Hur nationell kultur påverkar organisationsstrategin
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Betyg 5.00 (1 Vote)

En organisations uppdragsstrategi är en förklaring av hur företaget uppfattar sin roll och de övertygelser som företaget sysslar med för att uppnå sina mål. Enligt Hofstede (2014) är kultur den kollektiva programmeringen av sinnet som skiljer folket i en viss kategori eller grupp från medlemmar i andra kategorier eller grupper. Detta dokument deltar i ämnet kultur och strategi. I denna undersökning av ämnet analyseras ämnet för kultur och strategi uttömmande och kritiskt. I synnerhet ger detta dokument en djupgående analys av effekten av nationell kultur på organisationsstrategi.

Kultur förstås som ett system av kollektiv mening som styr gemensamma handlingar, tankar och uppfattningar. I huvudsak handlar denna världsutsikt om sammanslutningar bland människor och korrelation med miljön, så att gruppen kan utföra sina väsentliga uppgifter om intern integration och miljöanpassning (Schwartz & Davis, 2011). Begreppen strategi och kultur kan faktiskt vara sammanfogade. Kultur kan ses som en strategi som används för att lösa problem som har utvecklats med tiden (Tsang, 2014). Hofstede (2014) beskrev 6 dimensioner av nationell kultur som ett multinationellt företag måste ta hänsyn till när de formulerar sina strategiska planer. Dessa 6 inkluderar följande: Power Distance Index: Denna aspekt av nationell kultur uttrycker i vilken utsträckning de mindre kraftfulla medborgarna i landet känner igen och förutser att makten är ojämnt fördelad. Huvudfrågan är här på vilket sätt ett samhälle hanterar ojämlikhet bland medborgarna. I samhällen där kraftavståndet är lågt försöker medborgarna att utjämna kraftfördelningen och efterfrågan för förskjutningar i kraften. Medborgare i samhällen som uppvisar en betydande nivå av strömavstånd accepterar en hierarkisk ordning där alla har en plats och som inte behöver någon mer rättfärdigande (Hofstede, 2014).

Femininitet mot maskulinitet: kvinnlighet står för ett samhälle som föredrar livskvalitet, blygsamhet, samarbete och omsorg för svaga medlemmar i samhället. I allmänhet är samhället mer konsensusorienterat. Tvärtom föredrar människor i maskulinitetssamhällen materialbelöningar för framgång, assertivitet, hjältemod och prestation (Hofstede, 2014). Kollektivism kontra individualism: I samhällen som kännetecknas av individualism som USA och Storbritannien föredrar människor en löst knuten social ram och medborgarna förväntas ta hand om sig själva såväl som deras nära familjemedlemmar. Självbilden av individer i ett kollektivistiskt samhälle är "jag" (Cristian-Liviu, 2013). Tvärtom, i samhällen som typiseras av kollektivism som Japan och Vietnam, föredrar människor en tätt knuten ram, vilket förutom att absolut lojalitet förväntar sig individerna att deras släktingar eller medlemmarna i en viss grupp ska ta hand om dem. Självbilden av individer i ett kollektivistiskt samhälle är "vi" (Hofstede, 2014).

Uncertainty Avoidance Index: Denna dimension uttrycker den nivå som människor i samhället känner sig obekväma med tvetydighet och osäkerhet. Det är anmärkningsvärt att huvudproblemet här är det sätt på vilket ett samhälle hanterar det faktum att en person aldrig kan känna till framtiden: om folk bara låter framtiden hända eller ska de försöka styra den? Nationer som uppvisar ett starkt osäkerhetsundersökningsindex har strikta beteenden och beteende och tolererar inte okonventionella idéer eller beteenden. Omvänt har länder med svagt osäkerhetsundersökningsindex en mer avslappnad attityd där praxis faktiskt räknas mer än principerna (Hofstede, 2014). Kortsiktig normativ inriktning mot långsiktig orientering: Varje samhälle behöver behålla vissa förbindelser med sin egen historia samtidigt som dagens och framtida utmaningar hanteras. Olika länder prioriterar dessa existerande 2-mål på olika sätt. Länder med låg poängaspekt är benägna att upprätthålla etablerade normer och traditioner medan man ser misstänkt samhällsförändringar. Tvärtom, samhällen som har en kultur med hög poäng tenderar att anta ett mer pragmatiskt tillvägagångssätt: de uppmuntrar frugalitet samt ansträngningar i modern utbildning för att förbereda framtiden (Hofstede, 2014). Denna dimension hänför sig till den pragmatiska mot normativa dimensionen. Hållbarhet kontra övertygelse: Ett samhälle som kännetecknas av övertygelse möjliggör förhållandevis fri övertygelse av naturliga och väsentliga mänskliga drivningar som rör att ha roligt och njuta av livet. Ett samhälle som kännetecknas av återhållsamhet försvagar i huvudsak behoven av behoven och kontrollerar den genom fasta sociala normer (Hofstede, 2014).

