Como a cultura nacional influencia a estratégia organizacional
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Estratégia de missão de uma organização é uma preciosidade da maneira pela qual a empresa percebe seu papel e as crenças que a empresa emprega para atingir seus objetivos. De acordo com Hofstede (2014), cultura é a programação coletiva da mente que distingue as pessoas em uma categoria ou grupo particular de membros de outras categorias ou grupos. Este artigo investiga o tema da cultura e estratégia. Nesta investigação do tema, o tema cultura e estratégia é analisado de forma exaustiva e crítica. Em particular, este documento fornece uma análise aprofundada do efeito da cultura nacional na estratégia organizacional.

A cultura é entendida como um sistema de significado coletivo que governa ações compartilhadas, pensamentos e percepções. Em essência, essa visão de mundo rege as associações entre as pessoas e a correlação com o ambiente, permitindo que o grupo realize suas tarefas essenciais de integração interna e adaptação ambiental (Schwartz & Davis, 2011). As noções de estratégia e cultura podem, na verdade, estar entrelaçadas. A cultura pode ser vista como uma estratégia usada para resolver problemas que se desenvolveram com o tempo (Tsang, 2014). Hofstede (2014) descreveu as dimensões 6 da cultura nacional que uma empresa multinacional precisa levar em conta ao formular seus planos estratégicos. Estes 6 incluem o seguinte: Power Distance Index: este aspecto da cultura nacional expressa até que ponto os cidadãos menos poderosos do país reconhecem e antecipam que o poder é distribuído de forma desigual. Em essência, a questão principal aqui é a maneira em que uma sociedade lida com as desigualdades entre os cidadãos. Nas sociedades em que a Distância de Poder é baixa, os cidadãos tentam equalizar a distribuição de energia e exigem explicações para as disparidades de poder. Cidadãos em sociedades que exibem um nível significativo de Distância de Poder aceitam uma ordem hierárquica onde todos têm um lugar e que não precisa de mais nenhuma justificativa (Hofstede, 2014).

Feminilidade versus Masculinidade: a feminilidade representa uma sociedade que prefere qualidade de vida, modéstia, cooperação e cuidado a membros fracos da sociedade. Em geral, a sociedade é mais orientada para o consenso. Muito pelo contrário, nas sociedades de masculinidade, as pessoas preferem recompensas materiais por sucesso, assertividade, heroísmo e realização (Hofstede, 2014). Coletivismo versus Individualismo: em sociedades que são caracterizadas pelo individualismo como Estados Unidos e Grã-Bretanha, as pessoas preferem um quadro social vagamente coeso e espera-se que os cidadãos cuidem de si mesmos, assim como de seus familiares próximos. A auto-imagem dos indivíduos em uma sociedade coletivista é 'eu' (Cristian-Liviu, 2013). Pelo contrário, em sociedades tipificadas pelo coletivismo como o Japão e o Vietnã, as pessoas preferem um quadro bem unido pelo qual, em troca de lealdade absoluta, os indivíduos esperam que seus parentes ou membros de um certo grupo cuidem deles. A auto-imagem dos indivíduos em uma sociedade coletivista é 'nós' (Hofstede, 2014).

Índice de Evitação de Incerteza: esta dimensão expressa o nível em que as pessoas da sociedade se sentem desconfortáveis ​​com a ambigüidade e a incerteza. É notável que a questão principal aqui seja a maneira pela qual uma sociedade lida com o fato de que uma pessoa nunca pode ser capaz de conhecer o futuro: as pessoas deveriam simplesmente deixar o futuro acontecer ou deveriam tentar controlá-lo? As nações que exibem um forte índice de evitação de incertezas têm códigos estritos de comportamento e crença e não toleram idéias ou comportamentos não convencionais. Por outro lado, os países com índice de evitação de incerteza fraco têm uma atitude mais relaxada, onde a prática de fato conta mais do que princípios (Hofstede, 2014). Orientação normativa de curto prazo versus orientação de longo prazo: cada sociedade precisa manter algumas conexões com sua própria história, ao mesmo tempo em que lida com os desafios atuais e futuros. Diferentes países priorizam esses objetivos existenciais da 2 de diferentes maneiras. Os países com um aspecto de baixa pontuação tendem a defender as normas e tradições estabelecidas, enquanto observam mudanças suspeitas na sociedade. Muito pelo contrário, as sociedades que têm uma cultura com uma pontuação alta tendem a adotar uma abordagem mais pragmática: elas encorajam a frugalidade e os esforços na educação moderna para ajudar a se preparar para o futuro (Hofstede, 2014). Essa dimensão está relacionada à dimensão pragmática versus normativa. Restrição versus indulgência: uma sociedade que é caracterizada pela indulgência permite indulgência comparativamente livre de impulsos humanos naturais e essenciais relativos a se divertir e aproveitar a vida. Uma sociedade caracterizada pela restrição reprime essencialmente a satisfação das necessidades e controla-a através de normas sociais firmes (Hofstede, 2014).

