案例研究分析
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执行摘要

谷歌上升十五年后,该公司开始面临不可预测的愿望; 在开放式测试版中开发的谷歌眼镜开始制作移动应用程序,其网络可以在用户的​​眼镜下访问。 最初这是纯粹的科幻小说,但到了2014年,该产品被放置在市中心商店的货架上,可以立即购买定制的颜色和设计。 该公司的自动驾驶汽车也令人难以置信; 因为他们在街道和高速公路上没有司机协助的情况下已经覆盖了数百万英里。 人们认为这个概念过于大胆。 这源于这样一个事实,即谷歌有太空电梯的计划,公司可以用它来廉价地发射他们的卫星。 然而,当意识到可用的材料不够强大时,这个计划被搁置了(Aaker,2010)。

这些机会是谷歌的一项特权,因为它的主要业务是无情地产生自由现金流和足够的利润。 通过在发达国家提供大量搜索,它获得了大量广告客户的资金。 通过搜索引擎做广告已经成功地销售了所有商品和服务。 事实上,广告商会重新投资; 然而在地平线上有很多隆隆声。

从根本上说,移动设备的市场转移对谷歌的地位构成了威胁。 不是通过Google.com搜索进行信息请求和购买,用户大多使用移动设备上的专用应用程序,从而降低了谷歌通过适当推荐所带来的利润,最终公司的广告收入显着减少。 此外,移动设备上的广告流程明显低于谷歌。 这反映了不愿意为不再使用桌面的用户付费(Berkun,2010)。

该公司现在位于加利福尼亚州的山景城,其总收入为59十亿美元,而15的营业收入为2013亿美元。 截至2014第二季度,谷歌有52,000员工现金和等值超过60的十亿美元。 这家在1999上被收购的公司在2004上以每股86的价格完成了首次公开募股。 其570第三季度的股价高于2014,这使得该公司在市场上的价值达到了390亿(Brooks,2014)。

在2014,该公司受益于所有美国搜索的67%。 它最大的竞争对手是微软的Bing.com,它只占据了市场搜索量的微不足道的19%。 自从它首次公开募股以来,该公司开始推出一系列产品,这些产品开始扩展其领域,远远超出其网络搜索范围。 这些产品包括Google Checkout,Gmail,Google文档,Google地图,Google Fiber,Google图书和Google财经。 尽管这是一种处理来自移动设备竞争的策略,但本文还将探索更多内容。 在这样做时,本文将采用定性的分析方法,以便得出合理的结果。

第一章案例研究背景

随着世界词汇网络开始扩大,对搜索服务的需求突然增长。 雅虎是最早的搜索服务之一,它选择并组织网站成为人类编辑的类别。 随着网络的发展,目录的分类迫在眉睫。 使用软件爬虫自动搜索的技术是Alta Vista发明的。 这产生了页面内容可搜索索引以及算法,该算法对基于关键词的频率建立的相关性页面进行排序。 雅虎作为搜索引擎添加了Alta Vista的算法,但是它在1998中用Inktomi取而代之; 这采用并行处理来提供更大的指数和更高的处理速率(Chad,2003)。

由于搜索算法被网站开发人员利用,他们在这些网页上重复搜索关键字,因此搜索会迅速返回不合适的商家信 在1999中,斯坦福大学的两名研究生拉里和谢尔盖解决了这个问题。 页面排名中的算法支持已链接到不同页面的引用页面。 这些链接表明其他页面设计者认为焦点页面需要引起注意。 焦点页面的重要性由其入站链接(Neal,2009)的数量确定。

在1999这一年里,两位斯坦福大学学生实现了谷歌的首轮融资,当时这是一家初创公司,并得到了Kleiner Perkins和Sequoia的支持,后者仍然是非常有影响力的资本公司。 在2000中,Google在建立1十亿网页后取代了Inktomi作为雅虎所青睐的搜索引擎。 该公司的收入主要来自于在许多网站中将技术租赁给雅虎。 该公司一开始并未涉及广告,而且许多门户网站仅提供没有通信工具的搜索结果。 相比之下,大多数门户网站提供了许多附加组件来支持用户的延迟,从而产生了许多页面浏览量和巨大的广告收入(John,2005)。

