enarZH-CNfrdeiwjanofaptruessv
Стратегии мотивации сотрудников в Первой финансовой компании Катара
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (1 Голосов)

Введение

В этом документе будет оцениваться культура работы First Finance Company, ведущего финансового института в Катаре, и то, как ее можно улучшить, чтобы привлекать, мотивировать и удерживать своих квалифицированных работников. Факты свидетельствуют о том, что человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха компании, поскольку они обеспечивают максимальную отдачу от инвестиций для любого конкурентного преимущества, которое является устойчивым

(Лутанс и Юсеф 2004). Таким образом, в этом документе утверждается, что Первая финансовая компания Катара должна внедрить управление персоналом (HRM) на своих стратегических уровнях и извлечь выгоду из новых подходов HRM, если она хочет привлекать, развивать и удерживать своих талантливых сотрудников. Большинство исследований в области управления человеческими ресурсами концентрируется на привлечении, мотивации и удержании квалифицированных сотрудников (Horwitz и др. 2006; Барон и др. 2001; Эванс и др. 2002).

Литературный обзор

Компании стремятся получить опытных и квалифицированных работников (Olson 2003; Stovel and Bontis 2002). Каждый из них использует наиболее уважаемые лучшие практики привлекательных гибких рабочих часов, дизайна рабочих мест, повышения автономности, высоких выплат, повышения квалификации и оплачиваемого отпуска. Компания ищет квалифицированных работников и делает все возможное для оптимизации их работы. Чтобы получить квалифицированных рабочих, компании стремятся вывести их из конкуренции, предлагая лучшее вознаграждение. Это привело к беспрецедентной неопределенности работы. Критические увольнения усугубили ситуацию, сводя к минимуму лояльность организаций к новым законам; это то, что сейчас было придумано как битва за талант (Харги 2004; Майклс и др. 2001).

Битва за таланты стала расчетливой бизнес-проблемой и фундаментальным фактором корпоративной эффективности (Майклз и др. 2001). Высокопроизводительные компании дифференцируются от тех, которые не работают через всеобъемлющее мышление талантов. Они верят в продвинутый талант и его контроль как важнейшую часть конкурентного преимущества. С другой стороны, недействующие компании либо не способны привлечь нужный талант, либо не могут его контролировать при его получении. Борьба за талантливых сотрудников не просто стала одной из важнейших задач в современных компаниях, но получение таланта для повышения конкурентного преимущества компании стало важнейшей стратегией для многих быстрорастущих компаний.

Победители в этом соревновании по перерезанию горла делают это легко благодаря своим организационным способностям, таким как компетентность сотрудников, скорость, способность к обучению, отзывчивость и ловкость. Будро и Рамстад (2005) отмечают, что, поскольку компании быстро конкурируют за счет талантов, именно их инвестиции в человеческий капитал определяют их конкурентные позиции. Успешные компании в этой битве - это компании, способные претворить свои стратегии в жизнь, создать среду непрерывных изменений, эффективно и разумно контролировать процессы и оптимизировать приверженность и вовлеченность сотрудников. Этот быстрый кризис талантов заставил компании страдать от неизбежного кризиса лидерства.

HRM влечет за собой разработку и реализацию стратегий, которые соответствуют целям компании, чтобы гарантировать, что человеческий капитал способствует достижению долгосрочных стратегических целей (Baird и Meshoulam 1988; Huselid et al. 1997). Компании, которые знают, как управлять своими человеческими ресурсами в качестве своей основной организационной стратегии, имеют тенденцию испытывать большую эффективность в своих операциях, потому что из-за затраченного времени сложно приобретать и использовать людские ресурсы успешно (Wright et al. 1994). Исследования указывают на положительную корреляцию между стратегическим управлением человеческими ресурсами и минимизацией текучести кадров, большей общей эффективностью в организационной деятельности, более высокой производительностью и высокой экономической эффективностью (Arthur 1994; Ferris et al. 1990).

Исследования подтвердили, что инновации определяются привлечением, конструированием и развитием фундаментальных возможностей (Pavitt 1991). С другой стороны, отношение работников к инновациям тесно связано с условиями занятости (Storey et al. 2002). Для того, чтобы организация успешно включила HRM в стратегию, ей важно понимать внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на эффективность стратегического управления персоналом. Хатри (1999) указывает, что отношения между стратегией и HRM определяются тем типом стратегии, которую преследует организация. Вертикальные и горизонтальные подходы HR, организационная культура и компетенции HR-менеджеров, как правило, зависят от стратегии. Принятие стратегического HRM также определяется типами собственности, рыночной ориентацией компании, компетенцией HRM и ее значимостью (Horwitz et al. 2006).

Однако большинство компаний не уверены в том, какие стратегии управления персоналом оказывают наибольшее влияние на сохранение конкурентного преимущества. Тоор и Дас (2007) отмечают, что большинство компаний склонны внедрять свои методы работы с персоналом, основанные на различных аспектах управления персоналом, в том числе; трудовые отношения, планирование, обучение и развитие, укомплектование кадрами, оплата труда и оценка. Существует критическая взаимосвязь между работой компаний и этими основными организационными функциями. Несмотря на то, что вознаграждение и финансовое вознаграждение, как правило, используются для привлечения и удержания талантов, они не соответствуют мотивации работы сотрудников или их личной удовлетворенности.

Хорвиц и соавт. (2006) указывает на то, что большинство компаний борются за то, чтобы быть предпочтительным работодателем, создавая впечатление о высокой производительности, лучшем образе жизни, репутации за возможности для продвижения по службе и сложной рабочей обстановке. Создание такого типа фирменного стиля было придумано брендингом и используется большинством компаний для стратегической кадровой политики (Capelli 2001).

К числу надежных и новаторских кадровых стратегий, используемых в привлечении, мотивации и удержании талантов, относятся предоставление привлекательных пакетов оплаты, предоставление проблемных проектов и заданий, использование возможностей для развития в специализированных областях, свобода работать автономно, гарантия регулярного контакта с высшее руководство, обеспечение обратной связи по производительности и предоставление поощрительных бонусов (Horwitz et al., 2006). Другие кадровые стратегии, которые являются инновационными по своему характеру, включают; возможности для передовых технологий, оценки вклада и использования активов знаний и помощи, предоставляемой другим (Hansen et al. 1999; Kinnear и Sutherland 2000).

Приколи это
Вложения:
филеОписаниеРазмер файла
Загрузить этот файл (employee_motivation_strategies.pdf)Мотивация сотрудниковСтатья о Первой финансовой компании851 XNUMX

Больше образцов письма

Специальное предложение!
использование КУПОН: UREKA15 для удаления 15.0%.

Все новые заказы на:

Написание, переписать и редактировать

Заказать