Análise de estudo de caso
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Sumário executivo

Quinze anos depois que o Google teve uma notável ascensão, a empresa começou a enfrentar aspirações imprevisíveis; O Google Glass, que foi desenvolvido em versão beta aberta, começou a fazer aplicativos móveis e sua Web foi disponibilizada nos óculos de seus usuários. Inicialmente, isso era puramente ficção científica, mas no ano 2014, o produto estava nas prateleiras das lojas da cidade para a compra instantânea em cores e desenhos personalizados. Os carros de auto-dirigir da companhia também eram incríveis; pois eles haviam percorrido milhões de quilômetros sem a assistência de motoristas em ruas e rodovias. Acredita-se que esse conceito seja muito ousado. Isso decorre do fato de que o Google tinha planos para um elevador espacial no qual as empresas usariam para lançar seus satélites de forma barata. No entanto, este plano foi arquivado quando se percebeu que os materiais disponíveis eram insuficientemente fortes (Aaker, 2010).

Essas oportunidades foram um privilégio para o Google, que gostava de explorá-las porque seu negócio principal produziu implacavelmente fluxo de caixa livre e lucros adequados. Ao servir um número incrível de pesquisas nos países desenvolvidos, capturou uma grande quantidade de fundos de anunciantes. A publicidade através de mecanismos de busca tornou-se bem-sucedida nas vendas de todo bem e serviço. De fato, os anunciantes voltariam para reinvestir; ainda no horizonte havia muito estrondo.

Fundamentalmente, a mudança do mercado para dispositivos móveis era uma ameaça à posição do Google. Em vez de fazer solicitações de informações e compras por meio de pesquisas em usuários do Google.com, a maioria utilizava aplicativos especializados de seus dispositivos móveis, diminuindo assim os lucros que o Google realizava por meio de referências apropriadas. Além disso, o processo de publicidade em dispositivos móveis era excepcionalmente menor do que o do Google. Isso refletia a falta de disposição de pagar para alcançar usuários que não estavam mais usando desktops (Berkun, 2010).

A empresa que agora está baseada em Mountain View, na Califórnia, teve receita bruta acumulada em US $ 59, juntamente com uma receita operacional de US $ 15 bilhões na 2013. No segundo trimestre do 2014, o Google tinha funcionários da 52, 000 com caixa e equivalentes acima de US $ 60, bilhões. Esta empresa que foi criada na 1999 concluiu seu IPO na 2004 em $ 86 para cada ação. Seus preços das ações estavam acima de $ 570 no terceiro trimestre da 2014, o que deu à empresa um valor de $ 390 bilhões no mercado (Brooks, 2014).

Na 2014, a empresa beneficiou de um 67% de todas as buscas americanas. Seu maior concorrente, que é o Bing.com da Microsoft, gerenciou apenas um% 19 insignificante das pesquisas de mercado. Desde que teve seu IPO, a empresa começou a lançar vários produtos que começaram a expandir seu domínio muito além de sua pesquisa na web. Esses produtos incluem o Google Checkout, o Gmail, o Google Docs, o Google Maps, o Google Fiber, o Google Books e o Google Finance. Por mais que essa tenha sido uma estratégia para lidar com a concorrência de dispositivos móveis, ainda há mais a ser feito, conforme explorado neste artigo. Ao fazê-lo, este trabalho adotará uma abordagem qualitativa de análise, a fim de chegar a conclusões sólidas.

Capítulo Um Histórico do Estudo de Caso

Quando a palavra mundial web começou a se expandir, houve um crescimento repentino na necessidade de serviços de busca. O Yahoo, que está entre os primeiros serviços de busca, escolheu e organizou sites em categorias de editores humanos. A classificação do diretório tornou-se iminente com o crescimento da web. Tecnologia que pesquisas automatizadas usando rastreadores de software foram inventadas pela Alta Vista. Isso produziu um índice pesquisável de conteúdo da página ao lado de algoritmos que classificavam as páginas de relevância com base na freqüência de palavras-chave. O algoritmo do Alta Vista foi adicionado pelo Yahoo como um mecanismo de pesquisa, mas substituiu isso pelo Inktomi no 1998; isso empregou processamento paralelo para fornecer um índice maior e uma taxa mais alta de processamento (Chad, 2003).

Como os algoritmos de busca foram explorados por desenvolvedores de sites que repetiram palavras-chave nessas páginas, as pesquisas rapidamente retornaram listagens inadequadas que frustravam os usuários. Na 1999, este problema foi enfrentado por dois estudantes de pós-graduação de Stanford, Larry e Sergey. Seu algoritmo na classificação da página suportava as páginas referenciadas que tinham sido vinculadas a diferentes páginas. Esses links eram um sinal de que outros designers de página perceberam que as páginas focais precisavam de atenção. O significado das páginas focais foi estabelecido pelo número de seus links de entrada (Neal, 2009).