一种新的模式出现在付费列表货币化。 通过收购雅虎而成立,他们成为简洁的文字广告,并被标记为赞助链接,这些链接看起来要么是连续的,要么与搜索结果混合在一起。 广告商对关键词的出价建立了网页上广告的自上而下的分类。 付费列表的特征是每次点击出售。 广告客户仅在用户点击广告后付费。 提议的成功取决于许多因素; 首先,从营销人员的角度来看,用户搜索引擎始终会研究他们打算很快购买的产品和服务。 营销人员估计,71%的电子商务交易源于网络搜索,而41%的搜索是商业动机。 其次,基于每次点击成本的付费列表的订购产生了可观的收入,因为它满足了众多用户的需求(Page和Brin,2004)。

问题陈述

随着谷歌的发展,用户和广告商都面临着许多挑战。 谷歌广告商经常对他们认为不合适的指控提出投诉。 广告商总是担心被指控打耳光。 本文旨在了解Google的组织文化在多大程度上发挥作用,确保公司有效应对未来的挑战。 谷歌的案例是一个梦想成真的企业家世界的每个人。 在斯坦福大学举行的1998展会上,该公司已经展示了潜力,二十年后,这已经超越了实现。 它的第一笔利润是在2001上获得的,今天它的利润不仅更大,而且每年都增加(Clutterbuck,2003)。

在经济困难时期产生这样的利润是令人羡慕的,然而,面临的挑战是面临许多未来的挑战,如果要维持下去,必须尽快解决。 它在网站上相当依赖一个产品广告,使其在市场上变得脆弱。 这是因为它所茁壮成长的竞争对手正在看到它所茁壮成长的机会窗口。因此,公司需要与更多无形的公司元素合作,例如其组织文化,因为它们不容易被复制。 本质上是抽象的,可能很难与组织文化合作,但是,它也可能是一个关键的资源,并为公司提供一个基本的竞争优势,因为它影响重要领域,例如它吸引了最好的员工,它进一步推动创新并确保有效的员工队伍(Sullivan,2013)。

其次,谷歌面临来自Twitter和Facebook等新兴社交网络的大量竞争。 Facebook特别是一个巨大的威胁,因为它已经关闭了谷歌搜索引擎的平台。 Facebook的发展已经实现了扩大的信息,谷歌很难代表其用户检索(Whit,2007)。

第三,拉里佩奇谷歌的联合创始人最近被任命为首席执行官; 这是一个巨大的挑战,因为从公司的级别和形象中提出CEO总是一个潜在的问题。 这是因为多年来一直存在,内部人员因为不具备外部视角而感知任何必要的变化将是一项挑战。

第四,谷歌迫切需要参加全球竞争管理机构。 它的现有情况更像是垄断,外部力量的任何形式的监管在成本和便利性方面都是有害的。 手机市场是谷歌面临的第五大挑战; 谷歌的操作系统Android尚未在市场上占据一席之地,竞争也变得激烈。 如果谷歌坚持其核心产品,它将获得关注的力量,但如果它开始传播其活动,这将有助于它避免自满(布莱克和史蒂文,2013)。

研究问题

  • 在谷歌崛起十五年后,该公司开始面临不可预测的愿望。 这个陈述有多真实?
  • 谷歌非常有道德,并且有一个根深蒂固的社会责任主体。 这个陈述有多真实?
  • 谷歌已经离开了红海,它在蓝色海洋中运营,在没有竞争的情况下获得了大量利润。 这个陈述有多真实?
  • 采用外部CEO是谷歌文化组织结构的挫折。 这个陈述有多真实?

目标

本文的目的是评估谷歌组织结构与其多年来所面临的挑战的关系,并提出可确保其性能得到改善的战略管理模型。 本文还将探讨Google多年来面临的挑战并提供可能的解决方案。 除此之外,它还将提供可用于实施Google问题解决方案的商业计划。

目标

  • 为了弄清楚,在谷歌出现显着提升十五年后,该公司开始面临不可预测的愿望。
  • 调查谷歌是否非常道德并且有一个根深蒂固的社会责任校长。
  • 要探索谷歌是否已经离开红海,以及它是否在蓝色海洋中运行,在没有竞争的情况下获得大量利润。
  • 分析外部CEO的采用是否是谷歌文化组织结构的挫折。

