enarzh-CNfrdeiwjanofaptruessv
Fallstudieanalys
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Betyg 5.00 (1 Vote)

Sammanfattning

Femton år efter att Google hade en anmärkningsvärd stigning började företaget möta oförutsägbara ambitioner. Google Glass som hade utvecklats i öppen beta började göra mobilappar och webben gjort tillgänglig inom ett ögonglas av användarna. Ursprungligen var detta rent science fiction men i år 2014 var produkten på hyllorna i down town-butiker för ögonblickligt köp i skräddarsydda färger och mönster. Företagets självkörande bilar var också otroliga; för de hade täckt miljontals mil utan hjälp av förare på gator och motorvägar. Man tror att detta koncept var för djärvt. Detta härrör från det faktum att Google hade planer för en rymdhiss som företag skulle använda för att billigt lansera sina satelliter. Denna plan laglades dock när man insett att tillgängliga material var otillräckligt starka (Aaker, 2010).

Dessa möjligheter var ett privilegium för Google, som åtnjöt att utforska dem eftersom dess primära verksamhet producerade obevekligt gratis kassaflöde och tillräcklig vinst. Genom att betjäna ett otroligt stort antal sökningar i de utvecklade länderna fångades en stor bit av annonsörernas medel. Reklam via sökmotorer har blivit framgångsrik i försäljningen av alla varor och tjänster. Faktum är att annonsörer skulle komma tillbaka för att återinvestera; men i horisonten fanns det mycket rubbning.

Grunden att marknaden flyttar till mobila enheter var ett hot mot Googles position. Istället för att göra informationsförfrågningar och inköp via sökningar på Google.com använde användarna oftast specialiserade appar från sina mobila enheter, vilket minskar vinsten som Google skulle göra genom lämpliga hänvisningar i slutet av företagets reklamintäkter. Dessutom var processen för reklam på mobila uppfattningar utomordentligt lägre än Googles. Detta återspeglade oviljan att betala för att nå användare som inte längre använde stationära datorer (Berkun, 2010).

Företaget som nu är baserat på Mountain View i Kalifornien hade bruttointäkter på $ 59 miljarder i kombination med ett rörelseresultat på $ 15 miljarder i 2013. Vid 2014 andra kvartalet hade Google 52, 000 anställda med kontanter och ekvivalenter över $ 60, miljarder. Detta företag som incepted i 1999 slutförde sin IPO i 2004 på $ 86 för varje aktie. Aktiens priser var över $ 570 under tredje kvartalet 2014 vilket gav företaget ett värde på $ 390 miljarder på marknaden (Brooks, 2014).

I 2014 gynnades företaget av en 67% av alla amerikanska sökningar. Den största konkurrenten, som är Microsofts Bing.com, lyckades bara ha en svag 19% av marknadsökningarna. Ända sedan den hade sin börsintroduktion började företaget lansera ett antal produkter som började expandera sin domän utöver sin webbsökning. Dessa produkter inkluderar Google Checkout, Gmail, Google Dokument, Google Maps, Google Fiber, Google Böcker och Google Finance. Så mycket som detta var en strategi för att hantera konkurrensen från mobila enheter finns det fortfarande mer att göra som utforskas i detta dokument. Därigenom antar detta papper ett kvalitativt analysmetod för att komma fram till goda resultat.

Kapitel En Fallstudie Bakgrund

När världsordet web började expandera växte plötsligt behovet av söktjänster. Yahoo som är en av de tidigaste söktjänsterna som valts och organiseras i kategorier av mänskliga redaktörer. Klassificeringen av katalogen blev överhängande med tillväxten av webben. Teknik som automatiserade sökningar med hjälp av programvara sökrobotar uppfanns av Alta Vista. Detta skapade ett sökordsindex för sidinnehåll utöver algoritmer som rankade relevanssidor grundade på frekvensen av nyckelord. Alta Vistas algoritmiska har lagts till av yahoo som en sökmotor men det ersatte detta med Inktomi i 1998; Detta användes parallellbehandling för att ge ett större index och en högre bearbetningsgrad (Chad, 2003).

Som sök algoritmer utnyttjades av webbutvecklare som upprepade sökord på dessa sidor sökningar snabbt returnerade olämpliga listor som frustrerad användare. I 1999 hanterades detta problem av två Stanford-studenter Larry och Sergey. Deras algoritm i sidrankning stödde refererade sidor som hade länkats till olika sidor. Dessa länkar var ett tecken på att andra siddesigners uppfattade att fokuseringssidorna behövde uppmärksamhet. Fokalsidornas betydelse har fastställts av antalet inkommande länkar (Neal, 2009).

Under år 1999 insåg de två Stanfordstudenterna sin första runda finansiering till Google, som då startades och stöddes av Kleiner Perkins och Sequoia som fortfarande är mycket inflytelserika kapitalföretag. I 2000 Google ersatte Google Inktomi som sökmotorn favoriserad av Yahoo efter att ha skapat 1-miljarder webbsidor. Bolagets intäkter var då i huvudsak av att leasing av sin teknik till yahoo bland många platser. Företaget i början var inte inblandat i reklam och ett antal portaler gav det bara sökresultat utan kommunikationsverktyg. Kontraststarkt gav de flesta portalerna många tillägg för att stödja användare i långvarig vilket gav många sidvisningar och enorma reklamintäkter (John, 2005).