No ano 1999, os dois estudantes de Stanford realizaram sua primeira rodada de financiamento para o Google, que era então uma startup e era apoiada pela Kleiner Perkins e pela Sequoia, que ainda são firmas de capital muito influentes. No 2000, o Google substituiu o Inktomi como o mecanismo de busca favorecido pelo yahoo após o estabelecimento de 1 bilhões de páginas da web. As receitas da empresa eram derivadas principalmente da locação de tecnologia para o Yahoo entre muitos sites. A empresa no início não estava envolvida em publicidade e vários portais apenas forneceram resultados de pesquisa sem ferramentas de comunicação. Em contraste, a maioria dos portais forneceu muitos add-ons para suportar usuários que persistem, o que gerou muitas visualizações de página e enormes receitas de publicidade (John, 2005).

Um novo modelo surgiu para gerar receita com listagens pagas. Estabelecidos por meio de uma aquisição do Yahoo, eles se tornaram anúncios de texto sucintos e foram rotulados como links patrocinados, que pareciam contíguos ou misturados com os resultados da pesquisa. O lance para palavras-chave de anunciantes estabeleceu a classificação de cima para baixo dos anúncios em páginas da web. Listagens pagas eram caracteristicamente vendidas por clique. Os anunciantes pagaram apenas depois que os usuários clicaram em seus anúncios. O sucesso da abertura foi fundado em vários fatores; em primeiro lugar, dos profissionais de marketing os pontos de vista dos usuários dos mecanismos de pesquisa sempre pesquisavam produtos e serviços que pretendiam comprar em breve. Foi estimado pelos profissionais de marketing que 71% das transacções de comércio electrónico resultaram de pesquisas na Web, enquanto 41% destas pesquisas foram comercialmente motivadas. Em segundo lugar, a ordenação de listagens pagas com base no custo por clique gerou receitas consideráveis ​​para a oferta, uma vez que atendeu a inúmeras necessidades dos usuários (Page e Brin, 2004).

A declaração do problema

Com o crescimento do Google, surgiu uma série de desafios tanto de usuários quanto de anunciantes. Os anunciantes do Google costumavam fazer reclamações sobre cobranças que consideravam impróprias. Os anunciantes sempre se preocuparam em ser agredidos por acusações. Este artigo visa descobrir até que ponto a cultura organizacional do Google desempenha um papel na garantia de que a empresa lida efetivamente com desafios futuros. O caso do Google é um sonho que se torna realidade para todos no mundo empresarial. No lançamento da 1998 na Universidade de Stanford, a empresa já retratou o potencial e, duas décadas depois, isso foi mais do que realizado. Seus primeiros lucros foram feitos na 2001 e hoje seus lucros não são apenas maiores, mas aumentam a cada ano (Clutterbuck, 2003).

A geração de tais lucros nesses tempos econômicos difíceis é invejável, no entanto, os desafios são enfrentados com muitos desafios futuros que devem ser enfrentados mais cedo ou mais tarde, se quisermos nos manter à tona. Sua dependência considerável de anúncios de um produto em seu site tornou as mudanças vulneráveis ​​no mercado. Isso ocorre porque as janelas de oportunidade em que elas prosperam estão sendo vistas por seus concorrentes que já estão se curvando. Portanto, a empresa precisa trabalhar com elementos da empresa mais intangíveis, como sua cultura organizacional, pois eles não podem ser facilmente copiados. Sendo de natureza abstrata, pode ser difícil trabalhar com a cultura organizacional, mas também pode ser um recurso crítico e fornecer à empresa uma vantagem competitiva fundamental, pois influencia áreas significativas, por exemplo, atrai os melhores funcionários, promove inovação e garante uma força de trabalho eficaz (Sullivan, 2013).

Em segundo lugar, o Google enfrentou muita concorrência de redes sociais emergentes, como Twitter e Facebook. Facebook particularmente é uma grande ameaça, uma vez que fechou sua plataforma para o mecanismo de busca do Google. O crescimento do Facebook realizou informações ampliadas que se tornaram difíceis para o Google recuperar em nome de seus usuários (Whit, 2007).

Em terceiro lugar, o co-fundador da Larry Page, do Google, foi recentemente nomeado como seu CEO; Esse é um grande desafio, já que é sempre um problema em potencial criar um CEO dentro da hierarquia e do perfil da empresa. Isso ocorre porque, tendo estado lá por muitos anos, seria um desafio para as pessoas de dentro perceber quaisquer mudanças necessárias, uma vez que elas não possuem a perspectiva externa.

Em quarto lugar, há uma necessidade ardente de o Google atender às autoridades de concorrência globalmente. Sua situação existente é mais parecida com um monopólio e qualquer forma de regulamentação de forças externas pode ser prejudicial em termos de custo e conveniência. O mercado de telefonia celular é o quinto e maior desafio do Google; Android, que é o sistema operacional do Google ainda não percebeu seu nicho no mercado ea concorrência se tornou feroz. Se o Google aderir aos seus produtos principais, ele terá o poder de se concentrar, no entanto, se começar a espalhar suas atividades, isso ajudará a evitar a complacência (Blake e Steven, 2013).