第二章案例摘要

随着谷歌的成长,其共同创始人在继承风险资本家的指导下开始寻找经验丰富的高管来协助领导公司。 Erick Schmidt曾担任Sun Microsystems的首席技术官,后来担任Novell首席执行官,并在2001担任首席执行官。 这促使共同创始人担任产品和技术的总统。 最初,公司管理层已经驳回了公开发行; 对于能够获得流动性的员工和投资者而言,压力是不可逾越的。 2004宣布了首次公开募股; 然而,在其预期的页面中给出了独特的评论,即该公司本质上不是传统的,并且不想成为一个(Farmer,2008)。

除了广告之外,谷歌还要承担很多其他商业活动的压力,以便在竞争对手掌握他们的游戏时不要关闭商店,就像IBM一样。 该公司从那时起开始托管视频和书籍,通信应用程序,移动电话和平板电脑,以及生产力应用程序。 其他产品包括谷歌的Chrome网络浏览器,允许用户请求带有地址的网站,支持谷歌结账的用户可以进行安全的在线支付(Hartley,2010)。

价值介词

扩大产品

谷歌可以通过各种方式扩展其产品,例如通过收购,合并甚至线路扩展。 尽管在新产品系列中实现多元化的谨慎态度,坚持主要产品也始终提供专注的力量。 然而,通过创新的研发(R&D)将确保公司不会自满。 鉴于谷歌的利润主要来自广告,一些投资者担心它将一直是一家广告公司伪装成一家科技公司。 5的利润百分比源于其Google Apps的销售; 然而,这项风险正面临来自微软2010字版(Herman,2011)的竞争。

竞争对手和创新

谷歌提出了Buzz社交网络来对抗Facebook,但由于它没有粉丝,因此已经走到了尽头。 两家公司竞争个性化的在线营销市场,尽管他们的服务非常不同。 Facebook专注于在线网络,而谷歌专注于一些基本的在线服务需求,谷歌是其搜索引擎。

尽管这两家公司没有提供类似的产品,因此不是竞争对手,Facebook不允许谷歌搜索其网站这一事实对谷歌来说是一个巨大的挑战。 这是因为谷歌可以为其用户找到任何东西,而现在拥有如此大规模追随者的Facebook已经拒绝让它获得巨大的挫折。

因此,只要Facebook仍然是世界上主要的社交网络并继续保持其数字平台的隐私,谷歌将无法声称自己是社交网站产生的收入的一部分。 通过提供经济优势(Morrison,2006),推动创新文化可能通过同步和超越其他公司来解决这一问题。

管理菜单

公司在其职级内提名首席执行官是一项巨大的挑战。 这是有利的,因为这种CEO非常了解员工和组织。 这包括去人,权力和潜规则。 此外,由于公司员工已经认识他,因此首席执行官不必花费时间和精力来形成一种赢得人们的精神。 除此之外,它增强了动力,因为员工被告知他们很重要。 然而,首席执行官可能会受到个人情绪的影响,因为他深深卷入了公司的历史。 鉴于现任首席执行官是谷歌的联合创始人,这种风险非常高。 拉里·佩奇面临着管理文化的艰巨任务,这种文化是他的人的一部分,他有可能被他创造的现状所迷住(Rogers,2003)。

道德与垄断

国际竞争机构对谷歌构成了巨大威胁。 这是因为他们可以违背自己的意愿来规范公司的权力,如果忽视他们的指示,他们可能会被处以巨额罚款。 如果谷歌被视为垄断,这将导致强制改变,从而降低其自主权。 然而,一个长期处于垄断地位的公司往往会变得自负,自满和保守(Schein,2010)。

信任和安全

手机市场是谷歌非常关注的问题。 从软件市场开始,市场仍打算留在那里。 由于这是硬件市场,所以最好的智能手机的生产并不是它的利基市场。 然而,该公司已经开发出一种名为Android的竞争性操作系统,该系统为微软和苹果公司的操作系统提供了资金支持。 这是因为它拥有一个基于开源技术的Android市场应用程序商店。 这意味着任何人都可以找到在线开发这些应用程序的工具,从而实现众多应用 与其他应用程序商店相比,多年来应用程序的数量迅速增加,使得Android市场成为应用程序存储数量最多的应用商店。 然而,这有可能是任何人以免费游戏的形式制造病毒。 因此,谷歌有道义上的义务来获得用户的信任。 它只能通过证明其服务是可信和负责任的(Sullivan,2013)来实现。