En ny modell kom upp för att tjäna pengar på betalda listor. Upprättad genom att förvärva ett förvärv av Yahoo blev de kortfattade textannonser och de märktes som sponsrade länkar som visade sig antingen angränsande eller blandade med sökresultaten. Budet för nyckelord från annonsörer fastställde kategorisering av annonser på webbsidor från början till botten. Betalda listor säljs karaktäristiskt per klick. Annonsörer betalades endast efter att användare hade klickat på sina annonser. Framgångens framgång var grundad på ett antal faktorer; För det första undersökte ledare från användares sökmotorer från marknadsförare att de alltid undersökt produkter och tjänster som de hade tänkt sig köpa snart. Det beräknades av marknadsförare att 71% av e-handelstransaktioner härrörde från webbsökningar medan 41% av dessa sökningar var kommersiellt motiverade. För det andra gav beställningen av betalda listor baserat på kostnad per klick avsevärda intäkter för övertagande, eftersom det mötte många användares behov (Page and Brin, 2004).

Uttalandet av problemet

Med Google-tillväxten kom ett antal utmaningar från både användare och annonsörer. Google-annonsörer gjorde ofta klagomål om avgifter som de ansåg vara olämpliga. Annonsörer var alltid oroliga för att klaga av avgifter. Det här dokumentet syftar till att ta reda på i vilken utsträckning organisationskulturen hos Google spelar en roll för att säkerställa att företaget effektivt hanterar framtida utmaningar. I fallet med Google är en dröm som gäller för alla i företagarvärlden. Vid sin1998-lanseringen i Stanford University presenterade företaget redan potential och två decennier senare har det varit mer än realiserat. Dess första vinst gjordes i 2001 och idag är dess vinst inte bara större men ökar efter varje år (Clutterbuck, 2003).

Genereringen av sådan vinst under dessa tuffa ekonomiska tider är avundsvärd, men utmaningarna står inför många framtida utmaningar som måste åtgärdas snarare än senare om det ska hålla sig överflödigt. Dess stora tillit till en produktannons på sin webbplats har gjort det sårbara förändringar på marknaden. Detta beror på att de möjligheter som den trivs på ses av konkurrenterna som redan är böjda. Bolaget behöver därför arbeta med mer immateriella företagselement, såsom organisationskulturen, eftersom de inte lätt kan kopieras. Att vara abstrakt i naturen kan vara svårt att arbeta med organisationskulturen, men det kan också vara en kritisk resurs och ge företaget en grundläggande konkurrensfördel på grund av att den påverkar viktiga områden, till exempel det lockar de bästa medarbetarna, det förhöjer innovation och säkerställer en effektiv arbetskraft (Sullivan, 2013).

För det andra har Google mött mycket konkurrens från nya sociala nätverk som Twitter och Facebook. Facebook är särskilt ett stort hot eftersom den har stängt sin plattform för Googles sökmotor. Tillväxten av Facebook har uppnått förstorad information som har blivit svårt för Google att hämta på uppdrag av sina användare (Whit, 2007).

För det tredje namngavs Larry Page Googles grundare nyligen som VD; Det här är en stor utmaning eftersom det alltid är ett potentiellt problem att komma med en VD inom företagets rang och profil. Detta beror på att det varit utmanande för insiders att ha varit där i många år för att uppfatta alla nödvändiga förändringar eftersom de inte har utsiktsperspektivet.

För det fjärde finns det ett brådskande behov av att Google deltar i konkurrensmyndigheter globalt. Den befintliga situationen är mer som ett monopol och någon form av reglering från externa styrkor kan vara skadligt när det gäller kostnad och bekvämlighet. Mobiltelefonmarknaden är den femte och största utmaningen för Google; Android som är Googles operativsystem har ännu inte realiserat sin nisch på marknaden och konkurrensen har blivit hård. Om Google håller fast vid sina kärnprodukter kommer det att få kraften att fokusera, men om det börjar sprida sina aktiviteter så kommer det att hjälpa till att undvika självförtroende (Blake och Steven, 2013).

Forskningsfrågor

  1. Femton år efter att Google hade en anmärkningsvärd stigning började företaget möta oförutsägbara ambitioner. Hur sant är detta uttalande?
  2. Google är väldigt etiskt och har en djupt förankrad ansvar för socialt ansvar. Hur sant är detta uttalande?
  3. Google har redan lämnat de röda oceanerna och det fungerar i de blå oceanerna där det får mycket vinst utan konkurrens. Hur sant är detta uttalande?
  4. Antagandet av en extern vd var ett bakslag för Googles kulturella organisationsstruktur. Hur sant är detta uttalande? mål

Syftet med detta dokument är att utvärdera Googles organisationsstruktur i förhållande till de utmaningar den har mött under årens lopp och komma överens med strategiska ledningsmodeller som skulle kunna säkerställa att den förbättras på dess prestanda. Papperet kommer också att undersöka de utmaningar som Google har mött över åren och ge möjliga lösningar. Bortsett från det skulle det ge en affärsplan som kan användas för att implementera lösningarna på Googles problem.

Mål

    För att ta reda på om femton år efter att Google hade en anmärkningsvärd stigning började företaget möta oförutsägbara ambitioner.
  • Att undersöka om Google är mycket etiskt och har en djupt förankrad socialansvarig chef.
  • Att undersöka om Google redan har lämnat de röda oceanerna och om det fungerar i de blå oceanerna, där det får mycket vinst utan konkurrens.
  • Att analysera om antagandet av en extern vd var ett bakslag för Googles kulturella organisationsstruktur.