När man skapar någon form av partnerskap över gränserna mellan företag från olika länder är det avgörande för överlevnaden och framgången för partnerskapet att de två företagen förstår kulturen i varandra för att minska och kanske undvika konflikter i beslutsprocessen. tillverkning och partnerskapets dagliga verksamhet (Mintzberg, 2011). Förutsatt att ett företag baserat i Miami, Florida vill expandera till Irland, visar en kulturdimensionsanalys att Irland har mer maskulin än kvinnliga attribut, varför den irländska kulturen är mer konkurrenskraftig och aggressiv; Irlands kultur är mycket individualistisk och ger större tonvikt på egen och närmaste familj. Dessutom, i Irland, accepterar folk mer det okända och det nya. och kraft ses som distribuerad lika (Simoneaux & Stroud, 2014). Detta ger upphov till en sannolikt röd flagga för eventuella sammandrabbningar mellan ett amerikanskt och ett irländskt affärssamarbete. Jämfört med irländare har amerikanerna mindre flexibilitet i att följa regler och regler. Affärsverksamhet, exempelvis genomförande av kontrakt och mötestid, kan vara en viktig fråga mellan Irland och Förenta staterna (Hanson & Melnyk, 2014).

Det är värt att nämna att de kulturella aspekterna som är relevanta för formuleringen av strategin innefattar för det första naturen av sambandet mellan miljön och människan som påverkar insamlingen av information som är nödvändig för extern anpassning och för det andra karaktären hos korrelationerna mellan individer som påverkar organisatoriska processer och struktur, det vill säga intern integration (Schneider, 2011). Kulturella attityder gentemot miljön och människans förhållande påverkar hur företagen faktiskt svarar och ger mening om sina miljöer och påverkar därmed karaktären av extern anpassning.

Processen med strategisk ledning innebär att både organisatoriska och miljöförhållanden utvärderas. Några av de viktigaste miljövariablerna som beaktas är regeringar, ekonomiska system, branschegenskaper och konkurrens och marknadsstruktur. De viktigaste organisatoriska variablerna som beaktas inkluderar VD: s klimat och personlighet, struktur, VD-demografi, VD-värderingar, företagskultur, samt ledande attribut som tolerans av tvetydighet, interpersonell orientering och lokalisering av kontroll (Akbar et al., 2012). Dessa variabler har en inverkan på hur organisationen anpassar sig till sin miljö - strategiformulering - och det arrangemang som krävs i företaget för att strategin ska kunna genomföras. Landets nationella kultur kan vara den kritiska variabeln som förmedlar denna process eftersom den kan påverka hur företaget berör miljön utöver förhållandet mellan individer i företaget (Schein, 2012).

Ett lands nationella kultur påverkar i stor utsträckning den strategi som antagits av ett företag. De element som bidrar till skapandet av ett lands nationella kultur inkluderar landets historia och landets fysiska miljö. Det finns flera institutioner som bidrar till bildandet av den nationella kulturen, inklusive massmedia, utbildning / religion / familj och det multinationella företaget (Browaeys & Price, 2009).