Questões de Pesquisa

  • Quinze anos depois que o Google teve uma notável ascensão, a empresa começou a enfrentar aspirações imprevisíveis. Quão verdadeira é essa afirmação?
  • O Google é muito ético e tem um diretor de responsabilidade social profundamente arraigado. Quão verdadeira é essa afirmação?
  • O Google já deixou os oceanos vermelhos e está operando nos oceanos azuis, onde obtém muitos lucros sem competição. Quão verdadeira é essa afirmação?
  • A adoção de um CEO externo foi um revés para a estrutura organizacional cultural do Google. Quão verdadeira é essa afirmação?

Visa

O objetivo deste artigo é avaliar a estrutura organizacional do Google em relação aos desafios que enfrentou ao longo dos anos e elaborar modelos de gestão estratégica que garantam a melhoria de seu desempenho. O documento também irá explorar os desafios que o Google enfrentou ao longo dos anos e fornecer possíveis soluções. Além disso, forneceria um plano de negócios que pode ser usado para implementar as soluções para os problemas do Google.

Objetivos

  • Para descobrir se quinze anos depois do Google ter tido uma notável ascensão, a empresa começou a enfrentar aspirações imprevisíveis.
  • Para investigar se o Google é muito ético e tem um diretor de responsabilidade social profundamente arraigado.
  • Para explorar se o Google já deixou os oceanos vermelhos e se está operando nos oceanos azuis, onde ganha muitos lucros sem competição.
  • Analisar se a adoção de um CEO externo foi um revés para a estrutura organizacional cultural do Google.

Capítulo Dois Resumo do Caso

Com o crescimento do Google, seus co-fundadores, tendo sido guiados por herdeiros de capital de risco, começaram a procurar um executivo experiente para ajudar a liderar a empresa. Erick Schmidt, que antes era diretor de tecnologia da Sun Microsystems e mais tarde CEO da Novells, ingressou na empresa como CEO da 2001. Isso levou os co-fundadores a assumir a presidência de produtos e tecnologia. Inicialmente, a administração da empresa havia descartado uma oferta pública no entanto; a pressão era insuperável para funcionários e investidores com opções de acesso à liquidez. Um IPO foi anunciado no 2004; no entanto, em sua página prospectiva fez observações únicas de que a empresa não era tradicional por natureza e não queria se tornar uma (Farmer, 2008).

O Google teve muita pressão para se envolver em outras atividades de negócios, além da publicidade, a fim de não fechar a loja se seus concorrentes dominassem seu jogo, como era o caso da IBM. Desde então, a empresa começou a hospedar vídeos e livros, aplicativos de comunicação, telefones celulares e tablets, bem como aplicativos de produtividade. Outros produtos incluem o navegador da web chrome do Google que permitia que os usuários solicitassem websites com endereços, e o Google checkout permitia que os usuários fizessem pagamentos on-line seguros (Hartley, 2010).

Preposição de valor

Expansão de Produtos

Existem várias maneiras pelas quais o Google poderia expandir seus produtos, por exemplo, por meio de aquisições, fusões e até extensões de linha. Tanto quanto é prudente diversificar em uma nova linha de produtos aderindo ao produto principal, também sempre oferece o poder de foco. No entanto, pesquisa e desenvolvimento (P & D) combinados com inovação garantirão que a empresa não se torne complacente. Como os lucros do Google são majoritariamente provenientes de publicidade, alguns investidores se preocupam com a possibilidade de continuar sendo uma empresa de publicidade durante toda a sua vida disfarçada de empresa de tecnologia. 5% de seus lucros deriva das vendas de seu Google Apps; no entanto, este empreendimento está enfrentando a concorrência da versão 2010 da Microsoft (Herman, 2011).

Concorrentes e Inovação

O Google criou o Buzz como uma rede social para combater o Facebook, mas isso chegou a um beco sem saída, já que não tem seguidores. As duas empresas competem pelo nicho de marketing on-line personalizado, embora seus serviços sejam imensamente diferentes. O Facebook tem foco em redes on-line, enquanto o Google se concentra em várias necessidades de serviços on-line fundamentais para o Google.

Por mais que os dois não ofereçam produtos similares e, portanto, não sejam essencialmente concorrentes, o fato de o Facebook não permitir que o Google pesquise em seus sites é um grande desafio para o Google. Isso ocorre porque o Google pode encontrar qualquer coisa para seus usuários e agora que o Facebook, com um número tão grande de seguidores, negou o acesso a um grande revés.

Conseqüentemente, enquanto o Facebook continuar sendo a principal rede social do mundo e continuar a manter a privacidade de sua plataforma digital, o Google não estará em condições de afirmar que faz parte das receitas provenientes de sites de redes sociais. A promoção de uma cultura inovadora é susceptível de resolver este problema, sincronizando e ultrapassando outras empresas através da prestação de méritos econômicos (Morrison, 2006).

É um grande desafio para a empresa nomear um CEO dentro de suas fileiras. É vantajoso porque esse tipo de CEO conhece os funcionários e a organização muito bem. Isso inclui as pessoas, as linhas de autoridade e as regras tácitas. Além disso, o CEO não precisa usar tempo e energia na formação de um ethos para conquistar pessoas, já que os funcionários da empresa já o conhecem. Além disso, aumenta a motivação desde que os funcionários são feitos para saber que eles são importantes. No entanto, o CEO pode ser afetado por emoções pessoais, uma vez que está profundamente envolvido na história da empresa. Dado que o atual CEO é o co-fundador do Google, esse risco é extremamente alto. Larry Page é confrontado com a difícil tarefa de gerir uma cultura que é parte integrante da sua pessoa e corre o risco de ser cativado pelo status quo que criou (Rogers, 2003).

