene bør avgjøre handlingene til bedriftsorganisasjoner som opererer i ulike kulturelle forhold og legge grunnlaget for å utvikle en samarbeidsstrategi. Kulturelle forskjeller gjenspeiles i bevisstheten om slike ting som ønsket produktegenskaper og utseende. Å være oppmerksom på dette emnet, så vel som dets vurdering, er av stor betydning for å styre en global virksomhet (Su, Yang & Yang, 2012). I forskjellige nasjoner rundt om i verden kan samme farge ha helt forskjellige betydninger; Det kan ha en innfødt eller religiøs representasjon som forretningsmannen eller firmaet fra et annet land ikke er kjent med.

Nasjonal kultur har innflytelse på organisasjonsstrategi og implementering av strategien, og kan til slutt resultere i feil i virksomheten eller suksess. I hovedsak har alle nasjonale kulturer en innvirkning på selskapene på både negative og positive måter, avhengig av bestemt virksomhet, konjunktursyklusen, samt de spesifikke strategiene som forfølges (Hammerich & Lewis, 2013). Kulturdynamikken kan enten spore eller aktivere ytelse avhengig av disse ulike faktorene. Det er viktig at et selskaps toppledelse gjenkjenner de kulturelle faktorene som har en negativ innvirkning på ytelsen og de som kan utnyttes for å fremme overlegne ytelser (Hammerich & Lewis, 2013). For å formulere strategi må et selskap identifisere og tolke strategiske problemstillinger. Enkelt sagt innebærer strategisk formulering å samle og tolke informasjon for å identifisere strategiske problemer. I denne prosessen skanner selskapet, velger, tolker og validerer informasjon og etablerer prioriteringer blant problemstillinger. Landets nasjonale kultur kan faktisk påvirke denne prosessen, gitt at den påvirker arten av forholdet mellom et selskap med sitt miljø og arten av forholdet mellom ansatte i et selskap (Schneider, 2011). De strategiske problemene som er identifisert prioriteres i samsvar med kriteriene som er relevante for selskapet. Likevel er utnyttelsen av informasjon forankret i sosiale normer, og får dermed symbolsk verdi som en funksjon av et bestemt sett av tro innenfor et bestemt sett av kulturer (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

Enten det er et stort selskap som driver internasjonale vekststrategier eller et lite oppstartsselskap i vekstkurvens innledende faser, spiller kultur en viktig rolle i å sørge for at selskapet ikke slår av banen og at den forblir på kurs. Kjøring og gjennomføring av effektiv strategisk endring er vanligvis en langsiktig, langsiktig prioritet for selskapets ledelse (Slater, Olson & Finnegan, 2011). På samme måte utvikler selskapets bedriftskultur med tiden, med en kombinasjon av aktiv støtte fra selskapets toppledere og frivillig samhold og formidling, ettersom selskapets formål og overbevisning gjennomsyrer hierarkiet. På grunn av den indre tålmodigheten som selskapets øverste ledelse krever for å drive en strategisk forandring og etablere en fokusert kultur, er det veldig fornuftig at begge - strategisk forandring og målrettet kultur - arbeider sammen hverandre og ikke mot (Schein, 2012).

Bedrifter som er svært vellykkede i å drive strategiske endringer og implementere den, deler 3s grunnleggende prinsipper som de omfatter nasjonal kultur og utnytter den i prosessen som en enabler. For det første er slike selskaper oppmerksomme på forskjeller i globale kulturer - denne faktoren kan være mer relevant og gjeldende for multinasjonale selskaper, selv om den også gjelder for små oppstartsselskaper som har ambisiøse ambisjoner for vekst. For eksempel, å vite hvordan en arbeidstaker i Malaysia ville reagere på et nytt strategisk initiativ i forhold til hvordan en arbeidstaker i Nederland ville reagere er av stor betydning for å gjennomføre strategiske endringer på grunnnivå (Hanson & Melnyk, 2014). I hovedsak innebærer det at de overordnede aspektene av strategien skal endres for å passe til de lokale markedsmåter. Det andre underliggende prinsippet er å gjenkjenne hvilken kultur som betyr for forskjellige mennesker - Cristian-Liviu (2013) rapporterte at dette andre prinsippet er mer en utfordring for store bedrifter med skala enn til nye, oppstartige firmaer. Innenfor en organisasjon innebærer kultur forskjellige ting for ulike individer. Bredere endringer i selskapet vil påvirke ansattes grupper på ulike måter, og det kulturelle aspektet av endringen bør måles nøye (Schwartz & Davis, 2011).