I multinationella företag, förutom de specifika företagskulturerna, är skillnaderna i nationell kultur ett stort problem. Japanska, franska, kinesiska, amerikaner, brasilianer, nigerianer, tyskar och svenskar har en annan uppfattning om olika värden, till exempel lagarbete. De har också en annan inställning till procedurer och reglering och uppfattar tidsaspekten på ett annat sätt (Tsang, 2014). Med hänsyn till dessa skillnader kan man förklara orsakerna till samarbete, ledning eller kommunikationsproblem och välja lämplig handling. Enligt Kania (2010) är de viktigaste aspekterna av nationella kulturer som skiljer människor från olika länder följande: kollektivism kontra individualism; attityder mot tiden; inställning till principer och regler uppnått status kontra tillskriven status inställning till miljön; och holistisk mot fragmentarisk uppfattning av världen.

Kulturella skillnader kan vara irriterande för organisationer och affärsmän. Icke-iakttagande och okunnighet i de nationella tullarna och förordningar som är giltiga i en viss nation kan sluta med att orsaka oavsiktlig förolämpning mot en utländsk klient, bryta lovande förhandlingar eller andra fall av sociala missförhållanden. Som sådan är det mycket viktigt för företagare och organisationer att ha djup kunskap om praxis och tull som tillämpas i global verksamhet (Fombrun, 2012). Två viktiga regler som måste noteras är: (i) Besökare i internationell verksamhet förväntas följa och följa lokala tullar. och (ii) säljare i internationell verksamhet förväntas anpassa sig till köparna. Dessa förväntningar bör avgöra vilka verksamhetsorganisationer som bedriver olika kulturella förhållanden och utgöra grunden för att utveckla en samarbetsstrategi. Kulturella skillnader återspeglas i medvetenheten om sådana saker som önskade produktegenskaper och utseende. Att vara medveten om detta ämne såväl som dess överväganden är av stor betydelse för att hantera ett globalt företag (Su, Yang & Yang, 2012). I olika länder runt om i världen kan samma färg ha helt olika betydelser; Det kan ha en inhemsk eller religiös representation som företagaren eller företaget från ett annat land inte är bekant med.

Nationell kultur påverkar organisationsstrategin och genomförandet av strategin, och kan i slutändan leda till affärsbrist eller framgång. I huvudsak har alla nationella kulturer en inverkan på företag på både negativa och positiva sätt beroende på företagets verksamhet, konjunkturcykeln samt de specifika strategier som förföljs (Hammerich & Lewis, 2013). Kulturdynamiken kan antingen spåra eller aktivera prestanda beroende på dessa olika faktorer. Det är viktigt att ett företags ledning erkänner de kulturella faktorerna som har en negativ inverkan på prestanda och de som kan utnyttjas för att främja överlägsen prestation (Hammerich & Lewis, 2013). För att formulera strategi behöver ett företag identifiera och tolka strategiska frågor. Enkelt uttryckt innebär strategiformulering insamling och tolkning av information för att identifiera strategiska frågor. I denna process söker företaget, väljer, tolkar och validerar information och fastställer prioriteringar bland frågor. Landets nationella kultur kan faktiskt påverka denna process, eftersom den påverkar karaktären hos ett företags förhållande med sin miljö och karaktären hos relationerna mellan anställda i ett företag (Schneider, 2011). De strategiska problem som identifieras prioriteras i enlighet med de kriterier som är relevanta för företaget. Ändå är användningen av information förankrad i sociala normer och erhåller därmed symboliskt värde som en funktion av en viss uppsättning troar inom en specifik uppsättning kulturer (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014).

Oavsett om det är ett stort företag som bedriver internationella tillväxtstrategier eller ett litet uppstartsföretag i sina första faser av tillväxtkurvan spelar kultur en viktig roll för att se till att företaget inte svänger av banan och att det är kvar på kursen. Att driva och genomföra effektiv strategisk förändring är vanligtvis en medelfristig till långsiktig prioritet för företagets ledning (Slater, Olson & Finnegan, 2011). På samma sätt utvecklas företagets företagskultur med tiden, med en kombination av aktivt stöd från företagets ledande ledare och frivillig sammanhållning och spridning, eftersom företagets syften och övertygelser genomgår hierarkin. På grund av det inbördes tålamod som företagets överordnade ledning behöver för att driva en strategisk förändring och skapa en fokuserad kultur är det väldigt förnuftigt att båda strategierna - strategisk förändring och målmedvetet kultur - arbetar parallellt med varandra och inte mot (Schein, 2012).

