Как национальная культура влияет на организационную стратегию
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (1 Голосов)

Стратегия миссии организации - это то, как фирма осознает свою роль и убеждения, которые компания использует для достижения своих целей. Согласно Хофстеде (2014), культура - это коллективное программирование ума, которое отличает людей в определенной категории или группе от членов других категорий или групп. Эта статья углубляется в тему культуры и стратегии. В этом исследовании темы предмет культуры и стратегии анализируется исчерпывающе и критически. В частности, в данном документе представлен углубленный анализ влияния национальной культуры на организационную стратегию.

Культура понимается как система коллективного значения, которая управляет общими действиями, мыслями и восприятием. По сути, это мировоззрение регулирует ассоциации между людьми и корреляцию с окружающей средой, позволяя группе выполнять свои основные задачи внутренней интеграции и адаптации к окружающей среде (Schwartz & Davis, 2011). Понятия стратегии и культуры на самом деле могут быть переплетены. Культуру можно рассматривать как стратегию, которая используется для решения проблем, возникших со временем (Цанг, 2014). Хофстеде (2014) описал аспекты национальной культуры 6, которые транснациональная компания должна учитывать при разработке своих стратегических планов. Эти 6 включают следующее: Индекс дистанции власти: этот аспект национальной культуры отражает степень, в которой менее влиятельные граждане страны признают и предвидят, что власть распределена неравномерно. По сути, основной проблемой здесь является то, как общество справляется с неравенством среди граждан. В обществах, в которых расстояние власти мало, граждане пытаются выровнять распределение власти и требуют объяснения различий во власти. Граждане в обществах, которые демонстрируют значительный уровень дистанции власти, принимают иерархический порядок, в котором у каждого есть место и который не нуждается в дополнительном обосновании (Hofstede, 2014).

Женственность против мужественности: женственность означает общество, которое предпочитает качество жизни, скромность, сотрудничество и заботу о слабых членах общества. В целом общество более ориентировано на консенсус. Напротив, в мужских обществах люди предпочитают материальные вознаграждения за успех, самоутверждение, героизм и достижения (Hofstede, 2014). Коллективизм против индивидуализма: в обществах, которые характеризуются индивидуализмом, таких как Соединенные Штаты и Великобритания, люди предпочитают слабо сплоченные социальные рамки, и граждане должны заботиться о себе, а также только о своих близких членах семьи. Я-образ личности в коллективистском обществе - это «Я» (Кристиан-Ливиу, 2013). Напротив, в обществах, для которых характерен коллективизм, таких как Япония и Вьетнам, люди предпочитают сплоченные рамки, в которых в обмен на абсолютную лояльность люди ожидают, что их родственники или члены определенной группы будут присматривать за ними. Самооценка людей в коллективистском обществе - это «мы» (Hofstede, 2014).

Индекс предотвращения неопределенности: это измерение выражает уровень, до которого люди в обществе чувствуют себя неловко из-за двусмысленности и неопределенности. Примечательно, что основной проблемой здесь является то, каким образом общество учитывает тот факт, что человек никогда не сможет узнать о будущем: должны ли люди просто позволить будущему случиться или они должны попытаться его контролировать? Нации, которые демонстрируют сильный индекс избегания неопределенности, имеют строгие кодексы поведения и убеждений, и они не терпят нетрадиционных идей или поведения. И наоборот, страны со слабым индексом избегания неопределенности настроены более спокойно, где практика на самом деле важнее принципов (Hofstede, 2014). Краткосрочная нормативная ориентация против долгосрочной ориентации: каждому обществу необходимо поддерживать некоторые связи со своей историей, одновременно решая задачи сегодняшнего и будущего. Разные страны по-разному определяют эти экзистенциальные цели 2. Страны с низким баллом склонны придерживаться устоявшихся норм и традиций, одновременно рассматривая подозрительные изменения в обществе. Напротив, общества, в которых есть культура с высоким баллом, склонны принимать более прагматичный подход: они поощряют бережливость, а также усилия в современном образовании, чтобы помочь подготовиться к будущему (Hofstede, 2014). Это измерение относится к прагматическому и нормативному измерению. Сдержанность и потворство: общество, которое характеризуется потворством, позволяет сравнительно свободно потакать естественным и необходимым человеческим побуждениям, связанным с развлечением и наслаждением жизнью. Общество, характеризуемое сдержанностью, по существу подавляет удовлетворение потребностей и контролирует его посредством твердых социальных норм (Hofstede, 2014).

