Fallstudieanalys
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Betyg 5.00 (1 Vote)

Sammanfattning

Femton år efter att Google hade en anmärkningsvärd stigning började företaget möta oförutsägbara ambitioner; Google Glass som hade utvecklats i öppen beta började göra mobilappar och dess webben gjordes tillgänglig inom ett användares ögglasögon. Ursprungligen var detta rent science fiction, men år 2014 låg produkten i hyllorna i butikerna för omgående köp i skräddarsydda färger och mönster. Företagets självkörande bilar var också otroliga; för de hade täckt miljoner mil utan hjälp av förare på gator och motorvägar. Det tros att detta koncept var för djärvt. Detta beror på det faktum att Google hade planer på en rymdshiss där företag skulle använda för att billigt lansera sina satelliter. Men denna plan förvarades när man insåg att tillgängliga material var otillräckligt starka (Aaker, 2010).

Dessa möjligheter var ett privilegium för Google som tyckte om att utforska dem eftersom dess primära verksamhet obevekligt producerade fritt kassaflöde och tillräckliga vinster. Genom att betjäna ett otroligt antal sökningar i de utvecklade länderna fångade det en enorm del av annonsörernas medel. Annonsering genom sökmotorer hade blivit framgångsrik i försäljningen av alla varor och tjänster. I själva verket skulle annonsörer komma tillbaka för att återinvestera; ändå i horisonten råkade det mycket.

I grund och botten var marknadsflyttningen till mobila enheter ett hot mot Googles position. Istället för att göra informationsförfrågningar och köp genom sökningar på Google.com använde användare oftast specialiserade appar från sina mobila enheter och därmed minskade vinsterna som Google skulle göra genom lämpliga hänvisningar i slutändan minskade företagets annonsintäkter anmärkningsvärt. Dessutom var processen för reklam för mobiltillbehör enastående lägre än hos Google. Detta återspeglade oviljan att betala för att nå användare som inte längre använde stationära datorer (Berkun, 2010).

Företaget som nu är baserat på Mountain View i Kalifornien hade en bruttointäkt på $ 59 miljarder, tillsammans med ett rörelseresultat på $ 15 miljarder i 2013. Vid 2014 andra kvartalet hade Google 52, 000 anställda med kontanter och motsvarande värden över $ 60, miljarder. Detta företag som inceptades i 1999 slutförde sin börsnotering i 2004 till $ 86 för varje aktie. Dess aktiekurser var över $ 570 under det tredje kvartalet av 2014 vilket gav företaget ett värde på $ 390 miljarder på marknaden (Brooks, 2014).

I 2014 gynnades företaget av 67% av alla amerikanska sökningar. Dess största konkurrent, Microsofts Bing.com, hanterade bara en liten 19% av marknadssökningarna. Ända sedan dess börsintroduktion började företaget lansera ett antal produkter som började utöka sitt domän långt bortom sin webbsökning. Dessa produkter inkluderar Google Checkout, Gmail, Google Docs, Google Maps, Google Fiber, Google Books och Google Finance. Så mycket som detta var en strategi för att hantera konkurrensen från mobila enheter finns det fortfarande mer att göra som utforskas i denna artikel. I detta syfte kommer detta papper att anta en kvalitativ strategi för analys för att ta fram ljudfynd.

Kapitel En Fallstudie Bakgrund

När världswebben började expanderas växte plötsligt behovet av söktjänster. Yahoo som är en av de tidigaste söktjänsterna som valts och organiserade webbplatser i kategorier av mänskliga redaktörer. Klassificeringen av katalogen blev överhängande med tillväxten av webben. Teknik som automatiserade sökningar med mjukvarubottare uppfanns av Alta Vista. Detta skapade ett sökbart index på sidinnehållet tillsammans med algoritmer som rankade relevanssidorna baserade på frekvensen av nyckelord. Alta Vistas algoritmiska lades till av yahoo som sökmotor, men ersatte detta med Inktomi i 1998; detta använde parallellbehandling för att ge ett större index och en högre bearbetningshastighet (Chad, 2003).

När sökalgoritmer utnyttjades av webbplatsutvecklare som upprepade sökord på dessa sidor gav sökningar snabbt olämpliga listor som frustrerade användare. I 1999 hanterades detta problem av två Stanford doktorander Larry och Sergey. Deras algoritm i sidrankning stödde referenssidor som hade länkats till olika sidor. Dessa länkar var ett tecken på att andra sidformgivare uppfattade att fokussidorna behövde uppmärksamhet. Betydelsen av fokussidorna fastställdes genom antalet inkommande länkar (Neal, 2009).

År 1999 insåg de två Stanford-studenterna sin finansiering för första omgången för Google, som då var en startup och fick stöd av Kleiner Perkins och Sequoia, som fortfarande är mycket inflytelserika kapitalföretag. I 2000 ersatte Google Inktomi som den sökmotor som gynnades av yahoo efter att ha skapat 1 miljarder webbsidor. Företagets intäkter härrörde då främst från att hyra ut sin teknik till yahoo bland många webbplatser. I början var företaget inte involverat i reklam och ett antal portaler gav endast sökresultat utan kommunikationsverktyg. De flesta portaler tillhandahöll däremot många tillägg för att stödja användare i dröjsmål som gav många sidvisningar och enorma annonsintäkter (John, 2005).