Kapitel två fallet kort

Med Googles tillväxt har co-grundare som styrts av arvtagarkapitalister började leta efter en erfaren verkställande chef som hjälper till att leda företaget. Erick Schmidt, som tidigare var chefstekniker vid Sun Microsystems och senare Novells VD gick med i bolaget som VD i 2001. Detta drev cofounders för att anta ordförandeskap för produkter och teknik. Inledningsvis hade företagsledningen avstått från ett offentligt erbjudande. Trycket var oöverstigligt för anställda och investerare med möjlighet till tillgång till likviditet. En IPO tillkännagavs i 2004; emellertid gav i sin framstående sida unika anmärkningar att företaget inte var traditionellt i naturen och inte ville bli en (Farmer, 2008).

Google har haft mycket press att engagera sig i andra affärsverksamheter förutom reklam för att inte stänga butiken om konkurrenterna mästar sitt spel som det var fallet med IBM. Företaget har sedan dess börjat värd videor och böcker, kommunikationsapplikationer, mobiltelefoner och surfplattor samt produktivitetsapplikationer. Andra produkter inkluderar Googles Chrome-webbläsare som tillåter användare att begära webbplatser med adresser, Google Checkout-aktiverade användare att göra säkra onlinebetalningar (Hartley, 2010).

Värdepreposition

Expansion av produkter

Det finns olika sätt på vilka Google kan expandera sina produkter till exempel genom förvärv, sammanslagningar och till och med linjeutökningar. Så mycket som det är försiktigt att diversifiera i en ny produktlinje som klarar huvudprodukten ger också alltid fokusen. Forskning och utveckling (FoU) kopplad av innovation kommer dock att säkerställa att företaget inte blir självständigt. Med tanke på att Googles vinster är stora från reklam har gjort ett antal investerare oroliga över att det kommer att förbli ett reklamföretag hela sitt liv förklädd som ett tekniskt företag. 5% av vinsten härrör från försäljningen av sina Google Apps; Detta företag står dock inför konkurrens från Microsofts 2010-ordversion (Herman, 2011).

Konkurrenter och innovation

Google kom upp med Buzz som ett socialt nätverk för att motverka Facebook, men det har slagit ett slut eftersom det inte har några anhängare. De två företagen konkurrerar om den personliga online-marknadsföringsniken, trots att deras tjänster är oerhört olika. Facebook har fokus på nätverksnätverk medan Google koncentrerar sig på ett antal onlinetjänster som är grundläggande för det är Google.co m sin sökmotor. Så mycket som de två inte erbjuder liknande produkter och därmed inte i huvudsak konkurrenter är det en stor utmaning för Google att Facebook inte har tillåtit Google att söka på sina webbplatser. Detta beror på att Google kan hitta någonting för sina användare och nu när Facebook med ett så stort efterföljande har nekat det, kommer det till ett stort bakslag.

Så länge Facebook är världens främsta sociala nätverk och fortsätter att behålla integriteten i sin digitala plattform, kommer Google inte att kunna hävda att det är en del av intäkterna från sociala nätverk. Främjandet av en innovativ kultur kommer sannolikt att lösa detta problem genom att synkronisera och överträffa andra företag genom att tillhandahålla ekonomiska fördelar (Morrison, 2006). Förvaltning

Det är en stor utmaning för bolaget att utse en VD inom sina led. Det är fördelaktigt eftersom den här typen av VD vet både anställda och organisationen mycket bra. Detta inkluderar gå till personer, myndighetslinjer och otaliga regler. Dessutom behöver verkställande direktören inte använda tid och energi för att bilda en etos för att vinna människor över, eftersom företagets anställda redan känner till honom.

Bortsett från det ökar motivationen sedan de anställda görs för att veta att de är viktiga. VD kan dock påverkas av personliga känslor, eftersom han är djupt involverad i företagets historia. Med tanke på att den nuvarande VD är grundare av Google är denna risk externt väldigt hög. Larry Page står inför den uppåtriktade uppgiften att hantera en kultur som är en del av hans person och han riskerar att bli fascinerad status quo som han skapade (Rogers, 2003). Etik och monopol

Myndigheter i internationell konkurrens är ett stort hot mot Google. Detta beror på att de kan reglera företagets makt mot sin vilja och om deras riktningar ignoreras kan de ålägga stora böter. Om Google uppfattas som ett monopol skulle detta resultera i tvångsförändringar som skulle minska dess autonomi. Ett företag som har haft lång tid i monopolistisk status tenderar emellertid att bli förbittrad, självständig och konservativ (Schein, 2010).

Lita på och säkerhet

Mobiltelefonmarknaden är en stor angelägenhet för Google. Efter att ha börjat på mjukvarumarknaden avser marknaden fortfarande att stanna där. Produktion av de bästa smarta telefonerna är inte i sin nisch eftersom det här är hårdvarumarknaden. Företaget har emellertid producerat ett konkurrenskraftigt operativsystem som heter Android som har gett Microsoft och Apples operativsystem en löpning för sina pengar. Detta beror på att den har en applikationsbutik på Android-marknaden som grundar sig på öppen källteknik. Det innebär att alla kan hitta verktyg för att utveckla dessa applikationer på nätet och därigenom realisera många applikationer. Antalet applikationer har expanderat snabbt under åren jämfört med andra appbutiker som gör Android Market App Store med det högsta antalet applikationer. Detta har dock risken för att någon gör ett virus i form av ett fritt spel. Google har således en moralisk skyldighet att få sina användares förtroende. Det kan bara göra det genom att bevisa att dess tjänster är trovärdiga och ansvariga (Sullivan, 2013).