При создании любого типа партнерства через границы между компаниями из разных стран жизненно важно для выживания и успеха партнерства, чтобы две компании понимали культуру друг друга, чтобы уменьшить и, возможно, избежать любых столкновений в процессах принятия решений. создание и повседневная деятельность партнерства (Минцберг, 2011). Предполагая, что компания, базирующаяся в Майами, штат Флорида, хочет расширить свою деятельность в Ирландии, анализ культурного измерения показывает, что в Ирландии больше мужских, чем женских качеств, поэтому ирландская культура более конкурентоспособна и агрессивна; Культура Ирландии очень индивидуалистична и делает больший акцент на себе и ближайших родственниках. Кроме того, в Ирландии люди больше принимают неизвестное и новое; и мощность рассматривается как распределенная поровну (Simoneaux & Stroud, 2014). Это поднимает вероятный красный флаг для возможных столкновений между американским и ирландским деловым партнерством. По сравнению с ирландцами у американцев меньше гибкости в соблюдении норм и правил. Бизнес-операции, например, выполнение контрактов и соблюдение сроков, могут стать серьезной проблемой между Ирландией и Соединенными Штатами (Hanson & Melnyk, 2014).

Следует отметить, что культурные аспекты, которые имеют отношение к разработке стратегии, включают, во-первых, характер корреляции между окружающей средой и человеком, который влияет на деятельность по сбору информации, необходимой для внешней адаптации, и, во-вторых, характер корреляций между людьми. который влияет на организационные процессы и структуру, то есть внутреннюю интеграцию (Schneider, 2011). Культурное отношение к отношениям между окружающей средой и человеком влияет на то, как компании реагируют на окружающую среду, и, соответственно, на ее смысл, что влияет на характер внешней адаптации.

Процесс стратегического управления влечет за собой оценку как организационных, так и экологических условий. Некоторые из основных экологических переменных, которые принимаются во внимание, включают правительство, экономические системы, отраслевые характеристики и конкуренцию, а также структуру рынка. Основные организационные переменные, которые принимаются во внимание, включают климат и личность главного исполнительного директора (CEO), структуру, демографию CEO, ценности генерального директора, корпоративную культуру, а также такие управленческие атрибуты, как терпимость к неоднозначности, межличностная ориентация и местоположение контроль (Акбар и др., 2012). Эти переменные влияют на то, как организация согласуется со своей средой - формулировкой стратегии - и организацией, необходимой в компании для реализации стратегии. Национальная культура страны может быть критической переменной, которая опосредует этот процесс, поскольку она может влиять на то, как компания взаимодействует с окружающей средой, в дополнение к отношениям между людьми в компании (Schein, 2012).

Национальная культура страны сильно влияет на стратегию, принятую компанией. Элементы, которые способствуют созданию национальной культуры страны, включают историю страны и физическое окружение страны. Есть несколько учреждений, которые способствуют формированию национальной культуры, включая средства массовой информации, образование / религию / семью и многонациональную фирму (Browaeys & Price, 2009).

В многонациональных фирмах, помимо определенных корпоративных культур, различия в национальной культуре вызывают серьезную обеспокоенность. Японцы, французы, китайцы, американцы, бразильцы, нигерийцы, немцы и шведы по-разному воспринимают различные ценности, например, командную работу. Они также по-разному относятся к процедурам и регулированию и по-разному воспринимают аспект времени (Цанг, 2014). Принятие во внимание этих различий позволяет объяснить причины проблем сотрудничества, управления или коммуникации и выбрать подходящий курс действий. Согласно Kania (2010), основные аспекты национальных культур, которые отличают людей из разных стран, включают в себя следующее: коллективизм против индивидуализма; отношение ко времени; отношение к принципам и правилам; достигнутый статус против присвоенного статуса; отношение к окружающей среде; целостное и фрагментарное восприятие мира.