Ao criar qualquer tipo de parceria através das fronteiras entre empresas de diferentes países, é vital para a sobrevivência e o sucesso da parceria que as duas empresas entendam a cultura uma da outra, de modo a reduzir e talvez evitar conflitos nos processos de decisão. fazer e as operações diárias da parceria (Mintzberg, 2011). Supondo que uma empresa sediada em Miami, Flórida, queira expandir-se para a Irlanda, uma análise de dimensão cultural mostra que a Irlanda tem atributos mais masculinos que femininos, por isso a cultura irlandesa é mais competitiva e agressiva; A cultura da Irlanda é muito individualista e dá mais ênfase ao self e à família imediata. Além disso, na Irlanda, as pessoas aceitam mais o desconhecido e o novo; e o poder é visto como sendo distribuído igualmente (Simoneaux & Stroud, 2014). Isso levanta uma provável bandeira vermelha para possíveis confrontos entre uma parceria de negócios americana e uma irlandesa. Em comparação com os irlandeses, os americanos têm menos flexibilidade no cumprimento de regulamentos e regras. As operações comerciais, por exemplo, implementando contratos e cumprindo prazos podem ser uma questão importante entre a Irlanda e os Estados Unidos (Hanson & Melnyk, 2014).

Vale ressaltar que os aspectos culturais pertinentes à formulação da estratégia incluem, em primeiro lugar, a natureza da correlação entre o ambiente e o homem que influencia as atividades de coleta de informações essenciais à adaptação externa e, em segundo lugar, a natureza das correlações entre os indivíduos. que influencia processos organizacionais e estrutura, isto é, integração interna (Schneider, 2011). As atitudes culturais em relação à relação entre o ambiente e o homem influenciam a forma como as empresas realmente respondem e dão sentido a seus ambientes, afetando, portanto, a natureza da adaptação externa.

O processo de gestão estratégica envolve a avaliação de condições tanto organizacionais quanto ambientais. Algumas das principais variáveis ​​ambientais que são levadas em conta incluem governo, sistemas econômicos, características da indústria e concorrência, e estrutura de mercado. As principais variáveis ​​organizacionais que são levadas em consideração incluem clima e personalidade do diretor executivo, estrutura, dados demográficos do CEO, valores do CEO, cultura corporativa, além de atributos gerenciais como tolerância à ambiguidade, orientação interpessoal e locus de controle (Akbar et al., 2012). Essas variáveis ​​têm um efeito sobre como a organização se alinha com seu ambiente - formulação de estratégia - e o arranjo necessário na empresa para a implementação da estratégia. A cultura nacional de um país pode ser a variável crítica que medeia esse processo, pois pode influenciar a maneira como a empresa se relaciona com o meio ambiente, além das relações entre os indivíduos da empresa (Schein, 2012).

A cultura nacional de um país influencia muito a estratégia adotada por uma empresa. Os elementos que contribuem para a criação da cultura nacional de um país incluem a história do país e o ambiente físico do país. Existem várias instituições que contribuem para a formação da cultura nacional, incluindo meios de comunicação de massa, educação / religião / família e a empresa multinacional (Browaeys & Price, 2009).