Kapitel tre Problemen

Google står inför många andra utmaningar än de som nämns i kapitel två. Företaget måste ha kapacitet att anpassa sig snabbt och snabbt i sin reklam- eller tekniknäthet i en mycket volatil miljö som är föremål för kontinuerliga innovationer för att den skall kunna överleva i denna miljö. Så mycket som företaget växer snabbt behöver det fortfarande vara i den lilla tankegången. Det lyckades väldigt fort, eftersom det började när det inte gick att ersätta sökmotorn, det fick sålunda en stor del av marknadsandelarna (Tellis, 2002).

Kunderna har varit vana vid sitt varumärke och använder det därför ur vana snarare än skäl. Google utmanas nu med att behålla sina kunder eftersom idag finns det andra användbara alternativ på marknaden. Företaget spenderar redan en enorm summa pengar på marknadsföring för att hantera detta hot. Det här dokumentet förutsätter ett funktionellt perspektiv på Google-kulturen som en organisation och föreslår att man använder två modeller för att lösa sin expansion och konkurrensproblem, det vill säga hofsteds kulturteori och innovationscirkelteori (Kirkpatrick, 2007).

Modellerna / Teorierna / Planeringsverktygen som ska användas för att analysera fallet

Hofstads kulturteori

Nationell kultur har visat sig påverka grundläggande affärsaktiviteter, allt från gruppprestanda till kapitalstruktur. Kulturell medvetenhet kunde inse stora framgångar för globala affärsföretag, medan avsaknaden av det kunde inse deras misslyckande. Geet Hofsted forskat på ett antal frågor som rör kulturella skillnader. Hans modell grundades på en studie gjord på IBM-anställda i mer än 50-länder. Han kom fram med fem dimensioner som innebar skillnader mellan olika nationella kulturer. De inkluderar; långsiktig orientering, maktdistans, maskulinitet / felinitet, osäkerhetsfel och individualism / kollektivism (Hofstede, 2005).

Effektavstånd tenderar att definiera hur social ojämlikhet förstås och accepteras i olika kulturer. Hofstede (2005) visar hur i högdrivna avståndskulturer finns barnuppväxt med större tonvikt på respekten för äldste som vanligtvis upprätthålls fram till vuxen ålder. Därför i Google, som är mer centraliserade anställda som en autokratisk ledarstil där underordnade förväntar sig order från ovan, finns det dock skarpa löneavvikelser i hierarkistrukturen. Men i kulturer med lågt energikväll gör människor ojämlikhet beslutsfattandet innebär att konsultera anställda som bara kan göras av en resursfull och liberal ledare.

Individualism är där människor föredrar att vara involverade i löst knutna samhällsgrupperingar där betydelsen är grundad på självständigt och självständigt. I individualister bör organisationer som Google-anställda få autonomi att arbeta fritt och de ska alltid önska utmanande arbete. Detta uppfattas som mer kritiskt än något annat förhållande för det hjälper dem att uppnå självaktualisering. I de kollektivistiska organisatoriska kulturerna är förvaltningsstrukturerna ansvariga för organisationens anställda och kollektiv sammanhållning.

Maskulinitet uppfattas av Hofstede som representant för olika könsroller där männen har en lutning mot belöningar, framgång och konkurrens. Kvinnor å andra sidan koncentrera sig på anbudsvärden som blygsamhet och livskvalitet. Cheferna är mer självförsäkrade och inflytelserika i maskulin kulturer. Mer insiktsfulla chefer som ger tvister och förstärker deltagandet odlas i kvinnliga kulturer.

Osäkerhetsförebyggande är den nivå på vilken människor i en kultur uppfattar att de hotas under okända omständigheter. I fall av hög grad av osäkerhetsförebyggande går de flesta för strukturerade inställningar kompletta med uppsatta regler och policyer. Hårt arbete är då omfamnat med en hög känsla av ångest bland anställda. I svag osäkerhet finns undvikande regler endast där det är ett måste eftersom de skapar rädsla och obehag. Människor på dessa kulturer är mer avslappnade och arbetar därmed i sin egen takt. Långtidsorientering definierar graden av vilka individer har ett dynamiskt och framtidsbaserat perspektiv istället för att fokusera på nuvarande och tidigare händelser (Hofstede, 2005).

Innovation Circle Theory

De sju cirklarna av innovationsteori lyfter fram det faktum att för att erhålla innovation krävs ett antal kopplade innovationsmekanismer grundade på innovationsledare på företagsnivå men nära relaterade till marknaden och kunderna. De betonar allt att att uppnå innovationsexpertis handlar inte om att koncentrera sig på det som en produkt utan som en mekanism som kräver en optimerad företagsstruktur (Bendell, 2009).

Modellen hävdar att innovation alltid måste vara förankrad på marknaden. Och alla innovationer måste byggas på goda principer som; kompetenser, kultur, struktur och strategi. Men tillväxten underlättas genom innovation endast efter det att de fem inlärnings- och utvecklingscirklarna för implementering, idéer, planering, utvärdering och prototypning påbörjas, inbäddade på marknaden, där de bygger på fundamenten och kopplar samman och överlappar varandra i skapande av en utvecklings-, kontinuerlig och lärande slinga. Greiner Growth Model

Greiners tillväxtmodell håller fast att varje revolutions upplösningsbindningsintervall fastställer huruvida ett företag kommer till nästa utvecklingsfas eller ej. I slutet av varje tillväxtfas är krisens början i dessa faser. Denna teori har fem faser. Den första är evolutionär dimension där företaget upplever en stabil och lugn tillväxt. Den andra är en revolutionär dimension där varje fas utlöser en ny fas. Framtiden för ett företag som Google är mer sannolikt att bli bestämt av externa styrkor snarare än dess historia. Företaget tenderar att komma till en brytpunkt när tryck och uppbyggnad i en fas är lugn medan revolution skapas för att skapa radikal dynamik i organisatorisk kultur (Flamholtz ,, 2000).