Культурные различия могут быть раздражающими для организаций и деловых людей. Несоблюдение и игнорирование национальных обычаев и правил, действующих в конкретной стране, может привести к непреднамеренному оскорблению иностранного клиента, разрыву многообещающих переговоров или другим случаям социальных ошибок. Поэтому для деловых людей и организаций очень важно иметь глубокие знания практик и обычаев, применяемых в глобальном бизнесе (Fombrun, 2012). Необходимо отметить два важных правила: (i) посетители международного бизнеса должны соблюдать и соблюдать местные обычаи; и (ii) ожидается, что продавцы в международном бизнесе адаптируются к покупателям. Эти ожидания должны определять действия деловых организаций, действующих в различных культурных условиях, и закладывать основу для разработки стратегии сотрудничества. Культурные различия отражаются в осознании таких вещей, как желаемые характеристики продукта и внешний вид. Знание этого предмета, а также его рассмотрение имеет большое значение для управления глобальным бизнесом (Su, Yang & Yang, 2012). В разных странах мира один и тот же цвет может иметь совершенно разные значения; у него может быть местное или религиозное представительство, с которым бизнесмен или компания из другой страны не знакомы.

Национальная культура оказывает влияние на организационную стратегию и ее реализацию и может в конечном итоге привести к провалу или успеху бизнеса. По сути, все национальные культуры влияют на компании как негативно, так и позитивно, в зависимости от конкретного бизнеса, делового цикла, а также от конкретных стратегий (Hammerich & Lewis, 2013). Культурная динамика может либо сорвать, либо привести к производительности в зависимости от этих различных факторов. Важно, чтобы высшее руководство компании учитывало культурные факторы, которые негативно влияют на производительность, и те, которые могут быть использованы для повышения производительности (Hammerich & Lewis, 2013). Чтобы сформулировать стратегию, компании необходимо идентифицировать и интерпретировать стратегические вопросы. Проще говоря, формулирование стратегии влечет за собой сбор и интерпретацию информации для определения стратегических вопросов. В этом процессе компания сканирует, отбирает, интерпретирует и проверяет информацию и устанавливает приоритеты среди проблем. Национальная культура страны может на самом деле влиять на этот процесс, поскольку он влияет на характер отношений компании с ее средой и характер отношений между сотрудниками компании (Schneider, 2011). Выявленные стратегические вопросы имеют приоритет в соответствии с критериями, которые имеют отношение к компании. Тем не менее, использование информации укоренилось в социальных нормах, следовательно, приобретает символическую ценность как функция определенного набора убеждений в рамках определенного набора культур (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

Будь то крупная компания, преследующая международные стратегии роста или небольшая начинающая фирма на начальных этапах кривой роста, культура играет жизненно важную роль в обеспечении того, чтобы компания не отклонялась от своего пути и не сбивалась с курса. Обычно управление и реализация эффективных стратегических изменений является среднесрочным и долгосрочным приоритетом для руководства компании (Slater, Olson & Finnegan, 2011). Кроме того, корпоративная культура компании также развивается со временем, благодаря активной поддержке со стороны высших руководителей компании и добровольному единству и распространению, поскольку цели и убеждения компании пронизывают всю иерархию. Вследствие внутреннего терпения, которое требуется высшему руководству компании для осуществления стратегических изменений и создания целенаправленной культуры, действительно разумно, чтобы оба - стратегические изменения и целенаправленная культура - работали вместе, а не против (Schein, 2012).