En ny modell kom fram för att tjäna pengar på betalda listor. Genom att förverkliga ett förvärv av Yahoo, blev de kortfattade textannonser och de märktes som sponsrade länkar som verkade antingen sammanhängande eller blandade med sökresultaten. Budet för nyckelord från annonsörer etablerade topp-till-botten kategorisering av annonser på webbsidor. Betalda listor såldes karakteristiskt per klick. Annonsörer betalade bara efter att användare hade klickat på sina annonser. Framgången för overture grundades på ett antal faktorer; för det första, från marknadsförare synpunkter leder från användare sökmotorer alltid undersökt produkter och tjänster som de hade tänkt att snart köpa. Det uppskattades av marknadsförare att 71% av e-handelstransaktionerna härstammade från webbsökningar medan 41% av dessa sökningar var kommersiellt motiverade. För det andra gav beställningen av betalda listor baserat på kostnad per klick avsevärda intäkter att överträda eftersom det mötte många användares behov (Page och Brin, 2004).

Uttalandet av problemet

Med tillväxten av Google kom ett antal utmaningar från både användare och annonsörer. Google-annonsörer lämnade ofta klagomål om avgifter som de ansåg vara olämpliga. Annonsörer var alltid oroliga för att bli lurade av anklagelser. Denna artikel syftar till att ta reda på i vilken utsträckning organisationskulturen på Google spelar en roll för att säkerställa att företaget effektivt hanterar framtida utmaningar. Fallet med Google är en dröm som går i uppfyllelse för alla i företagarvärlden. Vid sin 1998-lansering i Stanford University visade företaget redan potential och två decennier senare har detta varit mer än förverkligat. De första vinsterna gjordes i 2001 och idag är vinsterna inte bara större utan ökar efter varje år (Clutterbuck, 2003).

Att generera sådana vinster under dessa tuffa ekonomiska tider är avundsvärt, men utmaningarna står inför massor av framtida utmaningar som måste hanteras förr snarare än senare för att hålla sig flytande. Dess stora beroende av en produktannonsering på sin webbplats har gjort det sårbara förändringar på marknaden. Detta beror på att de fönster av möjligheter som det trivs ses av sina konkurrenter som redan böjs in. Företaget måste därför arbeta med mer immateriella företagselement som dess organisationskultur för de kan inte lätt kopieras. Genom att vara abstrakt kan det vara svårt att arbeta med organisationskultur, men det kan också vara en kritisk resurs och ge företaget en grundläggande konkurrensfördel på grund av att det påverkar betydande områden till exempel att det lockar de bästa medarbetarna, det fjäder innovation och säkerställer en effektiv arbetskraft (Sullivan, 2013).

För det andra har Google mött mycket konkurrens från nya sociala nätverk som Twitter och Facebook. Facebook är särskilt ett stort hot med tanke på att det har stängt sin plattform för Googles sökmotor. Tillväxten av Facebook har insett förstorad information som har blivit svårt för Google att hämta för sina användare (Whit, 2007).

För det tredje namngavs Larry Page Googles grundare nyligen som VD; Det här är en stor utmaning eftersom det alltid är ett potentiellt problem att komma med en VD inom företagets rang och profil. Detta beror på att det varit utmanande för insiders att ha varit där i många år för att uppfatta alla nödvändiga förändringar eftersom de inte har utsiktsperspektivet.

För det fjärde finns det ett brinnande behov av Google att delta i konkurrensmyndigheter globalt. Dess befintliga situation liknar mer ett monopol och alla former av reglering från externa krafter kan vara skadliga när det gäller kostnader och bekvämlighet. Mobiltelefonmarknaden är den femte och största utmaningen för Google; Android, som är Googles operativsystem, har ännu inte insett sin nisch på marknaden och konkurrensen har blivit hård. Om Google håller sig vid sina kärnprodukter kommer den dock att kunna fokusera, men om den börjar sprida sin verksamhet kommer det att hjälpa den att undvika självbelåtenhet (Blake och Steven, 2013).

Forskningsfrågor

  1. Femton år efter att Google hade en anmärkningsvärd stigning började företaget möta oförutsägbara ambitioner. Hur sant är detta uttalande?
  2. Google är väldigt etiskt och har en djupt förankrad ansvar för socialt ansvar. Hur sant är detta uttalande?
  3. Google har redan lämnat de röda oceanerna och det fungerar i de blå oceanerna där det får mycket vinst utan konkurrens. Hur sant är detta uttalande?
  4. Antagandet av en extern vd var ett bakslag i Googles kulturella organisationsstruktur. Hur sant är detta uttalande? mål

Syftet med detta dokument är att utvärdera Googles organisationsstruktur i förhållande till de utmaningar den har mött under årens lopp och komma överens med strategiska ledningsmodeller som skulle kunna säkerställa att den förbättras på dess prestanda. Papperet kommer också att undersöka de utmaningar som Google har mött över åren och ge möjliga lösningar. Bortsett från det skulle det ge en affärsplan som kan användas för att implementera lösningarna på Googles problem.

Mål

    För att ta reda på om femton år efter att Google hade en anmärkningsvärd stigning började företaget möta oförutsägbara ambitioner.
  • Att undersöka om Google är mycket etiskt och har en djupt förankrad socialansvarig chef.
  • Att undersöka om Google redan har lämnat de röda oceanerna och om det fungerar i de blå oceanerna, där det får mycket vinst utan konkurrens.
  • Att analysera om antagandet av en extern vd var ett bakslag för Googles kulturella organisationsstruktur.

