Архитектура предприятия
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (1 Голосов)

Введение

Австралийская арахисовая компания (PCA) занимается производством и продажей превосходного арахиса Hi Oleic и орехов-шелушек. Они являются ведущим австралийским поставщиком арахиса для клиентов, проживающих в других странах, и за рубежом, обрабатывая огромное количество арахиса каждый сезон. PCA была создана в Квинсленде, Австралия, в 1924 как Совет по маркетингу арахиса (PMB). Мы возглавляли бизнес, несмотря на все, что движемся вперед, устанавливая глобальные стандарты качества, генерации и улучшения корпоративного сектора. В качестве одного из ведущих в мире ограничительных процессоров арахиса Hi Oleic наши обменные сообщники включают в себя часть мировых производителей кормов. PCA входит во все звенья цепи подготовки орехов от выращивания новых сортов орехов до сушки и шелушения, проверки, отбеливания, сортировки, варки и дробления последнего продукта. В настоящее время Peanut выполняет процесс критических изменений, который гарантированно согласован с коммерческим центром и улучшит основные бизнес-процессы (Schneider, 2013). Деятельность компании расположена в Кингарой, Гайндах и Толге. Арахис вложил ресурсы в ноу-хау мирового класса и защитил инновации в инновационной работе новых ассортиментов орехов. Сорта, созданные в рамках этого проекта, дают PCA солидное преимущество с соответствующими повышенными доходами от приусадебных участков, что позволяет австралийским агрономам оставаться сосредоточенными на затратах в отношении импортируемого арахиса. Производители арахиса продолжают наращивать новые энергетические возможности сорта Hi Oleic, высокоурожайных, различных болезней, безопасных с рядом разработок. У олеинового арахиса есть другая нефтяная наука к нормальному арахису. Несмотря на все, они на вкус потрясающие - просто как устаревшие арахис. Этот воспроизводимый товарный знак делает арахис Hi Oleic более полезной альтернативой, и он остается более свежим, что является однозначно предпочтительной точкой зрения для наших клиентов. Компания «Арахис» - это динамично развивающаяся профессиональная ассоциация, которая постоянно развивается, чтобы дать нашим клиентам необычные ответы на гайки из скорлупы по общим схемам. Организация, в любом случае, сталкивается с несколькими трудностями, значительная из которых заключается в соперничестве, которое можно в дальнейшем осмыслить, оценивая карту бизнес-техники и, кроме того, разграничивая ИТ-процедуры, реагируя на вызовы (Schneider, 2013).

Стратегическая карта

В эпоху механики организации делали качество, превращая сырые материалы в готовые изделия. Экономика в первую очередь учитывала безошибочные ресурсы. Оценка нематериального ресурса, например, клиентской базы данных, не может рассматриваться независимо от авторитетных процедур, которые изменит ее, и различных ресурсов - как неуловимых, так и безошибочных - в результаты, связанные с клиентами и деньгами. Качество не живет ни в какой индивидуальной нематериальной поддержке. Это вытекает из целого ряда преимуществ и методологии, которая связывает их вместе (Bryceson, 2013). Чтобы увидеть, как предприятия ценят в век данных, важна скорректированная система показателей, которая измеряет выполнение организации с четырех уникальных точек зрения: связанные с деньгами, клиент, внутренняя процедура, а также обучение и рост. Кратко скорректированные скорректированные оценочные листы позволяют бизнесу знать информацию, возможности и структуры, которые потребуются вашим представителям для улучшения и изготовления возможностей ключа привилегии. Кроме того, эффективность, которая передает определенное качество бизнес-сектору (клиентам), что в конечном итоге приведет к более высокой оценке акционеров (финансовые результаты)