Компании, которые очень успешно внедряют стратегические изменения и внедряют их, разделяют фундаментальные принципы 3, с помощью которых они принимают национальную культуру и используют ее в этом процессе в качестве инструмента. Во-первых, такие компании знают о различиях в глобальных культурах - этот фактор может быть более уместным и применимым к многонациональным корпорациям, хотя он в равной степени применим к небольшим начинающим фирмам, которые стремятся к росту. Например, знание того, как рабочий в Малайзии отреагирует на новую стратегическую инициативу по сравнению с тем, как отреагирует рабочий в Нидерландах, имеет большое значение для осуществления стратегических изменений на уровне земли (Hanson & Melnyk, 2014). По сути, это означает, что всеобъемлющие аспекты стратегии должны быть изменены с учетом местных методов работы на уровне рынка. Второй основополагающий принцип заключается в признании того, что культура означает для разных народов. Кристиан-Ливиу (2013) сообщил, что этот второй принцип является большей проблемой для крупных компаний с масштабом, чем для новых, начинающих фирм. Внутри организации культура подразумевает разные вещи для разных людей. Более широкие изменения в компании могут по-разному повлиять на группы сотрудников, и культурный аспект изменений должен быть тщательно измерен (Schwartz & Davis, 2011).

Третий основополагающий принцип заключается в согласовании инициатив по стратегическим изменениям с культурой - слияния Time Warner-AOL и DaimlerChrysler происходили в одной отрасли, но, тем не менее, им это не удалось, они оба потерпели неудачу. Это наглядно иллюстрирует опасность игнорирования культуры как фактора при планировании и реализации стратегических инициатив компании (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). Хотя и Chrysler, и Daimler производили автомобили, стили управления и процессы сотрудничества в каждой фирме во многом определялись их нацией; то есть немецкий и американский культурный этос. Эти культурные этики 2 никогда не были согласованы и адаптированы в объединенной организации, и они постоянно сталкивались. По сути, каждая форма стратегического планирования должна учитывать культуру как фактор, который влияет на успех, а также на персонал, финансы и возможности (Weick, 2014).

Бушардт и соавт. (2011) отметил, что, несмотря на экономическое давление, направленное на максимизацию роста или прибыльности с учетом растущей конкурентной среды, несмотря на технологические достижения сложной стратегии и моделей прогнозирования, а также несмотря на растущий уровень управленческой компетентности посредством обучения и образование, компании в разных странах будут подходить к задаче формулирования своей стратегии, по-разному отражающей основные культурные установки и ценности. Другими словами, при одинаковом типе бизнеса в аналогичных условиях в разных странах информация будет запрашиваться, отбираться, проверяться и интерпретироваться, а проблемы будут определяться по приоритетам по-разному. Даже если стратегическое решение, которое, по сути, является конечным результатом, может быть тем же, процесс, с помощью которого оно достигается, не будет таким же (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Это может быть особенно полезно в ситуациях, когда совместные предприятия пересекают национальные границы.

Вывод

Подводя итог, национальная культура сильно влияет на стратегию компании. Стратегия рассматривается как продукт культуры, в то время как культура, с другой стороны, рассматривается как продукт стратегии. Национальная культура оказывает значительное влияние на организационную стратегию и реализацию этой стратегии и может в конечном итоге привести к провалу или успеху бизнеса. Культурные различия могут приводить в бешенство многонациональные фирмы. Несоблюдение и игнорирование национальных обычаев и свода законов страны может привести к непреднамеренному оскорблению иностранного клиента или даже к срыву многообещающих переговоров. Таким образом, для многонациональных корпораций очень важно иметь глубокие знания практики и обычаев, применяемых в глобальном бизнесе.

дело

Akbar ASA, Salamzadeh, Y., Daraei, M. & Akbari, J. (2012). Связь между организационной культурой и реализацией стратегии: Типологии и размеры. Исследования глобального бизнеса и управления, 4 (3 / 4), 286-299.

