Konkurrens inom den globala bilindustrin
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Betyg 4.57 (7 röster)

Introduktion

Europeiska, asiatiska och amerikanska biltillverkare dominerar den globala marknaden för biltillverkning. De ”stora fem” biltillverkarna i den globala industrin är Toyota, Ford, General Motors, Hyundai och Volkswagen. Bilmarknaden är oligopolistisk. En oligopolistisk marknad innebär att branschen domineras av ett litet antal biltillverkare. En sådan marknad är unik eftersom en biltillverkares affärsverksamhet påverkar de andra aktörernas verksamhet avsevärt. Statistik publicerad i 2013 av OICA, en biltillverkarförening, i 2013 visar att de bästa 10 globala biltillverkarna kontrollerade mer än 70 procent av världens bilmarknad. De ekonomiska verksamheterna för aktörerna i denna bransch är ömsesidigt beroende av varandra. Det inbördes beroendet mellan aktörer i branschen var tydligt under den ekonomiska nedgången 2009, där de bästa tillverkarna på den amerikanska marknaden upplevde liknande utmaningar. Trots att stora tillverkare i branschen tillverkar bilar som används för transportändamål, varierar deras priser och produktfunktioner. På grund av denna variation använder alla tillverkare marknadsföring och reklam som avgörande verktyg för konkurrens. Biltillverkarna delar upp sina marknader och tar ut sina kunder olika priser beroende på deras efterfrågelasticitet. Konkurrensen inom bilindustrin kan bäst beskrivas genom att använda Porters fem konkurrenskrafter. Detta dokument kommer att analysera de fem konkurrenskrafterna för att bestämma deras styrkor i relationen till bilindustrin.

The Porter Five Forces i världens bilindustri

Hot mot inträde

Enligt Porter (2008) bestämmer hoten om ny post om det är lättare eller svårt för nya företag att komma in i branschen. Intrångshot är mycket låg inom automakerindustrin (Uzwyshyn, 2012). Nya företag kan inte komma in i bilindustrin lätt. Bilproducenter, som tillverkare i andra sektorer, måste utveckla produkter med unika egenskaper. En ny aktör måste därför ha en stor kapitalinvestering för att säkerställa att de tillverkar bilar med unika konstruktioner, komfort, säkerhetsfunktioner och sofistikerade elektroniska funktioner. Bränsleförbrukningen är en stor utmaning inom bilindustrin. Bilproducenter måste använda modern teknik för att göra motorer för att säkerställa att deras bilar är bränsleeffektiva.

Intrångshotet är också mycket lågt eftersom branschen ger framträdande varumärkeslojalitet. Bilproducenterna är beroende av varumärkeslojalitet för att se till att deras lojala och befintliga kunder fortsätter att komma tillbaka. Av den anledningen är det tekniskt svårt för nya bilproducenter att komma in i industrin och övertyga nya kunder att köpa sina produkter. Exempel på bilproducenter som gillar stark varumärkeslojalitet är Mercedes, General Motors, Volkswagen och BMW. Det kommer vara svårt för nya aktörer att konkurrera med dessa företag eller varumärken eftersom de (nya aktörer) syftar till att vinna nya kunder medan befintliga företag strävar efter att behålla sina kunder. Stark varumärkeslojalitet erbjuder många fördelar. Ett företag med starkare varumärkeslojalitet medför till exempel lägre marknadsföringskostnader än ett företag med lägre lojalitet. Carmakers med starkare varumärkeslojaliteter njuter också av mer frihet att göra prisändringar än tillverkare (nya aktörer) utan. Dessutom har befintliga biltillverkare betydande andelar på marknaden jämfört med nya aktörer, vilka måste investera för att få marknadsandel eller woo konsumenter till deras sida (Porter, 2008).