Ética e Monopólios

Autoridades na competição internacional são uma grande ameaça para o Google. Isso ocorre porque eles podem regular o poder de uma empresa contra sua vontade e, se suas instruções forem ignoradas, poderão impor pesadas multas. Se o Google é percebido como um monopólio, isso resultaria em mudanças forçadas que reduziriam sua autonomia. No entanto, uma empresa que tem um longo tempo em status monopolista tende a ser vaidosa, complacente e conservadora (Schein, 2010).

Confiança e segurança

O mercado de telefonia celular é uma grande preocupação para o Google. Tendo começado no mercado de software, o mercado ainda pretende ficar lá. A produção dos melhores telefones inteligentes não está em seu nicho, já que este é o mercado de hardware. No entanto, a empresa produziu um sistema operacional competitivo chamado Android, que deu à Microsoft e aos sistemas operacionais da Apple uma corrida pelo seu dinheiro. Isso ocorre porque possui uma loja de aplicativos no mercado Android, que é baseada na tecnologia de código aberto. Isso significa que qualquer pessoa pode encontrar ferramentas para desenvolver esses aplicativos on-line, realizando várias aplicações. O número de aplicativos se expandiu rapidamente ao longo dos anos em comparação com outras lojas de aplicativos, fazendo com que o Android comercializasse a loja de aplicativos com o maior número de aplicativos. No entanto, isso tem o risco de alguém fazer um vírus na forma de um jogo gratuito. O Google, portanto, tem uma obrigação moral de ganhar a confiança de seus usuários. Só pode fazê-lo comprovando que os seus serviços são credíveis e responsáveis ​​(Sullivan, 2013).

Capítulo Três Os Problemas

O Google enfrenta muitos desafios além daqueles mencionados no Capítulo dois. A empresa, seja em seu nicho de publicidade ou tecnologia, opera em um ambiente muito volátil, sujeito a inovações contínuas para que ela possa sobreviver neste ambiente e deve ter a capacidade de se adaptar primeiro e rapidamente. Por mais que a empresa esteja crescendo rapidamente, ainda precisa permanecer na mentalidade enxuta. Ele prosperou muito rápido porque começou quando não havia substituto para o seu mecanismo de busca e, assim, ganhou uma grande fatia da participação de mercado sem esforço (Tellis, 2002). Os clientes estão acostumados à sua marca e, portanto, usam-na mais por hábito do que por razão. O Google agora é desafiado a manter seus clientes, porque hoje existem outras opções utilizáveis ​​no mercado. A empresa já está gastando uma quantia enorme de dinheiro em marketing para lidar com essa ameaça. Este artigo pressupõe uma perspectiva funcional sobre a cultura do Google como uma organização e propõe a utilização de dois modelos para resolver seus problemas de expansão e competição, a teoria cultural de Hofsted e a teoria do círculo de inovação (Kirkpatrick, 2007).

Os modelos / teorias / ferramentas de planejamento a serem usadas para analisar o caso

Teoria Cultural de Hofsted

Verificou-se que a cultura nacional afeta as atividades empresariais fundamentais, desde o desempenho do grupo até a estrutura de capital. A consciência cultural poderia obter enormes sucessos para empreendimentos comerciais globais, enquanto a ausência dela poderia realizar seu fracasso. Geet Hofsted pesquisou várias questões relativas às disparidades culturais. Seu modelo foi fundado em um estudo feito com funcionários da IBM em mais de países da 50. Ele apresentou cinco dimensões que significaram disparidades entre várias culturas nacionais. Eles incluem; orientação a longo prazo, distância do poder, masculinidade / felicidade, evitação da incerteza e individualismo / coletivismo (Hofstede, 2005).

A distância do poder tende a definir como a desigualdade social é compreendida e aceita em várias culturas. Hofstede (2005) mostra como, em culturas de grande distância, há a criação de crianças com maior ênfase no respeito pelos idosos, que geralmente é mantido até a idade adulta. Portanto, no Google, que são funcionários mais centralizados, como um estilo de liderança autocrático, onde os subordinados esperam ordens de cima, no entanto, há lacunas salariais gritantes na estrutura da hierarquia. No entanto, em culturas de baixa distância, as pessoas evitam a tomada de decisões sobre a desigualdade e envolvem a contratação de funcionários, o que só pode ser feito por um líder desenvolto e liberal.

O individualismo é o lugar onde as pessoas preferem se envolver com agrupamentos sociais frouxamente flexíveis onde o significado é fundado em si mesmo e independente. Em individualistas, organizações como funcionários do Google devem ter autonomia para trabalhar livremente e devem sempre desejar um trabalho desafiador. Isso é percebido como mais crítico do que qualquer outro relacionamento, pois ajuda-os a realizar a auto-realização. Nas estruturas organizacionais coletivistas, as estruturas de gerenciamento são responsáveis ​​pelos funcionários da organização e pela coesão coletiva.