Финансовая перспектива

Построение методологической схемы начинается с денежной процедуры для повышения оценки акционеров. Компании имеют два основных уровня для своей связанной денежной системы: развитие доходов и прибыльность. Техника рентабельности имеет еще два раздела: улучшение структуры расходов организации за счет уменьшения непосредственных и косвенных затрат и умелое использование ресурсов. В целом, процедура эффективности дает результат раньше, чем методология разработки. В любом случае, одним из жизненно важных обязательств в руководстве по процессу является выделение открытых дверей для улучшения исполнения, связанного с деньгами, путем увеличения доходов, а не просто путем снижения затрат и более активного использования ресурсов. Кроме того, настройка двух систем гарантирует, что сокращение расходов и ресурсов не будет препятствовать развитию организации с клиентами. Австралийская компания «Арахис» имеет лучшего рекламодателя-рекламодателя в Австралии, продуктивно передавая клиентам замечательное качество. «Задача организации, связанная с ненормальными государственными деньгами, заключалась в том, чтобы обеспечить прибытие на капитал, используемый более чем шестью тарифными центрами, в течение трех лет. Администраторы использовали каждый из четырех факторов, связанных с денежными средствами, которые мы смягчаем, с помощью системной карты - два для развития доходов и два для эффективности (Kaplan & Norton, 2014). Система развития доходов требовала от Peanut наращивать сделки Помимо топлива, предлагая удобные олеиновые орехи, организация предлагала клиентам больше премиальных брендов и наращивала продажи быстрее, чем в среднем по бизнесу. Что касается эффективности, Peanut необходимо было сократить расходы на рабочую силу на единицу проданного продукта до минимального уровня в бизнеса и больше концентрироваться на существующих ресурсах - например, за счет сокращения времени простоя на его гайке и повышения урожайности.

Перспектива клиента

Центром любой бизнес-методологии является предложение об уважении клиента, которое отображает единственное в своем роде сочетание элементов и черт администрирования, отношений с клиентами и корпоративной картины, которые предлагает организация. Он характеризует, как ассоциация будет отделяться от кандидатов, чтобы привлекать, удерживать и развивать организации с целевыми клиентами. Предложение по качеству жизненно важно, потому что оно помогает объединению внутренних процедур для улучшения результатов со своими клиентами (Wagner, 2012). Как правило, полезная рекомендация просматривается среди трех отличий: операционная невероятность; Компании стремятся превзойти ожидания в одном из трех регионов, сохраняя при этом ограничения в двух других. Арахисовая компания ранее пыталась предложить полный спектр товаров и услуг для всех клиентов, одновременно координируя низкие затраты на близлежащие станции уценки. Как бы то ни было, эта несфокусированная техника потерпела крах, что привело к плохому денежному исполнению в середине 90. Посредством статистического опроса Peanut обнаружил, что покупатели, работающие с ценными бумагами, общались примерно с 20% покупателей арахиса, в то время как разделы покупок, в которых речь идет почти о 60% делового сектора, могут платить примечательные надбавки к цене за арахис в том случае, если они могут приобрести в организациях они были быстрыми, добрососедскими и оснащены великолепными магазинами для размещения. Полная методология клиентов Peanut побудила независимых торговцев предоставить необычайный фон для покупок, который привлек бы растущее предложение целевых покупателей. Эти клиенты будут приобретать товары и администрацию по повышенным ценам, что расширяет преимущества как для Peanut, так и для его продавцов, которые затем могут продолжать побуждать предлагать огромные знания о покупке. Этот вертикальный цикл обеспечил бы развитие дохода для техники, связанной с деньгами Арахиса. Обратите внимание, что цели с точки зрения клиента в руководстве по технике Peanut не были неисключительными, например, «лояльность потребителей». Вместо этого они были особенными и сосредоточились на процедуре организации.