Kapitel två fallet kort

Med Googles tillväxt började sina medgrundare som har blivit vägledda av arvtagarkapitalister söka efter en erfaren chef för att hjälpa till att leda företaget. Erick Schmidt som tidigare var teknikchef på Sun Microsystems och senare Novells VD anslöt sig till VD i 2001. Detta pressade samverkarna att ta ordförandeskapet för produkter och teknik. Från början hade dock företagsledningen avfärdat ett offentligt erbjudande; press var oöverstigligt för anställda och investerare med möjligheter att få tillgång till likviditet. En IPO tillkännagavs i 2004; i sin framtida sida gav emellertid unika kommentarer om att företaget inte var traditionellt och inte ville bli ett (Farmer, 2008).

Google har haft mycket press för att bedriva annan affärsverksamhet bortsett från reklam för att inte stänga butiken om konkurrenterna behärskar sitt spel som var fallet med IBM. Företaget har sedan dess börjat vara värd för videor och böcker, kommunikationsapplikationer, mobiltelefoner och surfplattor samt produktivitetsapplikationer. Andra produkter inkluderar Googles kromwebbläsare som gjorde det möjligt för användare att begära webbplatser med adresser, Google-kassan gjorde det möjligt för användare att göra säkra betalningar online (Hartley, 2010).

Värdepreposition

Expansion av produkter

Det finns olika sätt på vilka Google kan utöka sina produkter till exempel genom förvärv, sammanslagningar och till och med linjeförlängningar. Så mycket som det är klokt att diversifiera i en ny serie produkter som håller sig till huvudprodukten erbjuder alltid fokuskraften. Forskning och utveckling (FoU) i kombination med innovation kommer emellertid att säkerställa att företaget inte blir självtillfredsställande. Med tanke på att Googles vinst främst kommer från reklam har ett antal investerare blivit oroliga för att det kommer att förbli ett reklamföretag hela sitt liv förklädda som ett teknikföretag. 5% av sina vinster kommer från försäljningen av sina Google Apps; emellertid står detta företag inför konkurrens från Microsofts 2010-ordversion (Herman, 2011).

Konkurrenter och innovation

Google kom med Buzz ett socialt nätverk för att motverka Facebook men detta har träffat en återvändsgränd eftersom det inte har några följare. De två företagen tävlar om den personliga online marknadsföringsnisch trots att deras tjänster är oerhört olika. Facebook har fokus på onlinenät medan Google koncentrerar sig på ett antal onlinetjänstbehov som är grundläggande för det är Google.co m sin sökmotor. Så mycket som de två inte erbjuder liknande produkter och därmed inte i huvudsak konkurrenter är det faktum att Facebook inte har tillåtit Google att söka på sina webbplatser en stor utmaning för Google. Detta beror på att Google kan hitta någonting för sina användare och nu när Facebook med ett så stort efterföljande har förnekat att det har fått ett stort bakslag.

Följaktligen, så länge Facebook förblir världens främsta sociala nätverk och fortsätter att upprätthålla integriteten för sin digitala plattform, kommer Google inte att kunna hävda att vara en del av intäkterna från sociala nätverkssajter. Främjandet av en innovativ kultur kommer sannolikt att lösa detta problem genom att synkronisera och överträffa andra företag genom att tillhandahålla ekonomiska meriter (Morrison, 2006). Förvaltning

Det är en stor utmaning för företaget att nominera en VD inom sina rangordningar. Det är fördelaktigt eftersom den här typen av VD känner både anställda och organisationen mycket väl. Detta inkluderar gå till personer, myndighetens linjer och outtalade regler. Dessutom behöver verkställande direktören inte använda tid och energi på att skapa en etos för att vinna människor över eftersom företagets anställda redan känner honom.

Förutom att det ökar motivationen eftersom de anställda får veta att de är viktiga. VD kan dock påverkas av personliga känslor med tanke på att han är djupt engagerad i företagets historia. Med tanke på att den nuvarande verkställande direktören är grundare för Google är denna risk extremt mycket hög. Larry Page står inför den uppåtgående uppgiften att hantera en kultur som är en del av hans person och han riskerar att fängsla status quo som han skapade (Rogers, 2003). Etik och monopol

Myndigheter i internationell konkurrens är ett stort hot mot Google. Detta beror på att de kan reglera ett företags makt mot dess vilja och om deras anvisningar ignoreras kan de ålägga stora böter. Om Google uppfattas som ett monopol skulle detta leda till tvingade förändringar som skulle minska dess autonomi. Emellertid tenderar ett företag som har haft en lång tid i monopolistisk status att bli förtrogen, självgod och konservativ (Schein, 2010).

Lita på och säkerhet

Mobiltelefonmarknaden är ett mycket stort problem för Google. Efter att ha börjat på mjukvarumarknaden avser marknaden fortfarande att stanna kvar. Produktion av de bästa smarta telefonerna är inte i sin nisch eftersom det här är hårdvarumarknaden. Emellertid har företaget producerat ett konkurrenskraftigt operativsystem som heter Android som har gett Microsoft och Apples operativsystem en körning för sina pengar. Detta beror på att det har en applikationsbutik Android-marknaden som bygger på öppen källkodsteknik. Detta innebär att vem som helst kan hitta verktyg för att utveckla dessa applikationer online och därmed förverkliga många applikationer. Antalet applikationer har expanderat snabbt under åren jämfört med andra app-butiker vilket gör Android-marknaden till app-butiken med det högsta antalet applikationer. Detta har dock risken att någon skapar ett virus i form av ett gratis spel. Google har således en moralisk skyldighet att få sina användares förtroende. Det kan bara göra det genom att bevisa att dess tjänster är trovärdiga och ansvariga (Sullivan, 2013).