Masculinidade é percebida por Hofstede como um representante de diferentes papéis de gênero, onde os homens têm uma inclinação para recompensas, sucesso e competição. As mulheres, por outro lado, concentram-se em valores de concurso, como modéstia e qualidade de vida. Os gerentes são mais autoconfiantes e influentes nas culturas masculinas. Gestores mais perspicazes que conferem disputas e aumentam a participação são criados em culturas femininas. Evitar a incerteza é o nível pelo qual as pessoas em uma cultura percebem que estão ameaçadas em circunstâncias desconhecidas. Em casos de altos níveis de incerteza, a maioria das pessoas procura configurações estruturadas completas com regras e políticas definidas. O trabalho duro é então abraçado com um alto senso de ansiedade entre os funcionários. Na incerteza fraca, as regras de evitação só existem onde é necessário, porque criam medo e desconforto. As pessoas nessas culturas são mais relaxadas e, portanto, trabalham em seu próprio ritmo. A orientação a longo prazo define o grau em que os indivíduos têm uma perspectiva dinâmica e baseada no futuro, em vez de se concentrarem nas ocorrências atuais e anteriores (Hofstede, 2005).

Teoria do Círculo de Inovação

Os sete círculos da teoria da inovação destacam o fato de que, para obter inovação, é necessário um número de mecanismos de inovação conectados, baseados em princípios de inovação sólidos no nível corporativo, mas intimamente relacionados ao mercado e aos clientes. Todos eles enfatizam que obter excelência em inovação não significa concentrar-se nele como um produto, mas como um mecanismo que exige uma estrutura corporativa otimizada (Bendell, 2009).

O modelo sustenta que a inovação deve estar sempre entrincheirada no mercado. E todas as inovações devem ser baseadas em princípios sólidos como: competências, cultura, estrutura e estratégia. No entanto, o crescimento facilitado pela inovação só ocorre depois que os cinco círculos de aprendizado e desenvolvimento de implementação, idéias, planejamento, avaliação e prototipagem são colocados em prática, embutidos no mercado, onde se baseiam nos fundamentos e se conectam e se sobrepõem. criação de um ciclo de desenvolvimento, contínuo e de aprendizagem.

Modelo de crescimento de Greiner

O modelo de crescimento de Greiner sustenta que o intervalo de empate de dissolução de cada revolução estabelece se uma empresa chegará à próxima fase de evolução ou não. O final de cada fase de crescimento é o começo da crise nessas fases. Esta teoria tem cinco fases, a primeira é a dimensão evolutiva, onde a empresa experimenta um crescimento estável e calmo, a segunda é a dimensão revolucionária, onde cada fase desencadeia uma nova fase. O futuro de uma empresa como o Google é mais provável de ser determinado por forças externas do que por sua história. A empresa tende a chegar a um ponto de ruptura quando a pressão e o acúmulo em uma fase são calmos enquanto a revolução está sendo gerada para estabelecer dinâmicas radicais na cultura organizacional (Flamholtz ,, 2000).

A estrutura organizacional que muda resolve os desafios naquele momento e prepara a infraestrutura para possíveis desafios futuros. Estruturas organizacionais que estão em fase de crescimento tendem a se adaptar às novas circunstâncias no processo de estabelecer novas fases. Revoluções são os momentos em que a empresa está no ponto de turbulência considerável em sua vida. Por exemplo, estruturas centralizadas podem em um ponto exigir a descentralização. Além disso, a natureza das soluções de uma empresa para cada período revolucionário estabelece se ela passa para o próximo estágio de crescimento evolutivo (Greiner, 1972).

Estratégia do Oceano Azul

Este modelo opina que a maneira pela qual as empresas podem sustentar seu desempenho não é competindo em indústrias que estão superlotadas, mas sim criando oceanos azuis de espaços de mercado que são incontestáveis. Pesquisas confirmaram que não existem empresas incríveis permanentes da mesma forma que não existem indústrias incríveis permanentes. A estratégia do oceano azul é, portanto, um desafio para o Google romper com a competição sangrenta no oceano vermelho e criar um espaço de mercado incontestado que realizará uma competição irrelevante (Tellis, 2002).

Em vez de dividir a demanda atual e principalmente menor que os concorrentes, a Blue Ocean busca aumentar a demanda e fazer com que o Google se afaste da concorrência. Por outro lado, a forte concorrência nos oceanos vermelhos limita o crescimento e a lucratividade. Existem amplas oportunidades nos oceanos azuis para o crescimento e elas não são apenas lucrativas, mas também rápidas em sua natureza. Em alguns casos, a empresa poderia criar uma indústria completamente nova, no entanto, na maioria dos casos, os oceanos azuis são demarcados dos oceanos vermelhos quando uma indústria existente tem seus limites alterados por uma empresa (White, 1981).

