Medarbetares motivationsstrategier i Qatars första finansbolag
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Betyg 5.00 (1 Vote)

Introduktion

Denna artikel kommer att utvärdera arbetskulturen för First Finance Company som är en ledande finansinstitution i Qatar och hur det kan förbättras för att locka, motivera och behålla sina kvalificerade arbetare. Bevis tyder på att personalresurserna är avgörande för ett företags framgångar för att de ger bästa avkastning på investeringar för alla konkurrenskraftiga fördelar som är hållbara

(Luthans och Yousef 2004). Detta dokument hävdar alltså att Katars First Finance Company bör implementera HRM (HRM) på sina strategiska nivåer och dra nytta av HRM: s nya tillvägagångssätt om det ska attrahera, utveckla och behålla sina begåvade medarbetare. Mest forskning inom personalhantering koncentrerar sig på attraktion, motivation och fasthållande av skickliga anställda (Horwitz et al. 2006; Baron et al. 2001; Evans et al. 2002).

Litteraturrecension

De mycket vördade bästa praxis för attraktiv flexibel arbetstid, jobbdesign, ökad autonomi, höga avlöner, färdighetsförbättrade ersättningar och betalda helgdagar används av företag i ett försök att få erfarna och skickliga arbetare (Olson 2003; Stovel och Bontis 2002) Varje Företaget söker kvalificerade arbetare och gör allt de kan för att optimera deras prestanda. För att få kvalificerade arbetare tenderar företag att dra dem från sin konkurrens genom att erbjuda bättre löner. Detta har resulterat i oöverträffad jobb osäkerhet. Kritiska uppsägningar har förvärrat situationen genom att minimera lojalitet i organisationer till nya lagar. det är detta som nu har mynts som striden om talang (Hargie 2004; Michaels et al. 2001).

Kampen om talang har blivit ett beräknat affärsproblem och en grundläggande drivkraft för företagets prestanda (Michaels et al. 2001). Högpresterande företag differentierar sig från de som inte presterar genom ett allomfattande talentsamtal. De tror på avancerad talang och dess kontroll som en kritisk del av konkurrensfördelen. De icke-presterande företagen å andra sidan är inte heller kapabla att locka rätt talang eller misslyckas med att kontrollera det när de har fått den. Striden om begåvade anställda har inte bara uppstått som en av de kritiska utmaningarna i dagens företag utan att få talang för att förbättra ett företags konkurrensfördel har kommit ut som en kritisk strategi för många snabbväxande företag.

Vinnarna i den här halsen tävlingen gör det enkelt genom deras organisatoriska förmågor som anställdas kompetens, snabbhet, inlärningskapacitet, lyhördhet och smidighet. Boudreau och Ramstad (2005) påpekar att när företag snabbt tävlar genom talang är det deras humankapitalinvesteringar som fastställer sina konkurrenskraftiga positioner. Framgångsrika företag i denna kamp är de som kan förvandla sina strategier till handling och skapa en miljö av sömlösa förändringar, effektivt och intelligent kontrollera processer och optimera medarbetarnas engagemang och engagemang. Denna snabba talangkris har fått företag att drabbas av en överhängande ledarskapskris.

HRM innebär utveckling och genomförande av strategier som överensstämmer med ett företags mål att garantera att humankapitalet bidrar till uppnåendet av långsiktiga strategiska mål (Baird och Meshoulam 1988, Huselid et al. 1997). Företag som känner till hur man styr sina personalresurser som sin centrala organisationsstrategi tenderar att uppleva mycket effektivitet i sin verksamhet, eftersom det är besvärligt att förvärva och anställa mänskliga resurser framgångsrikt på grund av den aktuella tiden (Wright et al. 1994). Studier indikerar en positiv korrelation mellan strategisk HRM och minimerad omsättning för anställda, större allmän effektivitet i organisationsprestanda, högre produktivitet och stor kostnadseffektivitet (Arthur 1994, Ferris et al. 1990).

Studier har verifierat att innovation bestäms av attraktion, konstruktion och vård av grundläggande förmågor (Pavitt 1991). Å andra sidan är medarbetarnas attityder nära relaterade till anställningsvillkoren (Storey et al. 2002). För att en organisation lyckas integrera HRM i strategi är det avgörande för den att förstå interna och externa faktorer som sannolikt kommer att påverka effektiviteten i strategisk HR. Khatri (1999) påpekar att förhållandet mellan strategi och HRM bestäms av den typ av strategi som en organisation följer. HR: s vertikala och horisontella passningar, organisationskultur och HR-chefs kompetenser tenderar att fungera med strategi. Antagandet av strategisk HRM bestäms också av ägartyper, företagets marknadsorientering, HRM-kompetens och dess betydelse (Horwitz et al. 2006).

De flesta företag är dock inte säkra på vilken typ av HR-strategier som har den högsta effekten när det gäller att upprätthålla konkurrensfördelar. Toor och Das (2007) påpekar att de flesta företag tenderar att etablera sina mänskliga resurser som bygger på olika aspekter av mänsklig resurshantering inklusive; arbetsförvaltningsrelationer, planering, utbildning och utveckling, bemanning, kompensation och utvärdering. Det finns en kritisk relation mellan företagens resultat och dessa grundläggande organisationsfunktioner. Så mycket som lön och ekonomiska belöningar tenderar att användas för att attrahera och behålla talang är de inte fulländade för anställdas arbetsmotivation eller deras personliga tillfredsställelse.

Horwitz et al. (2006) påpekar att de flesta företag kämpar för att vara en valfri arbetsgivare genom att skapa ett intryck av en uppfattning om hög prestanda, bättre livsstilsfördelar, ett rykte för möjligheter till avancemang och en utmanande arbetsmiljö. Skapandet av denna typ av fast karaktär har varit myntat varumärke och används av de flesta företag för strategiska HR-policys (Capelli 2001).

Bland de robusta och banbrytande HR-strategier som används inom talangattraktion, motivation och behållning inkluderar tillhandahållande av attraktiva lönepaket, tillhandahållande av problematiska projekt och uppdrag, utnyttjar möjligheter för utveckling inom specialiserade områden, friheten att arbeta autonomt, garantera regelbunden kontakt från högsta ledningen, tillhandahållande av prestationsåterkoppling och tillhandahålla incitamentsbonusar (Horwitz et al., 2006). Andra HR-strategier som är innovativa till sin natur inkluderar; möjligheter till toppteknologi, bedömning av bidrag och användning av kunskapstillgångar och hjälp till andra (Hansen et al. 1999; Kinnear och Sutherland 2000).

bilagor:
FilBeskrivningFilstorlek
Hämta den här filen (employee_motivation_strategies.pdf)Anställd MotivationArtikel om First Finance Company851 kB

Fler provskrivningar

Specialerbjudande!
Använda kupong: UREKA15 för att få 15.0% av.

Alla nya order på:

Skrivning, omskrivning och redigering

Beställ nu