Det tredje underliggende prinsippet innebærer å tilpasse strategiske endringsinitiativer med kultur - Time Warner-AOL og DaimlerChrysler fusjoner var begge i samme bransje, men likevel lyktes de ikke, de begge mislyktes. Dette illustrerer tydeligvis farene med å se på kultur som en faktor når man planlegger og gjennomfører selskapets strategiske tiltak (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). Selv om både Chrysler og Daimler produserte kjøretøy, ble styreformene og samarbeidsprosessene i hvert firma drevet veldig mye av deres opprinnelsesland; det vil si den tyske og amerikanske kulturelle etos. Disse 2 kulturelle etosene ble aldri forenet og tilpasset den sammenslåtte organisasjonen, og de knuste hele tiden. I hovedsak bør enhver form for strategisk planlegging ta i kultur som en faktor som påvirker suksess, samt arbeidskraft, økonomi og evner (Weick, 2014).

Bushardt et al. (2011) bemerket at til tross for det økonomiske presset for å maksimere vekst eller lønnsomhet i lys av det voksende konkurransemiljøet, til tross for den teknologiske utviklingen av sofistikert strategi og modeller for prognoser, og til tross for det økende nivået av lederkompetanse gjennom trening og utdanning, vil selskaper i ulike land nærme seg oppgaven med å formulere sin strategi på en annen måte som reflekterer de grunnleggende kulturelle holdninger og verdier. Med andre ord, gitt samme type virksomhet, i lignende miljøer, i forskjellige nasjoner, ville informasjon søkt, valgt, validert og tolkes, og problemstillinger ville være problemstillinger prioriteres på forskjellige måter. Selv om den strategiske avgjørelsen - som egentlig er sluttresultatet - kan være den samme, vil prosessen som den nås ikke være den samme (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Dette kan være spesielt nyttig i situasjoner der joint ventures krysser nasjonale grenser.

konklusjonen

For å oppsummere påvirker nasjonal kultur sterkt et selskaps strategi. Strategi regnes som et kulturprodukt, mens kultur på den annen side anses som et produkt av strategi. Nasjonal kulturen har en betydelig innvirkning på organisasjonsstrategi og implementering av denne strategien, og kan til slutt resultere i feil i virksomheten eller suksess. Kulturelle forskjeller kan være irriterende for multinasjonale firmaer. Manglende overholdelse og uvitenhet om landets nasjonale skikker og lovbestemmelser kan ende med å forårsake utilsiktet krenkelse til en utenlandsk klient eller til og med å bryte lovende forhandlinger. Det er således svært viktig for multinasjonale selskaper å ha dyp kunnskap om praksis og toll som brukes i global virksomhet.

Referanser

Akbar ASA, Salamzadeh, Y., Daraei, M., & Akbari, J. (2012). Forholdet mellom organisatorisk kultur og strategi Implementering: Typologier og dimensjoner. Global Business & Management Research, 4 (3 / 4), 286-299.

Browaeys, MJ, & Price, R. (2009). Forstå tverrkulturell ledelse (1st utg.). Boston, MA: Pearson Education Limited

Bushardt, SC, Glascoff, DW, & Doty, DH (2011). Organisasjonskultur, formell belønningsstruktur og effektiv strategiimplementering: En konseptuell modell. Journal of Organizational Culture, Communications & Conflict, 15 (2), 57-70.