Nas empresas multinacionais, além das culturas corporativas específicas, as diferenças na cultura nacional são motivo de grande preocupação. Os japoneses, franceses, chineses, americanos, brasileiros, nigerianos, alemães e suecos têm uma percepção diferente de vários valores, por exemplo, trabalho em equipe. Eles também têm uma atitude diferente em relação aos procedimentos e regulamentos e percebem o aspecto do tempo de uma maneira diferente (Tsang, 2014). Levar essas diferenças em consideração permite explicar os motivos de problemas de colaboração, gerenciamento ou comunicação e escolher o curso de ação apropriado. Segundo Kania (2010), os principais aspectos das culturas nacionais que distinguem pessoas de diferentes países incluem o seguinte: coletivismo versus individualismo; atitudes em relação ao tempo; atitude em relação a princípios e regulamentos; status alcançado versus status atribuído; atitude em relação ao meio ambiente; e percepção holística versus fragmentária do mundo.

Diferenças culturais podem ser irritantes para organizações e pessoas de negócios. A não observância e a ignorância dos costumes e regulamentos nacionais válidos em uma determinada nação podem acabar causando ofensa inadvertida a um cliente estrangeiro, quebrando negociações promissoras ou outras instâncias de erros sociais. Como tal, é muito importante que os empresários e as organizações tenham um profundo conhecimento das práticas e costumes aplicados nos negócios globais (Fombrun, 2012). Duas regras cruciais que devem ser observadas são: (i) visitantes em negócios internacionais devem observar e cumprir os costumes locais; e (ii) espera-se que os vendedores em negócios internacionais se adaptem aos compradores. Essas expectativas devem determinar as ações das organizações empresariais que operam em várias condições culturais e constituem a base sobre a qual desenvolver uma estratégia de colaboração. Diferenças culturais são refletidas na consciência sobre coisas como características desejadas do produto e aparência. Estar ciente deste assunto, assim como sua consideração, é de grande importância para o gerenciamento de um negócio global (Su, Yang e Yang, 2012). Em diferentes nações ao redor do mundo, a mesma cor poderia ter significados totalmente diferentes; pode ter uma representação nativa ou religiosa da qual o empresário ou empresa de outro país não esteja familiarizado.

A cultura nacional tem um impacto na estratégia organizacional e na implementação da estratégia, e pode resultar em fracasso ou sucesso nos negócios. Em essência, todas as culturas nacionais têm um impacto sobre as empresas de maneira negativa e positiva, dependendo do negócio em particular, do ciclo de negócios, bem como das estratégias específicas que estão sendo seguidas (Hammerich & Lewis, 2013). A dinâmica cultural poderia inviabilizar ou permitir o desempenho, dependendo desses diferentes fatores. É importante que a alta administração de uma empresa reconheça os fatores culturais que têm um impacto negativo no desempenho e aqueles que poderiam ser aproveitados para promover um desempenho superior (Hammerich & Lewis, 2013). Para formular uma estratégia, uma empresa precisa identificar e interpretar questões estratégicas. Simplificando, a formulação da estratégia implica coletar e interpretar informações para identificar questões estratégicas. Nesse processo, a empresa digitaliza, seleciona, interpreta e valida informações e estabelece prioridades entre os problemas. A cultura nacional do país poderia realmente influenciar este processo, uma vez que afeta a natureza do relacionamento de uma empresa com o seu ambiente e a natureza das relações entre os funcionários de uma empresa (Schneider, 2011). As questões estratégicas identificadas são priorizadas de acordo com os critérios pertinentes à empresa. Mesmo assim, a utilização da informação está enraizada nas normas sociais e, portanto, obtém valor simbólico como uma função de um certo conjunto de crenças dentro de um conjunto específico de culturas (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

Seja uma grande empresa buscando estratégias de crescimento internacional ou uma pequena empresa iniciante em suas fases iniciais da curva de crescimento, a cultura desempenha um papel vital para garantir que a empresa não desvie do caminho e permaneça no caminho certo. Normalmente, dirigir e executar uma mudança estratégica eficaz é uma prioridade de médio a longo prazo para a administração de uma empresa (Slater, Olson & Finnegan, 2011). Da mesma forma, a cultura corporativa de uma empresa também se desenvolve com o tempo, com uma combinação de apoio ativo dos principais líderes da empresa e coesão e disseminação voluntárias, conforme os propósitos e crenças da empresa permeiam a hierarquia. Devido à paciência intrínseca que a alta gerência da empresa requer para conduzir uma mudança estratégica e estabelecer uma cultura focada, é realmente sensato que ambos - mudança estratégica e cultura proposital - trabalhem lado a lado e não contra (Schein, 2012).