Den organisatoriska strukturen som förändras löser utmaningarna vid den tidpunkten och förbereder infrastruktur för sannolika framtida utmaningar. Organisationsstrukturer som befinner sig i tillväxtfaser kommer sannolikt att anpassa sig till nya omständigheter i processen att etablera nya faser. Revolutioner är de gånger då företaget står på vägen för stor oro i sitt liv. Exempelvis kan centraliserade strukturer vid en tidpunkt kräva decentralisering. Dessutom fastslår karaktären av ett företags lösningar för varje revolutionär period om den flyttar till nästa evolutionära tillväxtstadium (Greiner, 1972).

Blue Ocean Strategy

Denna modell verkar att det sätt på vilket företagen kan uppnå sina prestationer inte konkurrerar med industrier som är överfulla, utan att det är att skapa blåa hav av marknader som inte är bestridda. Forskning har bekräftat att det inte finns några permanenta otroliga företag på samma sätt som det inte finns några permanenta otroliga branscher. Den blå oceanstrategin är således en utmaning för Google att bryta ut från den blodiga konkurrensen i det röda havet och skapa ett obestridd marknadsutrymme som kommer att inse en irrelevant konkurrens (Tellis, 2002).

I stället för att dela upp den nuvarande och mest efterfrågade efterfrågan som benchmarks konkurrenter Blue Ocean är ute efter att öka efterfrågan och göra Google rast bort från tävlingen. Å andra sidan begränsar hård konkurrens i de röda oceanerna tillväxt och lönsamhet. Det finns stora möjligheter i de blå oceanerna för tillväxt och de är inte bara lönsamma utan också snabba i naturen. I vissa fall kan företaget skapa en helt ny industri, men i de flesta fall avgränsas blåa oceaner från röda oceaner när en befintlig industri har sina gränser förändras av ett företag (White, 1981).

Kapitel fyra resultat från analysen (Använda verktygen)

Googles Hofstads kulturteori

Googles utövare som kommer upp med flera program för att slå mobiltjänsten tävling som Google Maps, android, liksom värd för video och böcker står inför utmaningar av design över många kulturer över hela världen. Den värsta delen av detta är att de har små verktyg som de kan lita på för vägledning. Det faktum att Google erbjuder sina produkter på den globala webben har gjort det möjligt att exponentiellt växa bortom sitt bergsutsikt i Kalifornien (Yunker, 2003). Företaget säljer nu de flesta av sina produkter utanför USB: s hemgränser.

Konstruktionen av system för sina nu snabbt globala marknader och olika publikgrupper har inneburit utmaningar som om de hanteras kommer att realisera unkulturella intensiva mönster med sannolikt svåra och dyra konsekvenser (Aykin, 2005, Yunker, 2003). Ett skarpt misstag gjordes Windows 95 vilket visade att det omtvistade området Jammu Kashmir inte var i Indien, vilket resulterade i att den indiska regeringen förbjöd mjukvaran (Brown, 2004). Om Google ska utforma kulturkänsliga och lämpliga produkter måste man förstå publiken i riktade kulturer. Googles forskning kring mönster som har interkulturella användargränssnitt har koncentrerat sig på att utvärdera aktuella mönster och försöka förstå deras märkbara skillnader i form av kulturella modeller. Till exempel har denna strategi varit i jämförelse mellan olika länder webbplatser (Gould, Zakaria och Yusof, 2000, Callahan, 2005) och förklarar hur olika länder accepterar och antar sin teknik (De Angeli, Athavankar, Joshi, Coventry och Johnson, 2004; Barnett och Sung, 2005, Maitland och Bauer, 2001). Trots att denna strategi har lett till mer förståelse för kulturen i kombination med i9nterphase-designen, finns det fortfarande mer som Google behöver göra. Hofstede (2005) kulturmodell tillämpas för att bättre förstå och lösa detta problem.

Googles virtuella innovationscirkelteori

Innovationscirkelteori kan tillämpas på Google när det gäller att stödja sin nätneutralitet. Den dygdiga cirkeln härrör från konceptet att eftersom det växer dess innehåll och programvara det väcker efterfrågan på internetabonnemang som genererar företagets intäkter som investeras i sin infrastruktur. Till exempel började Google värdinnehåll när det förvärvade You Tube i 2006 på $ 1.6 miljarder. Medan företagets huvudsakliga sökverksamhetsindexerade material som placerades på andra företags webbplatser placerades förvärvet av You Tube i innehållsverksamhetsrollen där det lagrade material på sina servrar (Yunkers, 2003).

Denna hosting gav företaget juridiska motgångar som påstod att det kränktes upphovsrättsligt när det gällde att obehöriga videoklipp skulle publiceras på sina servrar utan rättighetsägarnas autentisering. Du Tube blev dock ännu mer populär med nästan 6 miljard visningar i slutet av 2008. Den handgjorda hanterade 41% av alla online videoströmmar. Analytiker krediterade beslutet från Google att hålla tillbaka de flesta YouTube-annonsannonser i väntan på bekräftelse av rätten att sprida sådana annonser för att den skyddade Google mot sannolikt ansvar.