Внутренняя бизнес-перспектива

Как только ассоциация получит разумную фотографию своей клиентской и бюджетной точек зрения, она сможет определить методы, с помощью которых она будет выполнять рекомендации для отдельных клиентов и повысить эффективность для достижения своих финансовых целей. Необходимо напомнить здесь о том, что, хотя многие организации используют метод, который требует улучшения или создания уважения, в том числе клиентских подключений, они ошибочно измеряют только расходы и характер своих операций, а не свои разработки или формы администрирования клиентов. Эти организации имеют полную разобщенность между своей методологией и тем, как они ее измеряют. Конечно, у этих ассоциаций обычно возникают необычайные проблемы с выполнением их методов разработки. Финансовые преимущества расширенных форм бизнеса регулярно раскрываются поэтапно. Извлеченные инвестиционные фонды за счет повышения операционной эффективности и улучшения процедур приносят временные выгоды. Развитие доходов от улучшенных клиентских связей собирается в переходный период. Более того, расширенное продвижение может создать высокий доход от перевозок и изменения границ. Цели Nut по внутренним процедурам включали в себя создание заведения путем выращивания новых предметов и администраций, например, сделок в магазинах комфорта; и повышение уважения к клиенту путем подготовки продавцов к поиску лучших начальников и оказания им помощи в получении выгод от продуктов, не являющихся арахисами и орехами, и администраций (Chang & Pizzini, 2014). Договоренность заключалась в том, что если бы торговцы могли получать увеличенные доходы и выгоды от предметов, отличных от арахиса и очищенного ореха, то они могли бы в меньшей степени зависеть от сделок с арахисом и очищенным орешком, что позволяло Peanut получать более широкое бонусное предложение от своих предложений арахиса и очищенного ореха для купцы. Для процедуры сближения с клиентом Peanut должен был превзойти ожидания при понимании своих покупательских порций В любом случае, отделение арахиса произошло в торговых точках, а не в соответствующих офисах, где в основном доставлялись товары. Следовательно, Peanut не может взимать с своих продавцов более высокие затраты, чтобы компенсировать любые более высокие расходы, вызванные его основными операциями по сборке и рассеиванию. Таким образом, организация должна была сконцентрироваться на достижении операционного совершенства на всем протяжении своей цепочки качества. Наконец, как особенность как его эксплуатационного величия, так и национальных корпоративных тем, Peanut должен был предпринять экологические и благополучные неудачи. Администраторы полагали, что если на работе были раны и другие проблемы, то представители, скорее всего, не уделяли должного внимания своей профессии.

Перспектива роста и обучения

Создание любого системного руководства - это точка зрения обучения и развития, которая характеризует возможности и способности центра, достижения и корпоративное общество, которые должны поддержать методологию ассоциации. Эти направления дают возможность организации корректировать свои инновации в области управления персоналом и данными в соответствии со своей процедурой. В частности, организация должна решить, каким образом она будет выполнять предварительные условия, связанные с базовыми внутренними процедурами, предложением о разделении стоимости и связями с клиентами. Арахис быстро осознает важность точки зрения обучения и развития, они по большей части испытывают трудности, характеризующие цели сравнения.

Арахис отметил, что его работники ожидают, что они поймут более широкое понимание рекламного и сборочного бизнеса от начала до конца. Более того, организация знала, что ей необходимо поддерживать способности администрации, которые были жизненно важны для ее руководителей, чтобы выражать видение организации и создавать представителей. Peanut признал ключевые нововведения, которые ему необходимо было создать, включая роботизированное оборудование для проверки форм сборки, а также широкие базы данных и устройства, чтобы разбить покупки покупателей. После завершения обучения и развития у компании Peanut теперь есть полная карта процедур, связанная с четырьмя уникальными точками зрения, из которых отдельные подразделения и административные офисы Mobil могут составить свои конкретные стратегические планы для своих отдельных операций. Эта процедура помогла организации отличить и заполнить значительные расхождения в актуализируемых системах на более низких уровнях ассоциации.

Это стратегическая карта

Настройка ИТ и бизнес-технологий остается одной из главных проблем, с которыми сталкиваются бизнес-администраторы и ИТ-директора. Для расширения возможностей ИТ-предприятий необходимо, чтобы эти спекуляции специально взаимодействовали с ключевыми направлениями бизнеса. Одним из существенных факторов, сдерживающих выполнение технического задания, является то, что многочисленные ассоциации дают менее впечатляющий результат в отношении передачи своей процедуры (DeSarbo, 2007). В тот момент, когда люди, которые имеют жизненно важное значение для выполнения техники, не понимают, что такое система, или не видят, как их ежедневные упражнения увеличивают производительность процесса, весьма вероятно, что общая деятельность предприятия будет продолжаться. Карты методов - это один из подходов к поддержанию соответствия системы с визуальным представлением. Ключевыми факторами карт ИТ-стратегии являются:

Финансовый взгляд

Для открытых организаций, таких как Peanut Company, создание акционерного капитала является основной ключевой целью. С другой стороны, для элементов Арахисовой компании ценность партнера регулярно заменяется оценкой акционеров. Существуют две уникальные системы оценки акционеров - развитие и эффективность (Mankins & Steele 2015). Эти методы, разумеется, не являются принципиально несвязанными, скорее, как правило, организация подчеркивает одно над другим. Метод строительства приносит доход

Команды на новых или развивающихся рынках будут склонны искать методологии развития. Рост новых источников дохода за счет новых рынков, новых товаров и / или новых клиентов, а также расширение «предложения кошелька» для существующих клиентов являются неотъемлемой частью системы развития. Разрабатывая доход с прибылью быстрее, чем затраты, Peanut Company может увеличить свои доходы и повысить свою производительность, что обычно способствует повышению стоимости акций (Mankins, & Steele 2015).

Методология прибыльности концентрируется на затратах и ​​производительности

При поддержке организаций, работающих в сфере развития бизнеса для взрослых, системы рентабельности снижают ущерб, снижая стоимость товаров и выгод и повышая коэффициент использования преимуществ. Это также может привести к появлению усиленных кромок.

Вид клиента

Наконец, соответствующее финансовое достижение является элементом отдельного ценного предложения, которое предприятие дает своим клиентам. Компания «Арахис» подтвердила, что существует три уникальных методологии, которые организация может использовать для разделения в торговом центре, в том числе:

Техника авторитетности предметов

Компания «Арахис» стремится быть первой, кто будет рекламировать с креативными элементами и администрациями, таким образом получая тесную синдикацию для начала. Это основные точки доступа для элемента или администрации (Chang, Sreedharan & Schneider, 2013).

Процедура закрытия клиента

Производители арахиса, имеющие постоянные связи со своими клиентами, предвидят свои нужды и предоставляют товары и администрации, которые им требуются. Например, способ работы с арахисовой компанией в отношениях с клиентами подчеркивает ее способность понимать и подозревать, что клиенту нужно будет купить в следующий раз.

Система операционного великолепия

Арахисовая компания сочетает в себе ценность, стоимость, более того, простоту совместной работы, которую трудно координировать. Компания стремится отделиться от своих различных конкурентов благодаря оптимизированным связям с поставщиками и каналу сделок с клиентами.

Обучение и развитие

Уважение акционеров и предложение клиентов - это результаты, которые компания ожидает от своей техники; тем не менее, эти результаты зависят от исполнения - и это то место, где не хватает многочисленным ассоциациям. Компания «Арахис» в настоящее время разрабатывает технологии, и связанные с ней результаты представляют собой простую часть: превзойти ожидания в отношении требуемых процедур, а адаптация их к подходящему результату является критически важным этапом, когда многочисленные организации терпят неудачу. Точная оценка карты процесса происходит, когда она может различать и взаимодействовать с драйверами выполнения, которые будут запрашивать искомые результаты.

Инновации движут новинками и администрациями.

Ассоциация, которая должна стать первооткрывателем предмета, должна обладать невероятными способностями продвижения по плану предмета и развитию предмета, включая обширные инновационные возможности для работы. Он должен доставлять постоянный поток новых предметов и администраций на постоянной основе. Например, изменение компанией Peanut компании в последнее время системы продвижения «взаимодействуй и передавай», а не ее прошлый акцент на создании всех предметов внутри, поддержало доход и снизило затраты на улучшение.