Konkurrenskraftig rivalitet

Den andra konkurrensstyrkan i branschen är rivaliteten mellan konkurrenterna. Den inre rivaliteten i denna bransch är måttlig. Bilindustrin är oligopolistisk med 10s globala tillverkare som styr över 70-procenten av den globala bilmarknaden enligt 2013-statistiken (OICA, 2013). De främsta 20-bilverkarna sålde omkring 78 miljoner bilar av de totala 87-bilarna i 2013. Den inre rivaliteten är bara intensiv bland de fem största tillverkarna. Rivaliteten kommer emellertid sannolikt att gå högre på grund av effekterna av globaliseringen. Globaliseringen har tvingat företagen att expandera och konkurrera på tillväxtmarknader (Uzwyshyn, 2012). Rivaliteten inom bilindustrin är också måttlig eftersom antalet konkurrenter är relativt. Trots att industrin har mer än 50-spelare, producerade endast fyra företag mer än 5 miljoner fordon vardera i 2013 (OICA, 2013). Den interna rivaliteten mellan konkurrenter är också måttlig eftersom branschen lockar stark kundlojalitet.

Hot av ersättare

Den tredje konkurrenskraften i branschen är hotet av ersättare. Hotet om ersättare på den globala bilproducentmarknaden är stark. Branschen har många ersättningsföretag som är redo att fånga uppmärksamheten hos kunder som är känsliga för pris (Lee, 2011). Varje förändring i priset på en bilproducent kommer att leda till en ökning av efterfrågan på en annan. Konsumenter föredrar bilar som är billigare och billigare att bibehålla. Exempelvis kommer konsumenterna att föredra substitut (bilproducenter) som tillverkar hållbara bilar på bekostnad av mindre slitstarka bilar. Kunderna kommer också att köpa fordon som är bränsleeffektiva och flexibla (t.ex. hybridbilar). Priselasticitet i denna bransch gör att konsumenterna söker mer information om produkterna innan de fattar köpbeslut.

Konsumenternas makt

Den fjärde kraften i branschen är konsumenternas förhandlingsstyrka. Köparens förhandlingsstyrka i branschen är måttlig. Efter att ha köpt ett hus tänker folk på att köpa bilar. De flesta köpare är känsliga för priser, därför skulle förhandla med bilhandlare för att få bättre erbjudanden. Men bilproducenter tenderar att erbjuda betydande rabatter till företag som gör inköp i bulk. För att skapa ett balanserat spelfält, där de säljer bilar för vinster, samtidigt som kundlojalitet upprätthålls, försöker biltillverkare göra varaktiga och effektiva produkter. De erbjuder också högkvalitativa kundtjänster för att övertyga sina konsumenter att köpa bilar till lönsamma priser.

Leverantörens kraft

Den sista konkurrenskraften är leverantörseffekt. Leverantörseffekten inom bilindustrin är mycket låg. Leverantörernas kraft är låg i branschen eftersom bilproducenter har möjlighet att välja delar från en rad tillverkare (Min, 2005). Carmakers går till leverantörer med låg produktion och arbetskraftskostnader eftersom de säljer billigare delar. Förhandlingsmakten hos leverantörerna är också låg inom bilindustrin, eftersom vissa bilproducenter föredrar att tillverka sina komponenter. Carmakers kräver ofta prismedgivanden från leverantörer eftersom de har en pool av leverantörer från vem du ska välja.

Potential för lönsamhet för industrin

Analysen av de fem krafterna kan mäta lönsamheten hos biltillverkningsverksamheten. Det låga hotet av nya aktörer visar att branschen är lönsam. Industrin ger bara utrymme för befintliga företag genom att begränsa antalet nya aktörer. Inskränkningsgränser säkerställer att befintliga företag återhämtar vinster för sina investeringar. Det låga hotet av nya aktörer innebär också att branschen kan reglera antalet konkurrenter. Det höga hotet av ersättare sänker dock industrins lönsamhet. Biltillverkare står inför ökade hot från ersättare. En ökning av priset kommer att uppmuntra konsumenterna att leta efter ersättare. På samma sätt kommer en minskning av kvaliteten också att tvinga konsumenterna att leta efter alternativa produkter. Kunskapen om att konsumenter kan köpa bilar från andra biltillverkare gör industrin mindre lönsam.