Capítulo Quatro Descobertas da Análise (Usando as Ferramentas)

Teoria Cultural de Hofsted do Google

Os profissionais do Google que estão criando vários softwares para vencer a concorrência de serviços móveis, como o Google Maps, o Android, bem como a hospedagem de vídeos e livros, enfrentam desafios de design em várias culturas em todo o mundo. A pior parte disso é que eles têm poucas ferramentas nas quais podem confiar para orientação. O fato de o Google oferecer seus produtos na web mundial permitiu que ele crescesse exponencialmente para além de sua sede em Mountain View, na Califórnia (Yunker, 2003). A empresa agora vende a maior parte de seus produtos para além do USB em suas fronteiras domésticas.

A construção de sistemas para seus mercados agora rapidamente globais e audiências diversificadas apresentou desafios que, se tratados, produzirão projetos intensivos não culturais, com conseqüências provavelmente severas e caras (Aykin, 2005; Yunker, 2003). Um engano gritante foi feito com o Windows 95, que indicava que a área de Jammu Caxemira disputada não estava na Índia, o que resultou no governo indiano banindo o software (Brown, 2004).

Se o Google for projetar produtos culturais sensíveis e adequados, terá que compreender o público em culturas específicas. A pesquisa do Google sobre projetos que têm interface entre usuários culturais se concentrou na avaliação dos projetos atuais e na tentativa de compreender suas disparidades perceptíveis na forma de modelos culturais. Por exemplo, esta estratégia tem sido na comparação de sites de diferentes países (Gould, Zakaria e Yusof, 2000; Callahan, 2005) explicando como diferentes países aceitam e adotam suas tecnologias (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry e Johnson, 2004; Barnett e Sung, 2005; Maitland e Bauer, 2001). Mesmo que essa estratégia tenha levado a uma maior compreensão da cultura, juntamente com o design da interface i9, ainda há mais que o Google precisa fazer. O modelo cultural de Hofstede (2005) está sendo aplicado para melhor entender e resolver este problema.

Teoria virtuosa do círculo de inovação do Google

A teoria do círculo de inovação pode ser aplicada ao Google em termos de suporte à sua neutralidade de rede. O círculo virtuoso deriva do conceito de que, à medida que cresce seu conteúdo e aplicativos de software, ele desperta demanda por assinaturas de internet que geram as receitas da empresa investidas em sua infraestrutura. Por exemplo, o Google começou a hospedar conteúdo quando adquiriu o You Tube na 2006 em US $ 1.6 bilhões. Enquanto o principal negócio de pesquisa da empresa indexava materiais que eram colocados em sites de outras empresas, a aquisição do You Tube o colocou na função de host de conteúdo, onde armazenava materiais em seus servidores (Yunkers, 2003).

Essa hospedagem forneceu à empresa reveses legais que alegavam que ela infringia direitos autorais quando os vídeos não autorizados eram postados em seus servidores sem a autenticação dos titulares de direitos. No entanto, o You Tube se tornou ainda mais popular com quase 6 bilhões de visualizações até o final do 2008. A única mão lidou com 41% de todos os fluxos de vídeo online. Os analistas creditaram a decisão do Google de reter a maioria dos anúncios de vídeo do YouTube, na pendência da confirmação do direito de divulgar tais anúncios, protegendo o Google de prováveis ​​responsabilidades.

Esta estratégia teve grandes prejuízos, a empresa perdeu cerca de US $ 469 milhões em 2009 devido à baixa receita de anúncios associada a altos custos de largura de banda. No entanto, como a 2012, a empresa obteve o direito de exibir anúncios em todos os vídeos da 2013, a receita da empresa com o You Tube somaram US $ 5 bilhões. A empresa começou a hospedar e até pesquisar cópias digitais de qualquer livro. Por 2010 já tinha mais de 1 milhões de livros que as pessoas podiam acessar em seus servidores. Isso novamente atraiu litígios para os proprietários de direitos privados dos direitos de voto. os tribunais consideraram a prática do Google como um uso justo, sem violar os direitos autorais, pois mostrava apenas resumos de trechos e não cópias completas desses livros. Esses casos estão em andamento em vários países hoje, com a decisão final pendente sobre este assunto (Sullivan, 2013).

Na 2009, a empresa introduziu suas listagens pagas pioneiras que eram vendidas pelo custo por impressão. No 2002, adotou o custo das aberturas por clique. Logo se tornou uma grande ameaça para aberturas do Yahoo, já que o yahoo se recusou a comprá-lo por 1 milhões em 1998. Ele estava entre os dez sites visitados nos EUA em 2001 com mais de 24 milhões de visitantes por mês, mas não estava fazendo nenhum publicidade dos seus serviços. Eventualmente, a participação do Yahoo no mercado reduziu-se a um 17% insignificante em comparação com 66% do Google por 2009. O Google prevaleceu em uma série de acordos fundamentais, por exemplo, pagando pelo espaço publicitário para expulsar seus rivais no mercado, como a Microsoft, pagou a AOL 1 bilhões porque acreditava no poder da inovação virtuosa.

