Estratégias de motivação dos funcionários da First Finance Company do Qatar
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Introdução

Este artigo avaliará a cultura de trabalho da First Finance Company, uma instituição financeira líder no Qatar, e como ela pode ser melhorada para atrair, motivar e reter seus trabalhadores qualificados. Evidências indicam que os recursos humanos são fundamentais para o sucesso de uma empresa, pois fornecem o melhor retorno sobre os investimentos para qualquer vantagem competitiva que seja sustentável.

(Luthans e Yousef 2004). Este artigo argumenta que a First Finance Company do Qatar deve implementar a gestão de recursos humanos (HRM) em seus níveis estratégicos e se beneficiar das abordagens emergentes da HRM para atrair, desenvolver e reter seus funcionários talentosos. A maioria das pesquisas na área de gestão de recursos humanos concentra-se na atração, motivação e retenção de funcionários qualificados (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Revisão da Literatura

As práticas muito respeitadas de horas de trabalho flexíveis atraentes, projeto de trabalho, maior autonomia, altos retornos, recompensas melhoradas e férias pagas são empregadas pelas empresas na tentativa de obter trabalhadores experientes e qualificados (Olson 2003; Stovel e Bontis 2002). A empresa procura trabalhadores qualificados e faz todo o possível para otimizar seu desempenho. Para obter trabalhadores qualificados, as empresas tendem a retirá-los de seus concorrentes por meio de uma oferta de melhor remuneração. Isso resultou em incerteza de trabalho incomparável. As demissões críticas agravaram a situação ao minimizar a lealdade nas organizações a novas leis; isso é o que agora foi cunhado como a batalha pelo talento (Hargie 2004; Michaels e outros 2001).

A batalha pelo talento tornou-se um problema de negócios calculado e um fator fundamental para o desempenho corporativo (Michaels et al. 2001). As empresas de alto desempenho se diferenciam daquelas que não atuam por meio de uma mentalidade de talento abrangente. Eles acreditam em talentos avançados e seu controle como parte essencial da vantagem competitiva. As empresas não-executantes, por outro lado, não são capazes de atrair o talento certo ou deixar de controlá-lo ao obtê-lo. A batalha por funcionários talentosos não apenas surgiu entre os desafios críticos nas empresas de hoje, mas a obtenção de talentos para melhorar a vantagem competitiva de uma empresa surgiu como uma estratégia crítica para inúmeras empresas em rápido crescimento.

Os vencedores nesta competição de corte de garganta o fazem facilmente através de suas capacidades organizacionais, como competência do funcionário, velocidade, capacidade de aprendizado, capacidade de resposta e agilidade. Boudreau e Ramstad (2005) destacam que, à medida que as empresas competem rapidamente por talentos, são seus investimentos em capital humano que estabelecem suas posições competitivas. As empresas bem-sucedidas nessa batalha são aquelas capazes de transformar suas estratégias em ações, criando um ambiente de mudanças contínuas, controlando de forma eficaz e inteligente os processos e otimizando o comprometimento e o envolvimento dos funcionários. Essa rápida crise de talentos fez as empresas sofrerem uma crise de liderança iminente.

A gestão de recursos humanos envolve o desenvolvimento e a execução de estratégias consistentes com os objetivos de uma empresa de garantir que o capital humano contribua para a consecução de objetivos estratégicos de longo prazo (Baird e Meshoulam 1988; Huselid et al. 1997). As empresas que sabem controlar seus recursos humanos como sua principal estratégia organizacional tendem a experimentar muita eficiência em suas operações, porque é difícil adquirir e empregar recursos humanos com sucesso devido ao tempo envolvido (Wright et al. 1994). Estudos indicam uma correlação positiva entre a gestão estratégica de recursos humanos e a rotatividade minimizada dos funcionários, maior eficácia geral no desempenho organizacional, maior produtividade e ótima relação custo-benefício (Arthur 1994; Ferris et al. 1990).

Estudos verificaram que a inovação é determinada pela atração, construção e desenvolvimento de capacidades fundamentais (Pavitt 1991). Por outro lado, as atitudes de inovação dos funcionários estão intimamente relacionadas às condições de emprego (Storey et al. 2002). Para que uma organização possa incorporar com sucesso a gestão de recursos humanos à estratégia, é fundamental que ela entenda os fatores internos e externos que provavelmente afetarão a eficiência do RH estratégico. Khatri (1999) ressalta que a relação entre estratégia e gestão de recursos humanos é determinada pelo tipo de estratégia que uma organização busca. Os ajustes verticais e horizontais do RH, a cultura organizacional e as competências dos gerentes de RH tendem a funcionar com a estratégia. A adoção da GRH estratégica também é determinada pelos tipos de propriedade, orientação de mercado da empresa, competência de GRH e sua significância (Horwitz et al. 2006).

No entanto, a maioria das empresas não tem certeza sobre o tipo de estratégias de RH que têm o maior impacto no que diz respeito à sustentação da vantagem competitiva. Toor e Das (2007) apontam que a maioria das empresas tende a estabelecer suas práticas de recursos humanos baseadas em vários aspectos da gestão de recursos humanos, incluindo; relações de gestão de trabalho, planejamento, treinamento e desenvolvimento, pessoal, compensação e avaliação. Existem relações críticas entre o desempenho das empresas e essas funções organizacionais centrais. Tanto quanto a remuneração e as recompensas financeiras tendem a ser empregadas na atração e retenção de talentos, elas não são consumadas para a motivação do trabalho dos funcionários ou para sua satisfação pessoal.

Horwitz et al. (2006) ressalta que a maioria das empresas luta para ser uma empregadora escolhida através do estabelecimento de uma impressão de uma percepção de alto desempenho, melhores benefícios de estilo de vida, uma reputação de oportunidades de progresso e um ambiente de trabalho desafiador. A criação deste tipo de caráter firme foi cunhada e é empregada pela maioria das empresas para políticas estratégicas de RH (Capelli 2001).

Entre as estratégias robustas e pioneiras de RH empregadas na atração, motivação e retenção de talentos incluem a oferta de pacotes de remuneração atrativos, a provisão de projetos e atribuições problemáticas, oportunidades de desenvolvimento em áreas especializadas, a liberdade de trabalhar de forma autônoma, garantia de contato regular gerenciamento sênior, fornecimento de feedback de desempenho e fornecimento de bônus de incentivo (Horwitz et al., 2006). Outras estratégias de RH inovadoras incluem: oportunidades para tecnologia de ponta, avaliação da contribuição e uso de ativos de conhecimento e assistência prestada a outros (Hansen et al. 1999; Kinnear e Sutherland 2000).

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