第三章问题

除了第二章中提到的那些,谷歌面临着许多挑战。 该公司无论是在其广告还是技术领域,都在一个非常不稳定的环境中运营,该环境不断创新,以便在这种环境中生存,它必须具备首先和快速适应的能力。 尽管公司发展迅速,但仍需要保持精益思维。 它的发展速度非常快,因为它开始时它的搜索引擎无法替代,因此它毫不费力地获得了很大一部分市场份额(Tellis,2002)。 客户已经习惯了它的品牌,因此出于习惯而非理性使用它。 谷歌现在面临着保留客户的挑战,因为今天市场上还有其他可用的选择。 该公司已经在营销方面投入了大量资金来应对这一威胁。 本文假设了一个关于谷歌作为一个组织的文化的功能性观点,并建议使用两个模型来解决它的扩展和竞争问题,这些是hofsted的文化理论和创新圈理论(Kirkpatrick,2007)。

用于分析案例的模型/理论/规划工具

霍夫斯特德的文化理论

已发现民族文化影响从集团业绩到资本结构的基本业务活动。 文化意识可以为全球商业企业取得巨大成功,而缺乏文化意识可以实现其失败。 Geet Hofsted研究了许多与文化差异有关的问题。 他的模型建立在对50以上国家的IBM员工进行的一项研究的基础上。 他想出了五个维度,表明了各种民族文化之间的差异。 他们包括; 长期取向,权力距离,男性气质/情感,不确定性规避和个人主义/集体主义(Hofstede,2005)。

权力距离倾向于定义在不同文化中如何理解和接受社会不平等。 Hofstede(2005)展示了在高功率距离文化中如何养育孩子,更加强调对长者的尊重,这种尊重通常一直持续到成年期。 因此,在谷歌这种更集中的员工,如专制的领导风格,下属期望从上面的订单,但是,层次结构中存在明显的工资差距。 然而,在低权力距离文化中,人们避免不平等的决策涉及咨询员工,这只能由资源丰富且自由的领导者来完成。

个人主义是人们更喜欢参与松散编织的社会群体的地方,其中重要性建立在自我和独立的基础之上。 在个人主义者中,像谷歌员工这样的组织应该被允许自由工作,他们应该总是希望挑战性的工作。 这被认为比任何其他关系更重要,因为它有助于他们实现自我实现。在集体主义组织文化中,管理结构对组织的员工和集体凝聚力负责。

Hofstede将男性气质视为不同性别角色的代表,男性倾向于奖励,成功和竞争。 另一方面,女性专注于温和的价值观,如谦虚和生活质量。 管理者在男性文化中更加自信和有影响力。 在女性文化中孕育出更具洞察力的管理者,这些管理者可以提供纠纷并提高参与度。 不确定性规避是一种文化中人们认为在不熟悉的环境中受到威胁的程度。 在高度不确定性避免的情况下,大多数人会使用设定的规则和政策来进行结构化设置。 然后,努力工作充满了员工的高度焦虑。 在弱不确定性中,避免规则只存在于必须的地方,因为它们会产生恐惧和不适。 这些文化的人们更放松,因此按照自己的节奏工作。 长期定向定义了个体具有动态和未来基础视角的程度,而不是关注当前和以前的事件(Hofstede,2005)。

创新圈理论

七个创新理论界强调了这样一个事实:要获得创新,需要在公司层面建立健全的创新原则,但与市场和客户密切相关的许多相互关联的创新机制。 他们都强调,获得卓越创新不是将其作为一种产品集中在一起,而是作为一种需要优化企业结构的机制(Bendell,2009)。

该模型认为创新必须始终在市场中占有一席之地。 所有创新都必须建立在合理的原则之上; 能力,文化,结构和战略。 然而,创新促进的增长只发生在实施,思想,规划,评估和原型制作的五个学习和发展圈子开始运作,嵌入市场之后,它们建立在基础上并在彼此连接和重叠。创造一个发展,持续和学习循环。

格瑞纳的成长模型

格瑞纳的增长模型认为,每次革命的解散关系间隔都会确定公司是否会进入下一个发展阶段。 每个增长阶段的结束都是这些阶段危机的开始。 该理论分为五个阶段,第一阶段是演化维度,公司经历稳定平稳的增长,第二阶段是革命性维度,每个阶段都触发一个新阶段。 像谷歌这样的公司的未来更有可能由外部力量而不是其历史决定。 当一个阶段的压力和积累趋于平静,同时正在产生革命以建立组织文化中的激进动态时,公司往往会走向一个突破点(Flamholtz,2000)。