Modelo de crescimento do Google Greiner

Com o crescimento do Google, os fundadores decidiram na 2001 conseguir que um CEO gerencie os negócios da empresa em seu nome. Essa evolução foi seguida por uma revolução da administração da empresa, que votou contra uma oferta pública. No entanto, mais pressão foi exercida para que os funcionários e investidores recebessem liquidez. Nos primeiros anos da empresa, seus principais fundadores instilaram valores corporativos únicos. No entanto, eles foram recebidos com reações mistas do público em questão. As mudanças estruturais na vida do Google como uma empresa trouxeram vários desafios, mas isso alterou tudo ao alterar seu estilo de gerenciamento e adaptar as teorias modernas de gerenciamento que permitiram que ele apresentasse um crescimento contínuo diante de um ambiente competitivo (Schein, 2010). Não seja mau significava que a empresa não poderia anunciar armas ou álcool, mas eles aceitaram anunciar produtos de vinho. Isto foi considerado não ético porque o vinho é acreditado para ser uma bebida alcoólica. Alguns analistas criticaram a autenticidade dos rankings de páginas, no entanto, Page esclareceu que a empresa não manipula esses resultados para colocar seus parceiros mais alto, pois nenhum melhor page rank pode ser comprado.

Estratégia do Oceano Azul do Google

Tendo estado no oceano vermelho por um longo tempo, onde enfrentou muita concorrência do yahoo Google decidiu mudar para o oceano azul, pagando pelo espaço publicitário. Além disso, lançou uma ferramenta de busca pessoal que permitia às pessoas ordenar resultados através da avaliação prévia de usuários e cliques. Isso também forneceu um histórico de pesquisa que indicava as conquistas das pesquisas anteriores dos usuários com links para os resultados acessados. Ela estabeleceu dezenas de escritórios locais e no exterior para alcançar usuários em qualquer lugar, atraindo mais anunciantes. Consequentemente, as empresas americanas gastam mais de US $ 88 bilhões em anúncios da Goole anualmente (Aykin, 2005).

O Google Analytics foi configurado para ajudar os anunciantes a melhorar seus recursos e acompanhar as palavras-chave mais lucrativas. Estes estão entre os refinamentos que fizeram o Google entrar no Oceano Azul, ganhando muito mais além do que seus rivais mais próximos ganhavam. Pela 2005, a empresa expandiu essa margem em lucros em 38%, enquanto ganhou 60% de anúncios pagos do Yahoo, seguido por 22% insignificante da 2005. As razões que levaram a essa mudança incluíram o fato de que ela melhorou o principal de listagens pagas da Overture usando lances, considerando a relevância dessas listagens. Os anunciantes deixaram a Overture e se juntaram ao Google quando perceberam que aumentaram o tráfego e, portanto, reduziram os lances mínimos (Aaker, 2010).

Capítulo Cinco Recomendações

Dado que o Google bateu todos os seus concorrentes, deve aumentar a margem de lucro para o concorrente mais próximo, ramificando-se em novas áreas. Por exemplo, ele pode se transformar em um portal completo, como Yahoo e MSN, através da agregação de conteúdo a plataformas temáticas. A empresa também deve expandir suas funções de checkout que facilitam as transações. Ele não deve parar de desafiar o domínio da Microsoft no mercado de PCs através do desenvolvimento de mais softwares que podem competir com o Office e o Windows.

A empresa também deve construir um armazém que possa armazenar os produtos do vendedor e experimentar as entregas no mesmo dia. Para garantir que está nos lucros sem as águas azuis dos competidores, ele deve reinvestir em seus novos produtos, como os carros autônomos e o vidro do Google. O Google foi batizado como a empresa que mais cresce na história do mundo; no entanto, sustentar isso é um grande problema. Para garantir que não murche, deve fazer o que está consagrado em seu primeiro princípio fundamental: ganhar dinheiro sem necessariamente fazer o mal (Barnett, 2005).

A empresa deve começar a pensar em novas formas de ganhar dinheiro; deve apresentar estratégias para enfrentar os desafios emergentes. Deve estar em posição de perceber novas oportunidades em linha com o principal oceano azul. Apesar de suas realizações incríveis, os copanybis enfrentam uma ampla gama de desafios e agora está ficando difícil fazer as coisas efetivamente devido à natureza gigantesca da empresa. A empresa tornou-se tão grande que atraiu litígios de agentes do governo que queriam separá-la na 2008 quando contrataram investigadores para investigar seu negócio para veicular anúncios no Yahoo e como ele conseguiu dominar o setor de publicidade.

No entanto, se o Google não fechar suas lacunas internas, poderá perder a confiança de seus clientes quando começar a usar indevidamente seus dados ou começar a capitalizar a indispensabilidade de seus clientes como um estrangulamento para ganhar dinheiro extra através da cobrança. Em caso de questões éticas, a empresa deve responder ao público por meio de seu CEO e não por meio de empresas de relações públicas. A empresa deve investir em seus clientes, por exemplo, o que está fazendo por meio do anúncio do Google. Isso permite que eles criem suas próprias empresas para construir relacionamentos (Berkun, 2010).