Kapitel tre Problemen

Google står inför många andra utmaningar än de som nämns i kapitel två. Företaget, oavsett om det i sin reklam- eller tekniknisch verkar i en mycket flyktig miljö som är föremål för kontinuerliga innovationer för att det ska överleva i denna miljö måste det ha kapacitet att anpassa sig först och snabbt. Så mycket som företaget växer snabbt måste det fortfarande hålla sig i det magra tankesättet. Det blomstrade mycket snabbt eftersom det började när det inte fanns något ersättare för sin sökmotor och fick därmed en stor del av marknadsandelen utan ansträngning (Tellis, 2002).

Kunder har varit vana vid sitt varumärke och använder det därför av vana snarare än skäl. Google utmanas nu att behålla sina kunder eftersom det idag finns andra användbara alternativ på marknaden. Företaget spenderar redan en enorm summa pengar på marknadsföring för att hantera detta hot. Detta dokument förutsätter ett funktionellt perspektiv på Google-kulturen som organisation och föreslår att man använder två modeller för att lösa dess expansions- och konkurrensproblem. Dessa är hofsteds kulturteori och innovationskringsteorin (Kirkpatrick, 2007).

Modellerna / Teorierna / Planeringsverktygen som ska användas för att analysera fallet

Hofstads kulturteori

Det har visat sig att den nationella kulturen påverkar grundläggande affärsaktiviteter, allt från koncernresultat till kapitalstruktur. Kulturell medvetenhet kan förverkliga enorma framgångar för globala affärsföretag medan frånvaron av den kunde förverkliga deras misslyckande. Geet Hofsted forskade på ett antal frågor som rör kulturella skillnader. Hans modell grundades på en studie gjord på IBM-anställda i mer än 50-länder. Han kom med fem dimensioner som visade skillnader mellan olika nationella kulturer. De inkluderar; långsiktig orientering, maktavstånd, maskulinitet / felinity, undvikande av osäkerhet och individualism / kollektivism (Hofstede, 2005).

Kraftavstånd tenderar att definiera hur social ojämlikhet förstås och accepteras i olika kulturer. Hofstede (2005) visar hur i högdrivna avståndskulturer finns det uppfostran av barn med större betoning på respekten för äldre som vanligtvis upprätthålls fram till vuxen ålder. Därför i Google, som är mer centraliserade anställda som en autokratisk ledarstil där underordnade förväntar sig order ovanifrån, finns det emellertid lysande löneskillnader i hierarkistrukturen. Men i lågmaktkulturer avskaffar människor ojämlikhet beslutsfattande innebär att konsultera anställda, vilket bara kan göras av en resursstark och liberal ledare.

Individualism är där människor föredrar att vara involverade i löst sammanslagna samhällsgrupper där betydelse bygger på själv och oberoende. I individualister bör organisationer som Google-anställda tillåta autonomi att arbeta fritt och de bör alltid vilja utmanande arbete. Detta uppfattas som mer kritiskt än någon annan relation för det hjälper dem att förverkliga självaktualisering. I de kollektivistiska organisationskulturerna är ledningsstrukturer ansvariga för organisationens anställda och kollektiv sammanhållning.

Maskulinitet uppfattas av Hofstede som en representant för olika könsroller där män har en lutning till belöningar, framgång och konkurrens. Kvinnor å andra sidan koncentrerar sig på ömma värden som blygsamhet och livskvalitet. Chefer är mer självsäkra och inflytelserika i maskulina kulturer. Mer insiktsfulla chefer som förmedlar tvister och ökar deltagandet föds upp i feminina kulturer.

Undvikelse av osäkerhet är den nivå på vilken människor i en kultur uppfattar att de hotas medan de är under okända omständigheter. Vid höga nivåer av undvikande av osäkerhet går de flesta för strukturerade inställningar komplett med fastställda regler och policyer. Hårt arbete omfamnas sedan med en hög känsla av ångest bland anställda. I svag osäkerhet finns undvikelsesregler endast där det är ett måste eftersom de skapar rädsla och obehag. Människor i dessa kulturer är mer avslappnade och arbetar därmed i sin egen takt. Långsiktig orientering definierar i vilken grad individer har ett dynamiskt och framtidsbaserat perspektiv istället för att fokusera på nuvarande och tidigare händelser (Hofstede, 2005).

Innovation Circle Theory

De sju kretsarna för innovationsteori belyser det faktum att för att få innovation krävs ett antal anslutna innovationsmekanismer baserade på sunda innovationsprinciper på företagsnivå men nära anknutna till marknad och kunder. De betonar alla att att få innovationskompetens inte handlar om att koncentrera sig på den som en produkt utan som en mekanism som kräver en optimerad företagsstruktur (Bendell, 2009).

Modellen anser att innovation alltid måste vara förankrad på marknaden. Och alla innovationer måste byggas på sunda principer som; kompetenser, kultur, struktur och strategi. Tillväxt underlättas genom innovation inträffar emellertid först efter att de fem inlärnings- och utvecklingscirklerna för implementering, idéer, planering, utvärdering och prototyper sätts igång, inbäddade på marknaden, där de bygger på grundläggande och ansluter och överlappar varandra i skapande av en utvecklings-, kontinuerlig och lärande slinga. Greiner's Growth Model

Greiners tillväxtmodell anser att varje revolutions upplösningsintervall fastställer om ett företag kommer till nästa utvecklingsfas eller inte. Slutet på varje tillväxtfas är början på krisen i dessa faser. Denna teori har fem faser, den första är en evolutionär dimension där företaget upplever en stabil och lugn tillväxt, den andra är en revolutionerande dimension där varje fas utlöser en ny fas. Framtiden för ett företag som Google kommer sannolikt att bestämmas av externa krafter snarare än dess historia. Företaget tenderar att komma till en brytpunkt när tryck och uppbyggnad i en fas är lugn medan revolution skapas för att etablera radikal dynamik i organisationskulturen (Flamholtz ,, 2000).