Browaeys, MJ, & Price, R. (2009). Понимание межкультурного управления (1st ред.). Бостон, Массачусетс: Pearson Education Limited

Bushardt, SC, Glascoff, DW, & Doty, DH (2011). Организационная культура, формальная структура вознаграждения и эффективная реализация стратегии: Концептуальная модель. Журнал организационной культуры, коммуникаций и конфликтов, 15 (2), 57-70.

Кристиан-Ливиу, В. (2013). Организационная культура и стратегия. как это работает? Эмпирическое исследование. Анналы Орадейского университета, Серия экономических наук, 22 (1), 1690-1696.

Фомбрун, CJ (2012). Корпоративная культура, окружающая среда и стратегия. Управление человеческими ресурсами, 22(1/2), 139-152.

Хаммерих К. и Льюис Р.Д. (2013). Рыба не может видеть воду: Как национальная культура может создать или разрушить вашу корпоративную стратегию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley

Хансон, JD & Мельник, SA (2014). Культура ест стратегию ... и как с этим бороться. Обзор управления цепями поставок, 18 (4), 20-26.

Хофстеде, Г. (2014). Культурные аспекты в управлении и планировании. Азиатско-Тихоокеанский журнал управления, 12 (9): 81-99.

Каня, СМ (2010). Роль культурных различий в формировании бизнес-стратегии. Журнал межкультурного менеджмента, 2 (2): 16-25

Минцберг, Х. (2011). Паттерны в формировании стратегии. Наука управления, 24 (9): 1-18.

Mühlbacher, H., Vyslozil, W., & Ritter, A. (2014). Успешная реализация новых рыночных стратегий - перспектива корпоративной культуры. Журнал управления маркетингом, 3 (2), 205-217.

Schneider, SC (2011). Формулировка стратегии: Влияние национальной культуры. Фонтенбло, Франция: ISEAD.

Schein, EH (2012). Организационная культура и лидерство. Сан-Франциско: Jossey Bass, Inc.

Шварц Х. и Дэвис С.М. (2011). Соответствие корпоративной культуре и бизнес-стратегии. Организационная динамика, 11 (9): 30-48.

Simoneaux, SL & Stroud, CL (2014). Сильная корпоративная культура - ключ к успеху. Журнал пенсионных выплат: Проблемы в администрировании, 22 (1), 51-53.

Слейтер С., Олсон Е. и Финнеган С. (2011). Бизнес-стратегия, культура организации маркетинга и эффективность. Marketing Letters, 22(3), 227-242. doi:10.1007/s11002-010-9122-1

Su Z., Yang D. и Yang J. (2012). Соответствие между стратегией эффективности / гибкости и организационной культурой. Международный журнал исследований производства, 50 (19), 5317-5329. DOI: 10.1080 / 00207543.2011.618149

Цанг Д. (2014). Бизнес-стратегия и национальная культура: микрокомпьютерные транснациональные корпорации США и Азиатско-Тихоокеанского региона в Европе. Олбани, Нью-Йорк: Прентис Хол

Weick, KE (2014). Значение корпоративной культуры. В Frost PJ et al. (Ред.) Организационная культура. Беверли Хиллз, Калифорния: Sage Publication, 381-390.

Ярброу Л., Моргану Н. и Ворхису Д. (2011). Влияние стратегии рынка продуктов-организационной культуры вписывается в эффективность бизнеса. Журнал Академии маркетинговых наук, 39 (4), 555-573. DOI: 10.1007 / s11747-010-0238-х

Работа Цитируется

Митчелл Мельник, список фактов культуры и истории штата Теннесси, 50, 1 (2005). 53-61. Распечатать.

Приколи это
Вложения:
филеОписаниеРазмер файла
Скачать этот файл (how_national_culture_influences_organizational_strategy.pdf)Как национальная культура влияет на организационную стратегиюКак национальная культура влияет на организационную стратегию355 XNUMX

Больше образцов письма

Специальное предложение!
использование КУПОН: UREKA15 для удаления 15.0%.

Все новые заказы на:

Написание, переписать и редактировать

Заказать