enarzh-CNfrdeiwjanofaptruessv
Medarbetares motivationsstrategier i Qatars första finansbolag
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Betyg 5.00 (1 Vote)

Introduktion

Detta dokument kommer att utvärdera arbetskulturen i First Finance Company som ett ledande finansinstitut i Qatar och hur det kan förbättras för att attrahera, motivera och behålla sina kompetenta arbetstagare. Bevis visar att mänskliga resurser är kritiska för ett företags framgångar, eftersom de ger den bästa avkastningen på investeringar för en konkurrenskraftig fördel som är hållbar

(Luthans och Yousef 2004). I det här dokumentet hävdar man att Qatars första finansbolag ska genomföra HRM på strategiska nivåer och dra nytta av HRM: s framväxande tillvägagångssätt om det ska attrahera, utveckla och behålla sina begåvade medarbetare. Huvudforskningen inom personalhantering koncentrerar sig på attraktion, motivation och behållande av kvalificerade medarbetare (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Litteraturrecension

De mycket eftertraktade bästa metoderna för attraktiva flexibla arbetstider, jobbdesign, ökad autonomi, hög löneavdrag, kompetensförbättrad utbetalning och betalda helgdagar är anställda av företag i ett försök att få erfarna och kvalificerade arbetare (Olson 2003, Stovel och Bontis 2002) Varje Företaget söker kompetenta arbetstagare och gör allt de kan för att optimera deras prestanda. För att erhålla kvalificerade arbetstagare tenderar företagen att dra dem från sin konkurrens genom ett erbjudande om bättre ersättning. Detta har resulterat i oöverträffad arbetsosäkerhet. Kritiska uppsägningar har förvärrat situationen genom att minimera lojalitet i organisationer till nya lagar. Det här är vad som nu har blivit utgjort som striden om talang (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

Kampen för talang har blivit ett beräknat affärsproblem och en grundläggande drivkraft för företagsprestanda (Michaels et al. 2001). Högpresterande företag skiljer sig från dem som inte utför genom en allomfattande talangtänkande. De tror på avancerad talang och dess kontroll som en kritisk del av konkurrensfördelen. De icke-fungerande företagen å andra sidan kan inte attrahera rätt talang eller misslyckas med att kontrollera det när de erhåller det. Kampen för begåvade medarbetare har inte bara kommit fram som en av de kritiska utmaningarna i dagens företag, men att skaffa talang för att förbättra företagets konkurrensfördelar har kommit ut som en kritisk strategi för många snabbt växande företag.

Vinnarna i denna snedstarktävling gör det enkelt genom sin organisatoriska förmåga som kompetens, hastighet, inlärningskapacitet, respons och smidighet. Boudreau och Ramstad (2005) påpekar att när företag konkurrerar snabbt genom talang är det deras humankapitalinvesteringar som etablerar sina konkurrenskraftiga positioner. Framgångsrika företag i denna kamp är de som kan göra sina strategier till handling, skapa en miljö med sömlös förändring, effektivt och intelligent kontroll av processer och optimera medarbetarnas engagemang och engagemang. Denna snabba talangskris har gjort att företagen lider av en överhängande ledarskapskris.

HRM innebär utveckling och genomförande av strategier som överensstämmer med ett företags mål att garantera att humankapitalet bidrar till uppnåendet av långsiktiga strategiska mål (Baird och Meshoulam 1988, Huselid et al. 1997). Företag som känner till hur man styr sina personalresurser som sin centrala organisationsstrategi tenderar att uppleva mycket effektivitet i sin verksamhet, eftersom det är besvärligt att förvärva och anställa mänskliga resurser framgångsrikt på grund av den aktuella tiden (Wright et al. 1994). Studier indikerar en positiv korrelation mellan strategisk HRM och minimerad omsättning för anställda, större allmän effektivitet i organisationsprestanda, högre produktivitet och stor kostnadseffektivitet (Arthur 1994, Ferris et al. 1990).

Studier har verifierat att innovation bestäms av attraktion, konstruktion och uppföljning av grundläggande förmågor (Pavitt 1991). Å andra sidan är medarbetarnas innovations attityder nära kopplade till anställningsvillkoren (Storey et al. 2002). För att en organisation framgångsrikt ska införliva HRM till strategi är det avgörande för att den ska förstå interna och externa faktorer som sannolikt kan påverka effektiviteten hos strategisk HR. Khatri (1999) påpekar att förhållandet mellan strategi och HRM bestäms av den typ av strategi som en organisation bedriver. HR: s vertikala och horisontella passar, organisatorisk kultur och HR-chefer kompetenser tenderar att fungera med strategi. Antagandet av strategisk HRM bestäms också av ägartyper, företagets marknadsorientering, HRM-kompetens och dess betydelse (Horwitz et al. 2006).

De flesta företag är dock inte säkra på de typer av HR-strategier som har störst inverkan när det gäller att behålla konkurrensfördelen. Toor och Das (2007) påpekar att de flesta företag tenderar att etablera sin personalresurs grundad på olika aspekter av personalhantering inklusive; arbetskraftsrelationer, planering, utbildning och utveckling, bemanning, kompensation och bedömning. Det finns ett kritiskt förhållande mellan företagens prestation och dessa centrala organisatoriska funktioner. Så mycket som ersättning och ekonomiska belöningar tenderar att vara anställda i attraktionen och behållandet av talang som de inte fyller på medarbetarnas arbetsmotivation eller deras personliga tillfredsställelse.

Horwitz et al. (2006) påpekar att de flesta företag strävar efter att vara en valfri arbetsgivare genom att skapa ett intryck av en upplevelse av hög prestanda, bättre livsstil, ett rykte för möjligheter till framsteg och en utmanande arbetsmiljö. Skapandet av denna typ av fast karaktär har skapats varumärke och är anställd av de flesta företag för strategiska HR-politik (Capelli 2001).

Bland de robusta och banbrytande HR-strategier som används i talangattraktion är motivation och retention bland annat att erbjuda attraktiva lönepaket, tillhandahålla problematiska projekt och uppdrag, utnyttja möjligheter till utveckling inom specialområden, friheten att arbeta självständigt, garantera regelbunden kontakt från ledande befattningshavare, tillhandahållande av resultatåterkoppling och incitament bonusar (Horwitz et al., 2006). Andra HR-strategier som är innovativa i naturen inkluderar; möjligheter till avancerad teknik, bedömning av bidrag och användning av kunskapstillgångar och bistånd till andra (Hansen et al. 1999, Kinnear och Sutherland 2000).

pin It
bilagor:
FilBeskrivningFilstorlek
Hämta den här filen (employee_motivation_strategies.pdf)Anställd MotivationArtikel om First Finance Company851 kB

Fler provskrivningar

Specialerbjudande!
Använda kupong: UREKA15 för att få 15.0% av.

Alla nya order på:

Skrivning, omskrivning och redigering

Beställ nu