Cristian-Liviu, V. (2013). Organisasjonskultur og strategi. hvordan virker det? En empirisk forskning. Annaler Av University Of Oradea, Economic Science-serien, 22 (1), 1690-1696.

Fombrun, CJ (2012). Bedriftskultur, miljø og strategi. Human Resource Management, 22(1/2), 139-152.

Hammerich, K., & Lewis, RD (2013). Fisk kan ikke se vann: Hvordan nasjonal kultur kan gjøre eller ødelegge bedriftens strategi. New York City, NY: Wiley

Hanson, JD, & Melnyk, SA (2014). Kultur spiser strategi ... og hvordan man skal håndtere det. Supply Chain Management Review, 18 (4), 20-26.

Hofstede, G. (2014). Kulturelle dimensjoner i ledelse og planlegging. Asia Pacific Journal of Management, 12 (9): 81-99.

Kania, SM (2010). Rollen av kulturelle forskjeller i å danne en forretningsstrategi. Journal of Intercultural Management, 2 (2): 16-25

Mintzberg, H. (2011). Mønstre i strategiformasjon. Management Science, 24 (9): 1-18.

Mühlbacher, H., Vyslozil, W., & Ritter, A. (2014). Vellykket implementering av nye markedsstrategier - Et Corporate Culture Perspective. Journal of Marketing Management, 3 (2), 205-217.

Schneider, SC (2011). Strategisk formulering: Virkningen av nasjonal kultur. Fontainebleau, Frankrike: ISEAD.

Schein, EH (2012). Organisasjonskultur og lederskap. San Francisco: Jossey Bass, Inc.

Schwartz, H. & Davis, SM (2011). Matchende bedriftskultur og forretningsstrategi. Organisasjonsdynamikk, 11 (9): 30-48.

Simoneaux, SL, & Stroud, CL (2014). En sterk bedriftskultur er nøkkelen til suksess. Journal of Pension Benefits: Problemer i administrasjon, 22 (1), 51-53.

Slater, S., Olson, E., & Finnegan, C. (2011). Forretningsstrategi, markedsorganisasjonskultur og ytelse. Marketing Letters, 22(3), 227-242. doi:10.1007/s11002-010-9122-1

Su, Z., Yang, D., & Yang, J. (2012). Kampen mellom effektivitet / fleksibilitetsstrategi og organisasjonskultur. International Journal of Production Research, 50 (19), 5317-5329. doi: 10.1080 / 00207543.2011.618149

Tsang, D. (2014). Forretningsstrategi og nasjonal kultur: Multinasjonale selskaper i USA og Asia Pacific i Europa. Albany, NY: Prentice Hall

Weick, KE (2014). Betydningen av bedriftskultur. I Frost, PJ et al. (Red.) Organisasjonskultur. Beverly Hills, California: Sage Publication, 381-390.

Yarbrough, L., Morgan, N., & Vorhies, D. (2011). Virkningen av produktmarkedsstrategi-organisasjonskultur passer på forretningsresultater. Journal of the Academy of Marketing Science, 39 (4), 555-573. doi: 10.1007 / s11747-010-0238-x

Arbeid sitert

Mitchell Mielnik, Tennessee-faktumlisten for kultur og historie, 50, 1 (2005). 53-61. Skrive ut.

Vedlegg:
filetBeskrivelseFilstørrelse
Last ned denne filen (how_national_culture_influences_organizational_strategy.pdf)Hvordan nasjonal kultur påvirker organisasjonsstrategiHvordan nasjonal kultur påvirker organisasjonsstrategi355 kB

Flere eksempler på skrifter

Spesialtilbud!
Bruk Kupong: UREKA15 å få 15.0% av.

Alle nye ordrer på:

Skrive, omskrive og redigere

Bestill nå