Den organisationsstruktur som förändras löser utmaningarna vid den tidpunkten och förbereder infrastruktur för sannolika framtida utmaningar. Organisationsstrukturer som är i tillväxtfaser kommer sannolikt att anpassa sig till nya omständigheter i processen att etablera nya faser. Revolutions är de tider då företaget befinner sig vid en tidpunkt av betydande oro i sitt liv. Exempelvis kan centraliserade strukturer vid en tidpunkt kräva decentralisering. Dessutom bestämmer arten av ett företags lösningar för varje revolutionär period om det går till nästa evolutionära tillväxtstadium (Greiner, 1972).

Blue Ocean Strategy

Denna modell anser att företagets sätt att upprätthålla sina prestationer inte är genom att konkurrera i branscher som är överfulla, snarare genom att skapa blå hav av marknadsutrymmen som inte är ifrågasatta. Forskning har bekräftat att det inte finns några permanenta otroliga företag på samma sätt som det inte finns några permanenta otroliga industrier. Blåhavsstrategin är alltså en utmaning för Google att bryta ut från den blodiga konkurrensen i Röda havet och skapa ett obestridd marknadsutrymme som kommer att realisera en irrelevant konkurrens (Tellis, 2002).

Snarare än att dela upp den nuvarande och mestadels krympande efterfrågan att riktmärken konkurrenterna Blue Ocean är ute efter att öka efterfrågan och få Google att bryta sig loss från konkurrensen. Å andra sidan begränsar hård konkurrens i de röda oceanerna tillväxten och lönsamheten. Det finns stora möjligheter i de blå haven för tillväxt och de är inte bara lönsamma utan också snabba. I vissa fall skulle emellertid företaget kunna skapa en helt ny industri, i de flesta fall avgränsas blå hav från röda hav när en befintlig industri har sina gränser ändrade av ett företag (White, 1981).

Kapitel fyra resultat från analysen (Använda verktygen)

Googles Hofstads kulturteori

Googles utövare som kommer med flera programvara för att slå mobiltjänsttävlingen som Google Maps, Android, samt värd för video och böcker står inför designutmaningar i många kulturer över hela världen. Det värsta av detta är att de har små verktyg som de kan lita på för vägledning. Det faktum att Google erbjuder sina produkter på den globala webben har gjort det möjligt för den att exponentiellt växa utanför sitt Mountain View-huvudkontor i Kalifornien (Yunker, 2003). Företaget säljer nu de flesta av sina produkter utanför USB: s hemgränser.

Konstruktion av system för sina nu snabba globala marknader och olika målgrupper har inneburit utmaningar som om de hanteras kommer att realisera okulturella intensiva konstruktioner med troliga hårda och dyra konsekvenser (Aykin, 2005; Yunker, 2003). Ett blankt misstag gjordes Windows 95 som indikerade att det omtvistade området Jammu Kashmir inte var i Indien, vilket resulterade i att den indiska regeringen förbjöd programvaran (Brown, 2004). Om Google ska utforma kulturkänsliga och lämpliga produkter måste den förstå publik i riktade kulturer. Googles forskning om mönster som har inter-fas mellan kulturella användare har koncentrerat sig på att utvärdera den aktuella designen och försöka förstå deras märkbara skillnader i form av kulturella modeller. Till exempel har denna strategi varit i jämförelsen mellan olika länder webbplatser (Gould, Zakaria och Yusof, 2000; Callahan, 2005) medan de förklarade hur olika länder accepterar och använder sina tekniker (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry och Johnson, 2004; Barnett och Sung, 2005; Maitland och Bauer, 2001). Även om denna strategi har lett till en ökad förståelse av kulturen i kombination med i9nterphase-design finns det fortfarande mer som Google behöver göra. Hofstedes (2005) kulturella modell tillämpas för att bättre förstå och lösa detta problem.

Googles virtuella innovationscirkelteori

Innovationskretsens teori kan tillämpas på Google när det gäller att stödja dess nätverksneutralitet. Den dygdiga cirkeln härrör från konceptet att när det växer sitt innehåll och mjukvaruapplikationer väcker det efterfrågan på internetabonnemang som genererar företagets intäkter som investeras i dess infrastruktur. Till exempel började Google vara värd för innehåll när det förvärvade You Tube i 2006 till $ 1.6 miljarder. Medan företagets viktigaste sökverksamhet indexerade material som placerades på andra företags webbplatser placerade förvärvet av You Tube det i innehållsvärdrollen där det lagrade material på sina servrar (Yunkers, 2003).

Denna webbhotell gav företagets juridiska motgångar som hävdade att det kränkte upphovsrätten när det hade obehöriga videor publicerats på sina servrar utan rättighetsinnehavers autentisering. You Tube blev dock ännu mer populärt med nästan 6 miljarder visningar i slutet av 2008. Enhandshandlingen behandlade 41% av alla videoströmmar online. Analytiker krediterade Googles beslut att hålla tillbaka de flesta You Tube-videoannonser i väntan på bekräftelse av rätten att sprida sådana annonser för det skyddade Google från sannolikt ansvar.