Denna strategi hade för det första enorma förluster som företaget förlorade omkring $ 469 miljoner i 2009 på grund av låga intäkter från annonser och höga bandbreddskostnader. Men från och med 2012 hade företaget fått rätt att visa annonser på alla videoklipp av 2013. Företagets intäkter från You Tub ensam hade klickat på $ 5 miljarder. Företaget började värd och sökte även digitala kopior av några böcker. Av 2010 hade den redan över 1 miljoner böcker som människor kunde få tillgång till på sina servrar. Detta ånyo lockade rättegångar mot disenfranchised rätt ägare Men; domstolarna fann Googles övning som rättvis användning utan upphovsrättsintrång eftersom det bara visade kortfattat utdrag och inte fullständiga kopior av dessa böcker. Dessa fall är pågående i olika länder idag med det slutgiltiga beslutet som väntar på denna fråga (Sullivan, 2013).

I 2009 introducerade företaget sina pionjärbetalda listor som såldes på kostnad per intryck. I 2002 adopterade den övertagande kostnad per klick. Det blev snart ett stort hot mot Yahoos övertagande, eftersom Yahoo hade vägrade att köpa det på $ 1 miljoner i 1998. Det var bland de tio bästa besökta webbplatserna i USA i 2001 med över 24 miljoner besökare per månad men det gjorde inte något reklam för sina tjänster. Så småningom sänkte yahoos andel på marknaden till en svag 17% jämfört med Googles 66% av 2009. Google råder över ett antal grundläggande avtal, till exempel att betala för annonsutrymme för att sparka ut sina konkurrenter på marknaden, till exempel Microsoft betalade AOL $ 1-miljarder eftersom det trodde på kraften av god innovation.

Googles Greiner Growth Model

Med Googles tillväxt beslutade grundarna i 2001 att få en VD för att hantera företagets angelägenheter på deras vägnar. Denna utveckling följdes av en revolution från företagets ledning som röstade mot ett offentligt erbjudande. Men mer press utövades för att anställda och investerare skulle få likviditet. Under de första åren har företaget grundat sina unika företagsvärden. Men de möttes med blandade reaktioner från den berörda allmänheten. De strukturella förändringarna i Googles liv som ett företag har fört det många utmaningar, men det har visat allt genom att ändra sin förvaltningsstil och anpassa moderna managementteorier som har möjliggjort en kontinuerlig tillväxt i en konkurrensutsatt miljö (Schein, 2010).

Var inte ond menade att företaget inte kunde annonsera för vapen eller alkohol men de accepterade att marknadsföra vinprodukter. Detta ansågs inte etiskt eftersom vin tros vara en alkoholhaltig dryck. Några analytiker kritiserade äktheten av sidrankning, men Sidan klargjorde att företaget inte manipulerar dessa resultat för att placera sina partners högre för bättre sidrankning kan köpas.

Googles Blue Ocean-strategi

Efter att ha varit i det röda havet länge där det mötte mycket konkurrens från yahoo beslöt Google att flytta in i det blå havet genom att betala för reklamutrymme. Bortsett från det lanserade ett personligt sökverktyg som gjorde det möjligt för människor att beställa resultat genom att utvärdera användarnas tidigare sökningar samt klick. Detta gav också sökhistorik som visade uppnådda användares tidigare sökningar med länkar till resultaten de hade nått. Det inrättades dussintals kontor lokalt och utomlands för att nå användare överallt och därmed locka till fler annonsörer. Följaktligen spenderar amerikanska företag mer än $ 88 miljarder på Goole-annonser årligen (Aykin, 2005).

Google Analytics har skapats för att hjälpa annonsörer att förbättra sina funktioner och spåra de nyckelord som var mest lönsamma. Dessa är bland de förbättringar som gjorde att Google flytta in i Blue Ocean tjänar mycket mer än vad de närmaste rivalerna tjänat. Genom 2005 hade företaget utökat denna marginal i vinst med 38%, medan den fick 60% från betalda annonser yahoo följt av en svag 22% av 2005. Anledningarna till det här inlägget innebar det faktum att det förbättrats på Overtures huvudansvarig för rankade betalda listor med bud genom att överväga relevansen av dessa listor. Annonsörer lämnade Overture och gick med i Google när de insåg att den hade ökat sin trafik och därmed sänka minimibud (Aaker, 2010).

Kapitel Fem Rekommendationer

Med tanke på att Google har slog alla sina konkurrenter skulle det öka marginalen i vinsten till sin närmaste konkurrent genom att förgrena sig till nya områden. Det kan till exempel omvandlas till en fullständig portal som Yahoo och MSN genom att samla innehållet till tematiska plattformar. Företaget bör också utöka sina kassafunktioner som underlättar transaktioner. Det borde inte sluta utmana Microsofts dominans på PC-marknaden genom att utveckla mer mjukvara som kan konkurrera med kontor och Windows.

Företaget bör också bygga lager som kan lagra säljarens varor och prova leveranser på samma dag. För att säkerställa att det är i vinst utan konkurrenters blå vatten ", bör det satsas in i sina nya produkter, som de självkörande bilarna och Google-glaset. Google har döpt det snabbast växande företaget i världshistoria; Att upprätthålla detta är dock ett stort problem. För att försäkra sig om att det inte försvårar bör det göra vad som är förankrat i sin första grundläggande princip: tjäna pengar utan att nödvändigtvis göra det onda (Barnett, 2005).