变化的组织结构解决了当时的挑战,并为未来可能面临的挑战做好准备。 处于成长阶段的组织结构可能会在建立新阶段的过程中适应新环境。 革命是公司处于生命中相当混乱的时期。 例如,集中式结构可能在某一点上要求分散化。 此外,公司在每个革命时期的解决方案的性质确定了它是否进入下一个演化增长阶段(格瑞纳,1972)。

蓝海战略

这种模式认为,公司可以维持其业绩的方式不是通过竞争过度拥挤的行业,而是通过创造无可争议的市场空间的蓝色海洋。 研究证实,没有永久性的令人难以置信的公司,就像没有永久性的不可思议的行业一样。 因此,蓝海战略对谷歌来说是一个挑战,要摆脱红海的血腥竞争,创造一个无可争议的市场空间,实现无关紧要的竞争(Tellis,2002)。

基于竞争对手蓝海洋的竞争对手Blue Ocean的需求增长以及谷歌脱离竞争对手,而不是将当前和大多数正在萎缩的需求分开。 另一方面,红海的激烈竞争限制了增长和盈利能力。 蓝海有充足的机会促进增长,它们不仅有利可图,而且性质迅速。 在某些情况下,该公司可以创建一个全新的行业,但是,在大多数情况下,当一个现有行业的公司边界被公司改变时,蓝色海洋与红色海洋划分界限(White,1981)。

第四章分析结果(使用工具)

谷歌的霍夫斯特德的文化理论

谷歌的从业者正在推出几款软件来击败谷歌地图,机器人以及视频和书籍等移动服务竞赛,这些软件正面临着全球众多文化的设计挑战。 最糟糕的部分是他们有很少的工具可供他们依赖以获得指导。 谷歌在全球网络上提供产品的事实使其能够以超过其在加利福尼亚州的山景城总部(Yunker,2003)的指数增长。 该公司现在销售的大部分产品都超越了USB的国内边界。

为其现在迅速的全球市场和多样化的受众构建系统已经提出了挑战,如果处理这些挑战将实现非文化密集型设计,可能产生严重和昂贵的后果(Aykin,2005; Yunker,2003)。 一个明显的错误是Windows 95表明,有争议的查谟克什米尔地区不在印度,这导致印度政府禁止该软件(布朗,2004)。

如果谷歌要设计文化敏感和合适的产品,它必须理解目标文化中的观众。 谷歌对跨文化用户跨阶段设计的研究集中于评估当前的设计,并尝试以文化模型的形式理解他们可感知的差异。 例如,这个策略一直在比较不同国家的网站(Gould,Zakaria和Yusof,2000; Callahan,2005),同时解释不同国家如何接受和采用其技术(De Angeli,Athavankar,Joshi,Coventry和Johnson,2004; Barnett和Sung,2005; Maitland和Bauer,2001)。 虽然这种策略能够让人更加理解文化,再加上i9nterphase设计,但谷歌还需要做更多的事情。 Hofstede(2005)的文化模型正在应用于更好地理解和解决这个问题。

谷歌的良性创新圈理论

创新圈理论可以应用于谷歌支持其网络中立性。 良性循环源于这样的概念:随着其内容和软件应用的增长,它引起了对互联网订阅的需求,这些订阅产生了公司在其基础设施上投资的收入。 例如,Google在2006以1.6十亿美元收购You Tube时开始托管内容。 虽然该公司的主要搜索业务索引材料放置在其他公司的网站上,但收购You Tube将其置于内容主机角色,在其服务器上存储材料(Yunkers,2003)。

这个托管公司提供了法律上的挫折,声称它在未经权利人认证的情况下将未经授权的视频发布到其服务器上时侵犯了版权。 然而,You Tube在6结束时变得更受欢迎,几乎有2008十亿次观看。 它单手处理所有在线视频流的41%。 分析人士认为谷歌决定扣留大多数You Tube视频广告,等待确认传播此类广告的权利,因为它可能会使Google无法承担责任。

由于广告收入低以及带宽成本高,该策略首先在469中损失了大约2009百万美元。 然而,截至2012,该公司已获得2013在所有视频上展示广告的权利,该公司仅从You Tube获得的收入已经点击了5十亿美元。 该公司开始托管甚至搜索任何书籍的数字副本。 通过2010,人们可以在其服务器上访问超过1百万册的书籍。 这再次吸引了被剥夺权利的权利人的诉讼但是; 法院认为谷歌的做法是合理使用,没有侵犯版权,因为它只是简要地展示了这些书的摘录而不是完整的副本。 这些案件目前正在各个国家进行,最终决定尚未解决(Sullivan,2013)。