Denna strategi hade för det första stora förluster som företaget tappade ungefär $ 469 miljoner i 2009 på grund av låga annonsintäkter i kombination med höga bandbreddskostnader. Från och med 2012 hade företaget fått rätten att visa upp annonser på alla videor av 2013 hade företagets intäkter från You Tube ensam klickat på $ 5 miljarder. Företaget började värd och även söka efter digitala kopior av alla böcker. Vid 2010 hade det redan över 1 miljoner böcker som folk kunde komma åt på dess servrar. Detta väckte återigen rättstvister från ägare av rättigheter. domstolarna fann Googles praxis som rättvis användning utan intrång i upphovsrätten, eftersom det bara kort visade utdrag och inte fullständiga kopior av dessa böcker. Dessa fall pågår i olika länder idag med det slutliga beslutet som väntar i denna fråga (Sullivan, 2013).

I 2009 introducerade företaget sina pionjärbetalda listor som såldes på kostnad per visning. I 2002 antog det övertagningskostnader per klick. Det blev snart ett stort hot mot Yahoos överträffanden med tanke på att yahoo vägrade köpa det till $ 1 miljoner i 1998.Det var bland de tio bästa besökta webbplatserna i USA i 2001 med över 24 miljoner besökare per månad men det gjorde inte något reklam för sina tjänster. Så småningom minskade yahoos andel på marknaden till en liten 17% jämfört med Googles 66% med 2009. Google rådde i ett antal grundläggande affärer, till exempel att betala för annonsutrymme för att sparka ut sina rivaler på marknaden, till exempel Microsoft betalade AOL $ 1 miljarder dollar eftersom de trodde på kraften i dygd innovation.

Googles Greiner Growth Model

Med Googles tillväxt beslutade grundarna i 2001 att få en VD för att hantera företagets angelägenheter på deras vägnar. Denna utveckling följdes av en revolution från företagets ledning som röstade mot ett offentligt erbjudande. Emellertid utövades mer press för att anställda och investerare skulle få likviditet. Under de första åren av företaget grundade dess grundare unika företagsvärden. Men de mötte blandade reaktioner från den berörda allmänheten. De strukturella förändringarna i Googles liv som företag har gett det olika utmaningar men det har torkat ut allt genom att ändra sin ledningsstil och anpassa moderna ledningsteorier som har gjort det möjligt för en fortsatt tillväxt i en konkurrensutsatt miljö (Schein, 2010).

Var inte ond menade att företaget inte kunde annonsera för vapen eller alkohol men de accepterade att marknadsföra vinprodukter. Detta ansågs inte etiskt eftersom vin tros vara en alkoholhaltig dryck. Några analytiker kritiserade äktheten av sidrankning, men Sidan klargjorde att företaget inte manipulerar dessa resultat för att placera sina partners högre för bättre sidrankning kan köpas.

Googles Blue Ocean-strategi

Efter att ha varit i Röda havet under en lång tid där det mötte mycket konkurrens från yahoo beslutade Google att flytta in i det blå havet genom att betala för reklamutrymme. Dessutom lanserade det ett personligt sökverktyg som gjorde det möjligt för människor att beställa resultat genom att utvärdera användare tidigare sökningar och klick. Detta gav också sökhistorik som indikerade resultatet för användarnas tidigare sökningar med länkar till de resultat de hade åtkomst till. Det etablerade dussintals kontor lokalt och utomlands för att nå användare överallt och lockade fler annonsörer. Följaktligen spenderar amerikanska företag mer än $ 88 miljarder dollar på Goole-annonser årligen (Aykin, 2005).

Google Analytics upprättades för att hjälpa annonsörer att förbättra sina funktioner och spåra de nyckelord som var mest lönsamma. Dessa är bland de förfiningar som fick Google att flytta in i Blå havet och tjäna mycket mer utöver vad dess närmaste rivaler tjänade. Genom 2005 expanderade företaget denna vinstmarginal med 38%, medan det tjänade 60% från betalda annonser yahoo följt av en liten 22% av 2005. Skälen till att man insåg detta steg inkluderade det faktum att det förbättrades Overtures huvudstad för att rangordna betalda listor med hjälp av bud genom att beakta relevansen för dessa listor. Annonsörer lämnade Overture och gick med på Google när de insåg att det hade ökat sin trafik och därmed sänkt lägsta bud (Aaker, 2010).

Kapitel Fem Rekommendationer

Med tanke på att Google har slagit alla sina konkurrenter bör det öka marginalen i sina vinster till sin närmaste konkurrent genom att förgrena sig till nya områden. Till exempel kan det förvandlas till en fullständig portal som Yahoo och MSN genom sammanställning av innehåll till tematiska plattformar. Företaget bör också utöka sina kassafunktioner som underlättar transaktioner. Det borde inte sluta utmana Microsofts dominans av PC-marknaden genom utvecklingen av mer mjukvara som kan konkurrera med office och Windows.

Företaget bör också bygga lager som kan lagra säljarens varor och försöka leveranser samma dag. För att säkerställa att det är i vinster utan konkurrenterna ”blåvatten” bör den återinvestera i sina nya produkter såsom de självkörande bilarna och Google-glaset. Google har blivit döpt som det snabbast växande företaget i världshistorien; Att upprätthålla detta är emellertid ett stort problem. För att säkerställa att den inte visnar ska den göra vad som är förankrat i dess första grundläggande princip: att tjäna pengar utan att nödvändigtvis göra ondskan (Barnett, 2005).