Den måttliga konkurrenskraftiga rivaliteten gör också branschen mindre lukrativ. De "stora fem" biltillverkarna utgör en intensiv konkurrens med varandra, vilket minskar branschens lönsamhet. För att vara lönsamma måste dessa tillverkare segmentera sina marknader. Till exempel ökar General Motors och Toyota sin lönsamhet genom att rikta sig mot priskänsliga konsumenter och tillväxtmarknader eftersom de tillverkar billiga bilar. Volkswagen och Ford riktar sig till kunder som vill ha hållbara bilar. Leverantörernas låga förhandlingsstyrka gör att industrin är lukrativ eftersom biltillverkarna kan få bilkomponenter till reducerade priser och därmed sänka produktionskostnaderna. Konsumenternas måttliga förhandlingsstyrka gör branschen måttligt lönsam eftersom biltillverkarna kan locka konsumenterna att köpa produkter till lönsamma priser. Rekommenderad strategi och strategiska åtgärder

Som president för en global automaker skulle jag anta en kostnadsledarstrategi för mitt företag. I en kostnadsledarstrategi strävar ett företag att tillverka produkter till en lägre kostnad än sina konkurrenter gör. Jag kommer att hantera kostnaderna i all marknadsföring och icke-marknadsföring av företaget. Enligt Baroto, Abdullah och Wan (2012) bidrar kostnadsledarstrategin att företagen skapar en konkurrensfördel framför sina konkurrenter. Företaget kommer att vidta flera strategiska åtgärder för att vara en kostnadsledare inom branschen. För det första kommer företaget att se till att det köper delar från billigare leverantörer. Företaget kommer att dra fördel av leverantörernas låga förhandlingsstyrka i branschen för att få bilkomponenter till relativt billigare priser. För det andra kommer företaget att rikta sig till priskänsliga konsumenter. Med minskad produktionskostnad genom att köpa billigare bilkomponenter, kommer företaget att hitta nya marknader där den kan sälja stora volymer bilar till konkurrenskraftiga marknadspriser. För det tredje kommer företaget att använda just-in-time-systemet för att vara en kostnadsledare. Systemet innebär att produkter levereras när konsumenterna behöver dem. Företaget kommer att öppna tillverkningsanläggningar på marknader med billig, skicklig arbetskraft för att minska produktionskostnaderna. Enligt Ketchen och Short (2011) är en kostnadsledningsstrategi fördelaktig eftersom den motverkar nya aktörer i branschen.

referenser

Baroto, MB, Abdullah, MMB, & Wan, HL (2012). Hybridstrategi: En ny strategi för konkurrensfördel. International Journal of Business och Management, 7 (20), 120-133.

Internationella organisationen av motorfordonstillverkare. (2013). World motor vehicle production. Hämtad från http://www.oica.net/wp-content/uploads//ranking-2013s-2.pdf

Ketchen, D., & Short, J. (2011). Mastering strategisk förvaltning. Washington, DC: Flat Word Education, Inc.

Lee, CY (2011). Stigningen av koreanska bilindustrin: Analys och förslag. International Journal of Multidisciplinary Research, 1 (6), 428-439.

Min, Z. (2005). Fem konkurrenskraftiga krafter i Kinas bilindustri. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 7 (1), 99-105.

Porter, ME (2008). De fem konkurrenskraftiga krafterna som bildar strategi. Affärsrecension från Harvard. Hämtad från http://www.exed.hbs.edu/assets/documents/hbr-shape-strategy.pdf

Uzwyshyn, R. (2012). Den amerikanska bilindustrin i 2013: Fem krafter att överväga. Automotive Industries, 191 (3), 14-15.

bilagor:
FilBeskrivningFilstorlek
Hämta den här filen (competition_in_the_global_automobile_industry.pdf)Konkurrens inom den globala bilindustrinKonkurrens inom den globala bilindustrin329 kB

Fler provskrivningar

Specialerbjudande!
Använda kupong: UREKA15 för att få 15.0% av.

Alla nya order på:

Skrivning, omskrivning och redigering

Beställ nu