Представление внутреннего бизнес-процесса

Чтобы удовлетворить наших акционеров и клиентов, при этом бизнес-процесс должен превосходить ожидания В конечном счете, достижение на уровне процедуры требует, чтобы нематериальные ресурсы ассоциации, а также те, о которых говорилось заранее, были также скорректированы с учетом методологии. Надлежащие предположения должны быть сделаны в отдельных лицах и структурах, имея в виду конечную цель для производства и поддержания развития и развития. Эта точка зрения характеризует способности центра, его способности, структуры данных и корпоративное общество, необходимые для эффективного выполнения этой техники. Человеческий капитал

Невероятность процесса зависит от наличия убежденной рабочей силы. Люди стремятся к успеху, зная, что обладают необходимыми способностями и навыками, и видя, как их ежедневные упражнения соответствуют жизненно важным общим целям ассоциации. Например, арахисовая компания начинает динамическое использование моделей компетенций и проводит опрос своих представителей против них. Понимая будущие потребности своих представителей, ассоциации могут провести целое расследование и создать упреждающие меры по уходу за любыми отличительными чертами. Оценка показывает, что существует всего семь старших руководителей предприятий, и только пять работают по модели компетенции или выше. Это предполагает, что организации должны либо создать других администраторов венчурных предприятий, либо начать процедуру привлечения сторонних подрядчиков.

Информационный капитал

Невероятность процесса также требует, чтобы работники имели доступ к системам данных, информации и различным устройствам, необходимым для жизнеспособного и продуктивного выполнения своих обязанностей. Например, у компании Peanut может быть важная цель - улучшить администрирование клиентов за счет уменьшения количества задержек, вызванных удаленным клиентом, по нескольким причинам (Norton, 2014). В то время как делегаты управления клиентами получают доступ к различным структурам, чтобы обнаружить запрашиваемые данные, клиенты ждут дольше, чем следовало ожидать. Реализация скоординированной структуры CRM дала бы обязательные устройства для повышения квалификации и достижения этой конкретной цели.

Организационный капитал

Авторитетное общество играет важную роль в выполнении процедуры. Активные ассоциации требуют надежного администрирования, совместных усилий и четкого видимого пути от людей к иерархической системе. Например, чтобы повысить свою жизнеспособность, устройства Peanut Company должны были поддерживать обмен мыслями и лучшими практиками среди своих линейных специалистов. Он начал оценивать обязательства и наградных работников, которые передавали данные своим партнерам, сталкиваясь с проблемами каждый квартал. Более чем достаточно долгое время, когда эта практика совместного использования оказалась частью культуры пола производственных линий и добавила к улучшенному рейтингу благополучия среди различных преимуществ (Norton, 2014).

дело

Брайсон, К. (2013). Влияние бизнеса на арахисовую промышленность в Квинсленде - пример из практики. Обзор Квинсленда, 10 (1), 103.

Chang, AS, Sreedharan, A. & Schneider, KR (2013). Арахис и арахисовая продукция: перспективы безопасности пищевых продуктов. Контроль продуктов питания, 32 (1), 296-303.

Каплан Р.С. и Нортон Д.П. (2014). Карта стратегии: руководство по выравниванию нематериальных активов. Стратегия и лидерство, 32 (5), 10-17.

Figge, F., Hahn, T., Schaltegger S., & Wagner, M. (2012). Сбалансированная система показателей - связывает управление устойчивостью с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия и окружающая среда, 11 (5), 269-284.

Банкир Р.Д., Чанг Х. и Пиццини М.Дж. (2014). Сбалансированная система показателей: оценочный эффект показателей эффективности, связанных со стратегией. Бухгалтерский обзор, 79 (1), 1-23.

Манкинс М.С. и Стил Р. (2015). Превращение отличной стратегии в отличную производительность. Обзор бизнеса Гарварда, 2607.

Олива Т.А., Дей Д.Л. и ДеСарбо В.С. (2007). Выбор конкурентной тактики: Попробуйте карту стратегии. Обзор Слоана, 5-15.

Вложения:
филеОписаниеРазмер файла
Загрузить этот файл (enterprise_architecture.pdf)Архитектура предприятияАрхитектура предприятия294 XNUMX

Больше образцов письма

Специальное предложение!
использование КУПОН: UREKA15 для удаления 15.0%.

Все новые заказы на:

Написание, переписать и редактировать

Заказать