在2009中,该公司推出了以每次展示成本销售的先锋付费列表。 在2002中,它采用了每次点击的成本。 鉴于雅虎拒绝以1的1998百万美元购买它,它很快成为雅虎提议的一大威胁。它是2001中美国十大访问网站之一,每月访问量超过24百万,但它没有做任何广告的服务。 最终,与17的谷歌66%相比,雅虎在市场上的份额降至微不足道的2009%。 谷歌在一系列基本交易中占了上风,例如支付广告空间以踢出市场上的竞争对手,例如微软支付AOL $ 1亿,因为它相信良性创新的力量。

谷歌的格瑞纳增长模型

随着谷歌的发展,创始人在2001中决定让首席执行官代表他们管理公司的事务。 这种演变之后,公司管理层投票反对公开募股。 然而,为员工和投资者提供更多压力以提供流动性。 在公司成立初期,其核心创始人灌输了独特的企业价值观。 然而,他们遭到有关公众的不同反应。 谷歌作为一家公司的生活结构变化给它带来了各种挑战,但它通过改变其管理风格和适应现代管理理论使其在竞争激烈的环境中持续增长(Schein,2010)已经完全消失了。 不要是邪恶意味着公司不能为枪支或酒精做广告,但他们接受了宣传葡萄酒产品。 这被认为不符合道德规范,因为葡萄酒被认为是一种酒精饮料。 一些分析师批评页面排名的真实性,但是,佩奇明确表示公司并没有操纵这些结果,因为没有更好的页面排名可以购买更高的合作伙伴。

谷歌的蓝海战略

长期在红海中遇到来自雅虎的大量竞争谷歌决定通过支付广告空间进入蓝色海洋。 除此之外,它还推出了个人搜索工具,通过评估用户之前的搜索和点击次数,人们可以订购结果。 这还提供了搜索历史,该搜索历史表明用户先前搜索的实现以及他们已访问的结果的链接。 它在国内外设立了数十个办事处,以覆盖各地的用户,从而吸引更多的广告客户。 因此,美国企业每年在Goole广告上花费超过88亿美元(Aykin,2005)。

谷歌分析的设立是为了帮助广告客户改进其功能并跟踪最有利可图的关键词。 这些都是谷歌进军蓝海的改进之一,远远超出其最接近的竞争对手所获得的收益。 通过2005,该公司的利润率已经扩大了38%,同时它从付费广告yahoo获得了60%,接着是22的微不足道的2005%。 实现这一举措的原因包括Overture通过考虑这些列表的相关性来使用出价对付费列表进行排名的原则。 当广告商意识到它增加了流量并因此降低了最低出价(Aaker,2010)时,广告商离开了Overture并加入了谷歌。

第五章建议

鉴于谷歌已经击败了所有竞争对手,它应该通过分支到新的领域来增加其最接近的竞争对手的利润率。 例如,通过将内容聚合到专题平台,它可以转换为像Yahoo和MSN这样的完整门户。 该公司还应扩大其结账功能,以促进交易。 它不应该停止通过开发更多可以与办公室和Windows竞争的软件来挑战微软在PC市场的主导地位。

该公司还应该建造可以存储卖方货物并尝试当天交货的仓库。 为了确保在没有竞争对手的“蓝色水域”的情况下获利,它应该重新投资其新产品,如自动驾驶汽车和谷歌玻璃。 谷歌被誉为世界历史上发展最快的公司; 然而,维持这是一个主要问题。 为了确保它不枯萎它应该做其第一个基本原则所载的东西:赚钱而不必做坏事(Barnett,2005)。

公司应该开始考虑新的赚钱方式; 它应该提出应对新出现的挑战的战略。 它应该能够根据蓝海校长认识到新的机会。 尽管公司取得了令人难以置信的成就,但面对各种各样的挑战,由于公司的巨大性质,现在很难有效地完成工作。 该公司变得如此庞大,以至于它吸引了政府机构的诉讼,他们希望在2008中分手,当他们聘请调查人员调查雅虎服务广告的交易以及如何成功控制广告业。