Företaget bör börja tänka på nya sätt att tjäna pengar; det borde komma med strategier för att möta nya utmaningar. Det borde vara i stånd att uppfatta nya möjligheter i linje med Blue Ocean-huvudmannen. Trots sina otroliga framgångar som copanybis står inför ett brett spektrum av utmaningar blir det nu svårt att få saker gjort effektivt på grund av företagets gigantiska karaktär. Företaget blev så enormt att det väckte rättstvist från regeringsoperatörer som ville bryta upp det i 2008 när de anlitade utredare för att undersöka dess affär för att betjäna annonser på yahoo samt hur det har lyckats dominera reklambranschen.

Om Google inte förseglar sina inre kryphål kan det dock förlora sina kunder att lita på när det börjar missbruka sina data eller börjar kapitalisera på sina kunders oumbärlighet som en chokehold för att tjäna extra pengar genom att ladda dem. Vid etiska problem ska bolaget reagera på allmänheten via sin VD snarare än genom PR-företag. Företaget bör investera i sina kunder, till exempel vad det gör genom Google-annonsförståelse, så att de kan bilda egna företag för att bygga relationer (Berkun, 2010).

I förhållande till Hofstedes kulturteori bör Google börja stödja minoriteten i samhället så att de i sin tur kunde känna sig uppskattade och engagera sig djupt i Googles verksamhet. När företaget blir en del av sina anställdas liv kommer det att börja få mer mening snarare än bara en arbetsplats. Dess anställda skulle bli mer förvirrad i sina affärer med mer passion för att uppnå företagets långsiktiga strategiska mål. Det är så eftersom det inte är lätt att åstadkomma effektiva medarbetare genom organisationsstrukturer och regler.

Google som IBM som var beroende av datoramar i 90 står inför utmaningen att bero på en produktannonsintäkter och kommer troligen att gå i sömn och tror att allt är för bra. Som en matt rof var IBM i det blå havet stora vinster utan konkurrens. Google är i denna liga i 2008 ensam och hade 71% av USA-sökningar och 97% UK-sökningar. Efter att ha förvärvat Double Click i 2008 lyckades det kontrollera 70% av online-annonsvisning och 25% v av intäkterna från internetannonser.

Intäkterna överträffade den största TV-kanalen i Storbritannien i 2008. Företaget står inte längre för antalet servrar som det har som inte får antingen miljoner eller antalet sidor det övervakar. Yahoo och SN som en gång var kungar på online-kullen är nu däremot beens. Jämfört med de två är Google inte och kommer sannolikt inte att bli en portal. Med tanke på att det går till människor är det en nätverksplattform (Blake, 2013). Men så mycket som företaget upprätthåller innovation så mycket kritiskt som det inte har förnyat sig på senare tid och detta kan motverka det om inte detta tas på allvar i linje med den dygdiga teorin om innovationskretsen som den antog i början. Googles ledning kan utlösa innovation genom att hitta effektiva sätt att motivera sina anställda att arbeta hårt. Om arbetskraften känner sig motiverad skulle deras tankesätt bli självuppfyllande och detta kan uppnås genom att ledningen antar en liberal inställning där den bör tro på anställda att effektivt göra sitt arbete självständigt.

Å andra sidan om ledningen strikt kontrollerar sina anställda kan de bli passiva i avsaknad av tillsyn som skulle fungera mot bolagets mål. Detta stämmer överens med Hofsteds kulturteori Kraftdistriktsdomän, där kulturer med låga kraftdistanser undviker ojämlikhet och beslutsfattande innebär att konsultera anställda som endast kan göras av en resursfull och liberal ledare. Företaget avskaffade sin centraliserade struktur och antog en decentraliserad maktstruktur för att säkerställa att alla är inblandade i beslutsfattande (Brown, 2004).

Google-företagsledningen visade detta initiativ när de genomsyrade de flesta av sina anställda mycket självhantering. De anställda har fått 20% av sin arbetstid att göra sina egna projekt. Christened the Pet Projects detta initiativ har visat att företagets anställda kan hantera sig själva. Resultatet av detta projekt tillhör legalt Google och anställda har varit motiverade till att vara innovativa eftersom antalet människor som tar med sig sina idéer i livet har ökat (Callahan, 2005).

Detta stämmer överens med den innovativa cykelteori som hävdar att tillväxten underlättas av innovation endast inträffar efter det att de fem inlärnings- och utvecklingscirklarna för implementering, idéer, planering, utvärdering och prototyper har börjat inbyggda på marknaden, där de bygger på grundläggande och koppla samman och överlappa varandra i skapandet av en utvecklings-, kontinuerlig och lärande slinga (Maitland och Bauer, 2001).

Google bör också vara etiskt ansvarigt för att kunna fortsätta attrahera kunder över hela världen. Företaget genom dess uppfattar ingen ond slogan sig som etiskt ansvarig som har hjälpt den att locka till sig resursfulla arbetstagare samt förbättra sitt rykte. Men det borde inte märka sig som etiskt bara för marknadsvärde utan det borde genomföra detta faktum på marken. Så mycket som Googles slogan: gör inte ondskan låter bra det är passivt i naturen och provocerar inte egentliga moraliska handlingar (Brooks, 2014).