Företaget bör börja tänka på nya sätt att tjäna pengar; Det borde komma med strategier för att möta nya utmaningar. Det borde vara i stånd att uppleva nya möjligheter i linje med Blue Ocean-chefen. Trots sina fantastiska prestationer är Copanybis inför ett brett spektrum av utmaningar, blir det nu svårt att få saker gjorda effektivt på grund av företagets gigantiska natur. Företaget blev så stort att det lockade rättstvister från regeringsoperatörer som ville bryta upp det i 2008 när de anställde utredare att undersöka avtalet för att betjäna Ads on Yahoo samt hur det lyckats dominera reklambranschen.

Om Google inte förseglar sina inre kryphål kan det dock förlora sina kunder att lita på när det börjar missbruka sina data eller börjar kapitalisera på sina kunders oumbärlighet som en chokehold för att tjäna extra pengar genom att ladda dem. Vid etiska problem ska bolaget reagera på allmänheten via sin VD snarare än genom PR-företag. Företaget bör investera i sina kunder, till exempel vad det gör genom Google-annonsförståelse, så att de kan bilda egna företag för att bygga relationer (Berkun, 2010).

I förhållande till Hofsteds kulturteori bör Google börja stödja minoriteten i samhället, så att de i sin tur kan känna sig uppskattade och engagera sig djupt i Googles verksamhet. När företaget blir en del av sina anställdas liv kommer det att börja bli mer betydelsefullt än bara en arbetsplats. Dess anställda skulle bli mer entangled i sina affärer med mer passion för att uppnå företagets långsiktiga strategiska mål. Detta beror på att det inte är lätt att ta fram effektiva medarbetare genom organisatoriska strukturer och regler.

Google som IBM, som berodde på datormössor i 90, står inför utmaningen att avhänga i en produktannonsintäkter och kommer troligen att gå och lägga sig i att tro att allt är för bra. Som ett elakt faktum var IBM i det blå havet stora vinster utan konkurrens. Google är i den här ligan i 2008 ensam det hade 71% av amerikanska sökningar och 97% UK söker. Vid förvärv av Double Click i 2008 lyckades det att styra 70% av annonsannonsen online och 25% v av annonsintäkterna för Internet.

Intäkterna överträffade den för den största TV-kanalen i Storbritannien i 2008. Företaget räknar inte längre med antalet servrar som den har, som inte går in i miljoner eller antalet sidor det övervakar. Yahoo och SN som en gång var Kings på online-kullen är nu kontrasterade med bönor. Jämfört med de två Google är det inte och kommer inte sannolikt att bli en portal. Med tanke på att det går till människor är det en nätverksplattform (Blake, 2013). Men så mycket som företaget upprätthåller innovation som mycket kritiskt har det inte blivit innovativt under det senaste förflutna, och detta kan fungera mot det, om inte detta tas allvarligt i linje med den nyskapande innovationscirkelteori som den antog vid starten. Googles ledning kan utlösa innovation genom att hitta effektiva sätt att motivera sina anställda att arbeta hårt. Om arbetskraften känner sig motiverad kommer deras tankar att bli självtillfredsställande och detta kan uppnås av ledningen som antar en liberal inställning där den ska tro på anställda att effektivt göra sitt arbete självständigt.

Å andra sidan om ledningen strikt kontrollerar sina anställda kan de bli passiva i avsaknad av tillsyn som skulle fungera mot bolagets mål. Detta stämmer överens med Hofsteds kulturteori Kraftdistriktsdomän, där kulturer med låga kraftdistanser undviker ojämlikhet och beslutsfattande innebär att konsultera anställda som endast kan göras av en resursfull och liberal ledare. Företaget avskaffade sin centraliserade struktur och antog en decentraliserad maktstruktur för att säkerställa att alla är inblandade i beslutsfattande (Brown, 2004).

Googles företagsledning visade detta initiativ när det genomträngde de flesta av sina anställda en hel del självhantering. Medarbetarna har erbjudits 20% av deras arbetstid för att göra egna projekt. Döpt Pet Projekten Detta initiativ har visat att företagets anställda kan hantera sig själva. Resultatet av detta projekt hör till Google juridiskt och anställda har motiverats att vara innovativa, eftersom antalet personer som har tagit sina idéer till liv har ökat (Callahan, 2005).

Detta stämmer överens med den innovativa cykelteori som hävdar att tillväxten underlättas av innovation endast inträffar efter det att de fem inlärnings- och utvecklingscirklarna för implementering, idéer, planering, utvärdering och prototyper har börjat inbyggda på marknaden, där de bygger på grundläggande och koppla samman och överlappa varandra i skapandet av en utvecklings-, kontinuerlig och lärande slinga (Maitland och Bauer, 2001).

Google bör också vara etiskt ansvarigt för att kunna fortsätta attrahera kunder över hela världen. Företaget genom dess uppfattar ingen ond slogan sig som etiskt ansvarig som har hjälpt den att locka till sig resursfulla arbetstagare samt förbättra sitt rykte. Men det borde inte märka sig som etiskt bara för marknadsvärde utan det borde genomföra detta faktum på marken. Så mycket som Googles slogan: gör inte ondskan låter bra det är passivt i naturen och provocerar inte egentliga moraliska handlingar (Brooks, 2014).