然而,如果谷歌没有密封其内部漏洞,一旦它开始滥用他们的数据或开始利用其客户的必要性作为通过收费赚取额外收入的扼流圈,它可能会失去客户的信任。 在道德问题的情况下,公司应该通过其首席执行官而不是通过公关公司回应公众。 该公司应该投资于其客户,例如通过谷歌广告意味着它可以使他们形成自己的公司,以建立关系(Berkun,2010)。

关于霍夫斯泰德的文化理论,谷歌应该开始支持社会中的少数群体,这样他们就可以感受到对谷歌活动的重视和深入参与。 当公司成为其员工生活的一部分时,它将开始获得更多的意义,而不仅仅是一个工作场所。 其员工将更加热衷于事务,更加热衷于获得公司的长期战略目标。 之所以如此,是因为通过组织结构和规则来实现高效的员工并不容易。

像IBM这样依赖90中的计算机框架的谷歌面临着依赖于一个产品广告收入的挑战,很可能会认为一切都太好了。 作为一个重要的事实,IBM在蓝海中获得了巨大的利润而没有竞争。 谷歌仅在2008的联盟中就拥有71%的美国搜索,而97%的英国搜索也是如此。 在2008中获得Double Click后,它成功控制了70%的在线广告投放和25%v的互联网广告收入。

它的收入超过了2008中英国最大的电视频道。 该公司不再考虑它拥有的服务器数量,这些服务器既不会达到数百万也不会达到它监控的页数。 相比之下,雅虎和SN曾经是在线山上的国王队。 相比两个谷歌并不是也不太可能成为门户网站。 鉴于它适用于人们,它是一个网络平台(Blake,2013)。

然而,尽管公司坚持创新是非常关键的,但它最近没有创新,而且除非根据它在一开始就采用的良性创新循环理论认真对待,否则这可能会起到反作用。 Google的管理层可以通过找到激励员工努力工作的有效方式来触发创新。 如果工作人员感到有动力,他们的心态就会变得自我实现,而这可以通过管理层采取自由的态度来实现,在这种态度下,员工应该相信员工能够独立地有效地开展工作。

另一方面,如果管理层严格控制其员工,他们可能会在缺乏监督的情况下变得被动,这将违背公司的目标。 这符合霍夫斯特德的文化理论权力距离领域,在低权力距离文化中,人们避免不平等和决策涉及咨询员工,这只能由资源丰富的自由领导者完成。 该公司废除了其集中结构,采用了分散的权力结构,以确保每个人都参与决策(Brown,2004)。

谷歌公司管理层在大多数员工进行大量自我管理时展示了这一举措。 已向员工提供20%的工作时间来完成自己的项目。 在宠物项目的基础上,这一举措表明公司员工有能力自我管理。 该项目的成果在法律上属于谷歌,员工一直致力于创新,因为提升他们的想法的人数已经增加(Callahan,2005)。

这符合创新循环理论,该理论认为创新促进的增长只发生在实施,思想,规划,评估和原型制作的五个学习和发展圈子开始运作,嵌入市场之后,它们建立在在创建发展,连续和学习循环(Maitland和Bauer,2001)时,基本原则和相互联系和重叠。

谷歌也应该在道德上负责,以继续吸引全球客户。 该公司通过其不做恶的口号认为自己有道德责任,这有助于它吸引资源丰富的工人并提高其声誉。 但是,它不应该仅仅为了营销价值而将自己标榜为道德,而应该在实地实施这一事实。 与谷歌的口号一样:不要做恶听起来很好,它本质上是被动的,不会引发实际的道德行为(Brooks,2014)。

众所周知,良好的员工福利使其具有负面的税收政治。 像许多跨国公司一样,它倾向于评估不同国家的税收制度,以便获得以2.4税率维持的优惠税率。 鉴于企业社会责任适用于所有相关利益攸关方,那么这在道德上是不对的。 该公司需要停止逃税的程序,以避免被错误地涂漆(Bendell,2009)。

Google商业计划书

问题和目标 计划/方法 日期
霍夫斯特德的文化理论 通过采用横向组织结构,更加权力下放管理结构 29日2015月XNUMX年
良性创新圈理论 增加分配给员工的时间来做自己的发明 15th October 2015
格瑞纳的成长模式 确保从进化阶段到革命阶段的无缝过渡 15th November 2015
蓝海战略 购买所有雅虎和MSN广告平台 15th October 2015

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