Så mycket som det är känt för god anställdas välfärd är det känt för att ha negativ skattepolitik. Liksom många multinationella företag tenderar det att utvärdera skatteregler i olika länder för att få de gynnsamma skattesatserna som den har bibehållit till en nivå av 2.4. Med tanke på att företagens sociala ansvar för alla inblandade intressenter är detta inte moraliskt rätt. Företaget måste avbryta sina förfaranden för att undvika skatter för att undvika att måla i fel ljus (Bendell, 2009).

Affärsplan för Google

Frågor och mål Plan / tillvägagångssättDatum
Hofstads kulturteoriMer decentralisering av förvaltningsstrukturen genom att anta en övergripande organisationsstruktur 29th September 2015
Virtuös innovationscirkelteoriÖka tiden som allokeras till anställda för att göra egna uppfinningar 15th oktober 2015
Greiner tillväxtmodellSe till att det finns en sömlös övergång från evolutionsperiod till revolutionstid15th November 2015
Blue Ocean StrategyKöp alla Yahoo och MSN-annonseringsplattformar15th oktober 2015

referenser

Aykin, N. (Ed.) (2005). Användbarhet och internationalisering av informationsteknik. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate, Inc.

Aaker, David A .; (2010), Bygga starka varumärken,

Barnett, GA & Sung, E. (2005). Kultur och strukturen i det internationella hyperlänknätet.Journal för datormedierad kommunikation . Volym 11, Utgåva 1, pp 217-238.

Bendell, Jem et al; (2009), Verksamheten om företagsansvar Greenleaf Publishing Limited

Berkun, Scott; (2010),Myterna av innovation; O'Reilly Media Inc.

Blake, Thomas, Steven Tadelis, (2013), Konsumentheterogenitet och betald sök effektivitet.: Ett stort experiment i fältet. Econometrica.

Brown, P. (2004). Microsoft betalar kära för förolämpningar genom okunnighet. Väktaren. Torsdag augusti 19, 2004.

Brooks, Ian; Organisationsbeteende; (2014); Fjärde upplagan; Pearson Education Limited

Callahan, E. (2005). Kulturlikheter och skillnader i utformningen av universitetswebbplatser. Journal of Computer Mediated Communication. Volym 11 artikel 12.

Tchad Bartley och Steven Weinstein, (2003), Hög tillväxt i sökningen skapar möjligheter för nischp-spelare, Pcific Crest Securities

Clutterbuck, David, (2003),Hantera Arbetslivsbalansen; CIPD Publishing

Bonde, Neil; (2008),Den osynliga organisationen; Gower Publishing

Gould, EW, Zakaria, N., & Yusof, SAM (2000) Tillämpa kultur på webbdesign: en jämförelse mellan malaysiska och amerikanska webbplatser

.

Greiner, Larry E. (1998), "Evolution och revolution som organisationer växer", Affärsrecension från Harvard.

Hartley, Robert F; (2010), Förvaltningsfel och framgångar; John Wiley och Sons

Herman, Susan J. (2011); Anställning höger: en praktisk guide; Salvia

Hofstede, G & Hofstede, GJ (2005). Kultur och organisationer: Kk notkkkik diekik diening dieikikkkkk dieadikkk diekkestikkk: New York: McGraw-Hill.

John, Battele, (2005), bSökningen: Hur Google och dess rivaler omprövade affärsreglerna och omvandlade vår kultur.New York: Penguin Group.

Joshi, Coventry & Johnson, 2004; Flamholtz, Eric G, Zeynep Aksehirli (2000),"Organisationssucces och misslyckande", European Management Journal, Vol: 18, Num: 5.

Maitland, CF & Bauer, JM (2001). Nationell nivåkultur och global diffusion: Saken med Internet. I C. Ess & F. Sudweeks (red.),

Kultur, teknik, kommunikation mot en interkulturell global by (sid. 87-128). Alabny, NY: State University of New York Press.

Kirkpatrick, George R. (2007); Introduktion till kritisk sociologi; Ardent Media

Morrison, Janet (2006); :Ikikk notier not die diek notk die not dieik notikikikk diening notkk dieik notik not not Andra upplagan; Palgrave Macmillan

Neal, Mohan (2009), dubbelklicka annonsutbyte: Växande skärmannonseringskuret för alla: Diek dieikik dieikikik not dieikikik die dieikik dieik notik die notik dieikk

Page, Larry och Brin Sergey (2004), Kkkkk dieikkikkikikikikkkkikikkkikkkkikikkikkk not En ägare manuell gran Google Shareholders. Googlen Inc

.

Rogers, Everett M. (2003); Diffusion av innovationer; Femte upplagan; Simon och Schuster

Schein, Edgar H. (2010); Organisationskultur och ledarskap; Fjärde upplagan; John Wiley och Sons

Sullivan, Danny, (2013), Går Googles annonser för Ad Heavy and Self Promotional: Sökmotorland.

Tellis, G., och P. Golder. (2002). Ik not New York: McGraw Hill.

Vit, Harrison C. (1981). "Var kommer marknader från?" American Journal of Sociology 87, 517-547.

Whit, Richard, (2007), Vad gör vi av nätneutralitet? Google Public Policy Blog.

Yunkers, J. (2003). Bortom gränser: Web globaliseringsstrategier. Indianapolis: Nya ryttare.

bilagor:
FilBeskrivningFilstorlek
Hämta den här filen (case_study_analysis.pdf)FallstudieanalysFallstudieanalys842 kB

Fler provskrivningar

Specialerbjudande!
Använda kupong: UREKA15 för att få 15.0% av.

Alla nya order på:

Skrivning, omskrivning och redigering

Beställ nu