Så mycket som det är känt för goda anställdas välfärd är det känt att ha en negativ skattepolitik. Liksom många multinationella företag tenderar det att utvärdera skattesystemen i olika länder för att få de gynnsamma skattesatser som den har behållit med en hastighet av 2.4. Med tanke på att företagens sociala ansvar håller för alla berörda aktörer är det inte moraliskt rätt. Företaget måste avbryta sina förfaranden för att undvika skatter för att undvika att målas i fel ljus (Bendell, 2009).

Affärsplan för Google

Frågor och mål Plan / tillvägagångssättuppgifter
Hofstads kulturteoriMer decentralisering av förvaltningsstrukturen genom att anta en övergripande organisationsstruktur 29th September 2015
Virtuös innovationscirkelteoriÖka tiden som allokeras till anställda för att göra egna uppfinningar 15th oktober 2015
Greiner tillväxtmodellSe till att det finns en sömlös övergång från evolutionsperiod till revolutionstid15th November 2015
Blue Ocean StrategyKöp alla Yahoo och MSN-annonseringsplattformar15th oktober 2015

referenser

Aykin, N. (Ed.) (2005). Användbarhet och internationalisering av informationsteknik. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associate, Inc.

Aaker, David A .; (2010), Bygga starka varumärken,

Barnett, GA & Sung, E. (2005). Kultur och strukturen i det internationella hyperlänknätet.Journal för datormedierad kommunikation . Volym 11, Utgåva 1, pp 217-238.

Bendell, Jem et al; (2009), Verksamheten om företagsansvar Greenleaf Publishing Limited

Berkun, Scott; (2010),Myterna av innovation; O'Reilly Media Inc.

Blake, Thomas, Steven Tadelis, (2013), Konsumentheterogenitet och betald sök effektivitet.: Ett stort experiment i fältet. Econometrica.

Brown, P. (2004). Microsoft betalar kära för förolämpningar genom okunnighet. Väktaren. Torsdag augusti 19, 2004.

Brooks, Ian; Organisationsbeteende; (2014); Fjärde upplagan; Pearson Education Limited

Callahan, E. (2005). Kulturlikheter och skillnader i utformningen av universitetswebbplatser. Journal of Computer Mediated Communication. Volym 11 artikel 12.

Tchad Bartley och Steven Weinstein, (2003), Hög tillväxt i sökning skapar möjligheter för Niche p-spelare, Pcific Crest Securities

Clutterbuck, David, (2003),Hantera Arbetslivsbalansen; CIPD Publishing

Bonde, Neil; (2008),Den osynliga organisationen; Gower Publishing

Gould, EW, Zakaria, N., & Yusof, SAM (2000) Tillämpa kultur på webbdesign: en jämförelse mellan malaysiska och amerikanska webbplatser

.

Greiner, Larry E. (1998), "Evolution och revolution som organisationer växer", Affärsrecension från Harvard.

Hartley, Robert F; (2010), Förvaltningsfel och framgångar; John Wiley och Sons

Herman, Susan J. (2011); Anställning höger: en praktisk guide; Salvia

Hofstede, G & Hofstede, GJ (2005). Kultur och organisationer: Kk notkkkik diekik diening dieikikkkkk dieadikkk diekkestikkk: New York: McGraw-Hill.

John, Battele, (2005), bSökningen: Hur Google och dess rivaler omprövade affärsreglerna och omvandlade vår kultur.New York: Penguin Group.

Joshi, Coventry & Johnson, 2004; Flamholtz, Eric G, Zeynep Aksehirli (2000),"Organisationssucces och misslyckande", European Management Journal, Vol: 18, Num: 5.

Maitland, CF & Bauer, JM (2001). Nationell nivåkultur och global diffusion: Saken med Internet. I C. Ess & F. Sudweeks (red.),

Kultur, teknik, kommunikation mot en interkulturell global by (sid. 87-128). Alabny, NY: State University of New York Press.

Kirkpatrick, George R. (2007); Introduktion till kritisk sociologi; Ardent Media

Morrison, Janet (2006); :Ikikk notier not die diek notk die not dieik notikikikk diening notkk dieik notik not not Andra upplagan; Palgrave Macmillan

Neal, Mohan (2009), dubbelklicka annonsutbyte: Växande skärmannonseringskuret för alla: Diek dieikik dieikikik not dieikikik die dieikik dieik notik die notik dieikk

Page, Larry och Brin Sergey (2004), Kkkkk dieikkikkikikikikkkkikikkkikkkkikikkikkk not En ägare manuell gran Google Shareholders. Googlen Inc

.

Rogers, Everett M. (2003); Diffusion av innovationer; Femte upplagan; Simon och Schuster

Schein, Edgar H. (2010); Organisationskultur och ledarskap; Fjärde upplagan; John Wiley och Sons

Sullivan, Danny, (2013), Går Googles annonser för Ad Heavy and Self Promotional: Sökmotorland.

Tellis, G., och P. Golder. (2002). Ik not New York: McGraw Hill.

Vit, Harrison C. (1981). "Var kommer marknader från?" American Journal of Sociology 87, 517-547.

Whit, Richard, (2007), Vad gör vi av nätneutralitet? Google Public Policy Blog.

Yunkers, J. (2003). Bortom gränser: Web globaliseringsstrategier. Indianapolis: Nya ryttare.

pin It
bilagor:
FilBeskrivningFilstorlek
Hämta den här filen (case_study_analysis.pdf)FallstudieanalysFallstudieanalys842 kB

Fler provskrivningar

Specialerbjudande!
Använda kupong: UREKA15 för att få 15.0% av.

Alla nya order på:

Skrivning, omskrivning och redigering

Beställ nu