As empresas que são altamente bem-sucedidas na condução da mudança estratégica e na implementação compartilham os princípios fundamentais da 3, através dos quais eles adotam a cultura nacional e a utilizam no processo como um facilitador. Em primeiro lugar, essas empresas estão cientes das diferenças nas culturas globais - esse fator pode ser mais pertinente e aplicável às corporações multinacionais, embora seja igualmente aplicável a pequenas firmas iniciantes que têm aspirações ambiciosas de crescimento. Por exemplo, saber como um trabalhador na Malásia reagiria a uma nova iniciativa estratégica em comparação a como um trabalhador na Holanda reagiria é de grande importância na execução de mudanças estratégicas no nível do solo (Hanson & Melnyk, 2014). Em essência, isso implica que os aspectos gerais da estratégia devem ser modificados para se adequarem às formas de operação no nível do mercado local. O segundo princípio subjacente é reconhecer o que a cultura significa para diferentes povos - Cristian-Liviu (2013) relatou que este segundo princípio é mais um desafio para as grandes empresas com escala do que para as novas firmas iniciantes. Dentro de uma organização, a cultura implica coisas diferentes para indivíduos diferentes. Mudanças mais amplas dentro da empresa impactariam os grupos de funcionários de diferentes maneiras e o aspecto cultural da mudança deveria ser cuidadosamente medido (Schwartz & Davis, 2011).

O terceiro princípio subjacente implica alinhar as iniciativas de mudança estratégica com a cultura - as fusões da Time Warner-AOL e da DaimlerChrysler estavam ambas na mesma indústria, mas mesmo assim elas não tiveram sucesso, ambas falharam. Isso evidencia, evidentemente, os perigos de negligenciar a cultura como um fator ao planejar e executar as iniciativas estratégicas de uma empresa (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). Embora tanto a Chrysler quanto a Daimler produzissem veículos, os estilos de gerenciamento e os processos de colaboração em cada empresa eram impulsionados muito por sua nação de origem; isto é, o ethos cultural alemão e americano. Esses ethos culturais 2 nunca foram reconciliados e adaptados na organização resultante da fusão e entraram em confronto o tempo todo. Em essência, toda forma de planejamento estratégico deve considerar a cultura como um fator que impacta o sucesso, assim como a mão de obra, finanças e capacidades (Weick, 2014).

Bushardt et al. (2011) observou que, apesar das pressões econômicas para maximizar o crescimento ou a lucratividade, considerando o crescente ambiente competitivo, apesar dos avanços tecnológicos da sofisticada estratégia e modelos de previsão, e apesar do crescente nível de competência gerencial por meio de treinamento e educação, empresas de diferentes países abordariam a tarefa de formular sua estratégia diferentemente refletindo as atitudes e valores culturais fundamentais. Em outras palavras, dado o mesmo tipo de negócio, em ambientes similares, em nações diferentes, as informações seriam procuradas, selecionadas, validadas e interpretadas e os problemas seriam priorizados de diferentes maneiras. Embora a decisão estratégica - que é essencialmente o resultado final - possa ser a mesma, o processo pelo qual ela é alcançada não seria o mesmo (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Isso pode ser especialmente útil em situações em que joint ventures cruzam fronteiras nacionais.

Conclusão

Em suma, a cultura nacional influencia fortemente a estratégia de uma empresa. A estratégia é considerada um produto da cultura, enquanto a cultura, por outro lado, é considerada um produto da estratégia. A cultura nacional tem um impacto significativo na estratégia organizacional e na implementação dessa estratégia, e pode eventualmente resultar em fracasso ou sucesso nos negócios. Diferenças culturais podem ser irritantes para empresas multinacionais. A não observância e a ignorância dos costumes nacionais de um país e o conjunto de leis podem acabar causando ofensa intencional a um cliente estrangeiro ou até mesmo quebrando negociações promissoras. Assim, é muito imperativo que as empresas multinacionais tenham profundo conhecimento das práticas e costumes aplicados nos negócios globais.

caso

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Trabalho citado

Mitchell Mielnik, a lista de fatos de cultura e história do Tennessee, 50, 1 (2005). 53-61. Impressão.

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