Em relação à teoria cultural de Hofstede, o Google deveria começar a apoiar a minoria na sociedade para que, por sua vez, eles pudessem se sentir valorizados e se envolver profundamente nas atividades do Google. Quando a empresa se torna parte de seus funcionários, ela começa a ganhar mais significado do que apenas um local de trabalho. Seus funcionários se tornariam mais emaranhados em seus negócios com mais paixão para obter os objetivos estratégicos de longo prazo da empresa. Isso ocorre porque não é fácil criar funcionários eficientes por meio de estruturas e regras organizacionais.

O Google, como a IBM, que dependia de quadros de computador nos 90s, enfrenta o desafio de depender de uma receita de propaganda de produto e provavelmente irá dormir pensando que tudo está bem demais. Como um fato raro, a IBM estava no oceano azul com grandes lucros sem concorrência. O Google está nessa liga apenas no 2008, ele teve 71% de pesquisas nos EUA e 97% pesquisas no Reino Unido. Ao adquirir o Double Click no 2008, ele conseguiu controlar 70% da veiculação de anúncios on-line e 25% v da receita de anúncios da Internet.

Suas receitas superaram as do maior canal de TV do Reino Unido na 2008. A empresa não é mais responsável pelo número de servidores que possui, que não atingem nem milhões nem o número de páginas que monitora. Yahoo e SN, que já foram reis na colina on-line, agora estão em contraste com beens. Em comparação com os dois o Google não é e não é provável que se torne um portal. Dado que vai para as pessoas, é uma plataforma de rede (Blake, 2013).

No entanto, por mais que a empresa defenda a inovação como muito crítica, ela não inovou no passado recente, e isso poderia funcionar contra ela, a menos que isso seja levado a sério, de acordo com a virtuosa teoria do círculo de inovação adotada em seu início. A administração do Google pode desencadear a inovação encontrando maneiras eficientes de motivar seus funcionários a trabalhar duro. Se a força de trabalho sentir-se motivada, sua mentalidade se tornará auto-realizável e isso pode ser alcançado pela gerência, adotando uma atitude liberal em que deve acreditar que os empregados efetivamente façam seu trabalho de forma independente.

Por outro lado, se a administração controla estritamente seus empregados, eles poderiam se tornar passivos na ausência de supervisão, o que funcionaria contra os objetivos da empresa. Isso está de acordo com a teoria cultural de Hofsted, domínio da distância do poder, onde, em culturas de baixa distância, as pessoas evitam a desigualdade e a tomada de decisões envolve a contratação de funcionários, o que só pode ser feito por um líder liberal e talentoso. A empresa aboliu sua estrutura centralizada e adotou uma estrutura de poder descentralizada para garantir que todos estejam envolvidos na tomada de decisões (Brown, 2004).

A administração da empresa do Google exibiu essa iniciativa quando permeou a maioria de seus funcionários com muita autogestão. Os funcionários receberam 20% de suas horas de trabalho para fazer seus próprios projetos. Batizado os Projetos Pet esta iniciativa mostrou que os funcionários da empresa são capazes de se autogerenciar. O resultado deste projeto pertence legalmente ao Google e os funcionários foram motivados a inovar, pois o número de pessoas que trazem suas ideias para a vida aumentou (Callahan, 2005).

Isso está de acordo com a teoria do ciclo inovador, que sustenta que o crescimento facilitado pela inovação só ocorre depois que os cinco círculos de aprendizagem e desenvolvimento de implementação, idéias, planejamento, avaliação e prototipagem são acionados, incorporados no mercado, onde eles se baseiam. fundamentos e se conectam e se sobrepõem uns aos outros na criação de um ciclo de desenvolvimento, contínuo e de aprendizado (Maitland e Bauer, 2001).

O Google também deve ser eticamente responsável para continuar atraindo clientes em todo o mundo. A empresa, por meio de seu slogan do mal, não se percebe como eticamente responsável, o que a ajudou a atrair trabalhadores habilidosos e melhorar sua reputação. No entanto, não deve ser considerado ético apenas pelo valor de marketing, mas deve implementar esse fato no terreno. Tanto quanto o slogan do Google: não faça o mal parecer bom, ele é passivo por natureza e não provoca ações morais reais (Brooks, 2014).

Por mais que seja conhecido pelo bom bem-estar dos empregados, sabe-se que tem políticas fiscais negativas. Como muitas multinacionais, ela tende a avaliar os regimes tributários em diferentes países para obter as taxas de impostos favoráveis ​​que manteve a uma taxa de 2.4. Dado que a responsabilidade social corporativa é válida para todos os envolvidos, isso não é moralmente correto. A empresa precisa descontinuar seus procedimentos de evasão de impostos, a fim de evitar ser pintado na luz errada (Bendell, 2009).

Plano de negócios para o Google

Questões e Objetivos Plano / Abordagem Data
Teoria Cultural de Hofsted Maior descentralização da estrutura de gestão através da adoção de uma estrutura organizacional horizontal 29 Setembro 2015
Teoria Virtuosa do Círculo de Inovação Aumentar o tempo alocado para os funcionários fazerem suas próprias invenções 15 outubro 2015
Modelo de crescimento da Greiner Garantir que haja uma transição contínua do período de evolução para o período de revolução 15 novembro 2015
Estratégia do Oceano Azul Compre todas as plataformas de publicidade do yahoo e do MSN 15 outubro 2015

caso

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