Företag som är mycket framgångsrika för att driva strategiska förändringar och implementera den delar 3s grundläggande principer genom vilka de omfattar den nationella kulturen och utnyttjar den i processen som en förare. För det första är sådana företag medvetna om skillnader i globala kulturer. Denna faktor kan vara mer relevant och tillämplig på multinationella företag, även om den är lika tillämplig på småföretag som har ambitiösa förväntningar på tillväxt. Till exempel, att veta hur en arbetare i Malaysia skulle reagera på ett nytt strategiskt initiativ i jämförelse med hur en arbetare i Nederländerna skulle reagera är av stor betydelse för att genomföra strategiska förändringar på grundnivå (Hanson & Melnyk, 2014). I huvudsak innebär det att strategiens övergripande aspekter ska modifieras för att passa de lokala operativa sätten på marknaden. Den andra underliggande principen är att erkänna vilken kultur som betyder för olika människor - Cristian-Liviu (2013) rapporterade att den här andra principen är mer en utmaning för stora företag med omfattning än för nya, startande företag. Inom en organisation innebär kultur olika saker för olika individer. Bredare förändringar inom företaget skulle påverka arbetstagargrupper på olika sätt och den kulturella aspekten av förändringen bör noggrant mätas (Schwartz & Davis, 2011).

Den tredje underliggande principen innebär anpassning av strategiska förändringsinitiativ med kultur - Time Warner-AOL och DaimlerChrysler-fusioner var båda i samma bransch men fortfarande lyckades de inte, de båda misslyckades. Detta illustrerar tydligt farorna med att se kultur som en faktor när man planerar och genomför ett företags strategiska initiativ (Mühlbacher, Vyslozil & Ritter, 2014). Trots att både Chrysler och Daimler producerade fordon drivs styrningssätten och samarbetsprocesserna i varje företag mycket av deras ursprungsland. det vill säga den tyska och amerikanska kulturella etos. Dessa kulturella etoder från 2 blev aldrig försonade och anpassade i den sammanslagna organisationen och de kollapsade hela tiden. I huvudsak bör varje form av strategisk planering ta till sig kulturen som en faktor som påverkar framgång, arbetskraft, ekonomi och kapacitet (Weick, 2014).

Bushardt et al. (2011) noterade att trots det ekonomiska trycket för att maximera tillväxten eller lönsamheten mot bakgrund av den växande konkurrensmiljön, trots den tekniska utvecklingen av sofistikerad strategi och modeller för prognoser och trots den växande administrativa kompetensen genom utbildning och utbildning skulle företag i olika länder närma sig uppgiften att formulera sin strategi på ett annat sätt, vilket återspeglar de grundläggande kulturella attityderna och värderingarna. Med andra ord, med samma typ av verksamhet, inom liknande miljöer, i olika nationer, skulle information söks, väljas, valideras och tolkas och frågor skulle vara frågor skulle prioriteras på olika sätt. Trots att det strategiska beslutet - vilket i huvudsak är slutresultatet - kan vara detsamma, kommer processen genom vilken den uppnås inte att vara densamma (Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Detta kan vara särskilt användbart i situationer där joint ventures går över nationsgränserna.

Slutsats

Sammanfattningsvis påverkar den nationella kulturen starkt ett företags strategi. Strategi anses vara en produkt av kultur, medan kultur å andra sidan anses vara en produkt av strategi. Nationell kultur har en betydande inverkan på organisationsstrategin och genomförandet av den strategin, och kan så småningom leda till affärsbrist eller framgång. Kulturella skillnader kan vara irriterande för multinationella företag. Icke-iakttagande och okunnighet om ett lands nationella tullar och uppsättningar av lagar kan sluta med att orsaka oavsiktligt brott mot en utländsk klient eller till och med bryta lovande förhandlingar. Det är således mycket viktigt att multinationella företag har djup kännedom om praxis och tull som tillämpas i global verksamhet.

referenser

Akbar ASA, Salamzadeh, Y., Daraei, M., & Akbari, J. (2012). Förhållande mellan organisationskultur och strategi Genomförande: Typologier och dimensioner. Global Business & Management Research, 4 (3 / 4), 286-299.

Browaeys, MJ, & Price, R. (2009). Förstå tvärkulturell förvaltning (1st red.). Boston, MA: Pearson Education Limited

Bushardt, SC, Glascoff, DW, & Doty, DH (2011). Organisationskultur, formell belöningsstruktur och effektiv strategiimplementering: En konceptuell modell. Journal of Organizational Culture, Communications & Conflict, 15 (2), 57-70.

Cristian-Liviu, V. (2013). Organisationskultur och strategi. hur fungerar det? En empirisk forskning. Annalerna vid University of Oradea, Ekonomisk vetenskapsserie, 22 (1), 1690-1696.

Fombrun, CJ (2012). Företagskultur, miljö och strategi. Personalavdelning, 22(1/2), 139-152.

Hammerich, K., & Lewis, RD (2013). Fisken kan inte se vatten: Hur nationell kultur kan göra eller bryta din företagsstrategi. New York City, NY: Wiley

Hanson, JD, & Melnyk, SA (2014). Kultur äter strategi ... och hur man hanterar det. Supply Chain Management Review, 18 (4), 20-26.

Hofstede, G. (2014). Kulturella dimensioner i ledning och planering. Asia Pacific Journal of Management, 12 (9): 81-99.

Kania, SM (2010). Kulturella skillnaderna i att bilda en affärsstrategi. Journal of Intercultural Management, 2 (2): 16-25

Mintzberg, H. (2011). Mönster i strategibildning. Management Science, 24 (9): 1-18.

Mühlbacher, H., Vyslozil, W., & Ritter, A. (2014). Framgångsrik implementering av nya marknadsstrategier - Ett företagskulturperspektiv. Journal of Marketing Management, 3 (2), 205-217.

Schneider, SC (2011). Strategiformulering: Inverkan av nationell kultur. Fontainebleau, Frankrike: ISEAD.

Schein, EH (2012). Organisationskultur och ledarskap. San Francisco: Jossey Bass, Inc.

Schwartz, H. & Davis, SM (2011). Matchar företagskultur och affärsstrategi. Organisationsdynamik, 11 (9): 30-48.

Simoneaux, SL, & Stroud, CL (2014). En stark företagskultur är nyckeln till framgång. Journal of Pension Benefits: Problem i Administration, 22 (1), 51-53.

Slater, S., Olson, E., & Finnegan, C. (2011). Affärsstrategi, marknadsorganisationskultur och prestanda. Marketing Letters, 22(3), 227-242. doi:10.1007/s11002-010-9122-1

Su, Z., Yang, D., & Yang, J. (2012). Matchen mellan effektivitet / flexibilitetsstrategi och organisationskultur. International Journal of Production Research, 50 (19), 5317-5329. doi: 10.1080 / 00207543.2011.618149

Tsang, D. (2014). Företagsstrategi och nationell kultur: Multinationella företag i USA och Asien och Stillahavsområdet i Europa. Albany, NY: Prentice Hall

Weick, KE (2014). Betydelsen av företagskultur. I Frost, PJ et al. (Red.) Organisationskultur. Beverly Hills, Kalifornien: Sage Publication, 381-390.

Yarbrough, L., Morgan, N., & Vorhies, D. (2011). Effekten av produktmarknadsstrategi-organisatorisk kultur passar på affärsutveckling. Journal of the Academy of Marketing Science, 39 (4), 555-573. doi: 10.1007 / s11747-010-0238-x

Arbete citerat

Mitchell Mielnik, Tennessee-faktalistan om kultur och historia, 50, 1 (2005). 53-61. Skriva ut.

bilagor:
FilBeskrivningFilstorlek
Hämta den här filen (how_national_culture_influences_organizational_strategy.pdf)Hur nationell kultur påverkar organisationsstrateginHur nationell kultur påverkar organisationsstrategin355 kB

Fler provskrivningar

Specialerbjudande!
Använda kupong: UREKA15 för att få 15.0% av.

Alla nya order på:

Skrivning, omskrivning och redigering

Beställ nu