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民族文化如何影响组织战略
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组织的使命战略是公司认识其角色的方式以及公司用于实现其目标的信念的原则。 根据Hofstede(2014)的观点,文化是心灵的集体计划,它将特定类别或群体中的人与其他类别或群体的成员区分开来。 本文深入探讨了文化与战略的主题。 在这个主题的调查中,文化和战略的主题进行了详尽而批判的分析。 特别是,本文深入分析了民族文化对组织战略的影响。

文化被理解为一种集体意义系统,它控制着共同的行为,思想和观念。 从本质上讲,这种世界观支配着人与人之间的联系以及与环境的相关性,使得该团体能够执行内部整合和环境适应的基本任务(Schwartz&Davis,2011)。 战略和文化的概念实际上可能是纠缠在一起的。 文化可以被视为一种用于解决随时间发展的问题的策略(Tsang,2014)。 Hofstede(2014)描述了跨国公司在制定战略计划时需要考虑的民族文化的6维度。 这些6包括以下内容:权力距离指数:国家文化的这一方面表达了该国弱势公民认识和预测权力分配不均的程度。 从本质上讲,这里的主要问题是社会如何处理公民之间的不平等。 在权力距离较低的社会中,公民试图平衡权力分配并要求解释权力差异。 表现出显着水平的权力距离的社会中的公民接受层级秩序,其中每个人都有一个地方,并且不需要任何理由(Hofstede,2014)。

女性气质与男性气质:女性气质代表着一个更喜欢生活质量,谦虚,合作和关心弱势社会成员的社会。 总的来说,社会更注重共识。 恰恰相反,在男性气质社会中,人们更喜欢获得成功,自信,英雄主义和成就的物质奖励(Hofstede,2014)。 集体主义与个人主义:在以美国和英国等个人主义为特征的社会中,人们更喜欢松散的社会框架,公民只能照顾自己和亲人。 集体主义社会中个人的自我形象是“我”(Cristian-Liviu,2013)。 相反,在以日本和越南等集体主义为代表的社会中,人们更喜欢一种紧密结合的框架,为了换取绝对的忠诚,个人希望他们的亲戚或某个团体的成员照顾他们。 集体主义社会中个人的自我形象是“我们”(Hofstede,2014)。

不确定性规避指数:这个维度表达了社会中人们对模糊和不确定感到不安的程度。 值得注意的是,这里的主要问题是社会如何处理一个人永远无法了解未来的事实:人们应该让未来发生还是应该试图控制它? 表现出强烈的不确定性规避指数的国家有严格的行为和信仰准则,他们不容忍非传统的观念或行为。 相反,不确定性回避指数较弱的国家有一种更为宽松的态度​​,其实践实际上不仅仅是原则(Hofstede,2014)。 短期规范取向与长期取向:每个社会都需要与自己的历史保持一些联系,同时应对当前和未来的挑战。 不同的国家以不同的方式优先考虑这些2存在目标。 分数较低的国家倾向于坚持既定的规范和传统,同时观察可疑的社会变革。 恰恰相反,拥有高分文化的社会倾向于采用更务实的方法:他们鼓励节俭以及现代教育的努力,以帮助为未来做好准备(Hofstede,2014)。 这个维度涉及实用与规范的维度。 克制与放纵:一个以放纵为特征的社会,允许相对自由地放纵与享受生活和享受生活有关的自然和必要的人类活动。 以克制为特征的社会基本上抑制了对需求的满足,并通过坚定的社会规范来控制需求(Hofstede,2014)。

在不同国家的公司之间建立任何类型的跨境合作伙伴关系时,两家公司了解彼此的文化,以减少甚至避免决策过程中的任何冲突,对于伙伴关系的生存和成功至关重要。制作和合作的日常运作(Mintzberg,2011)。 假设一家位于佛罗里达州迈阿密的公司希望扩展到爱尔兰,文化维度分析表明,爱尔兰拥有更多男性化而非女性化的特征,因此爱尔兰文化更具竞争性和侵略性; 爱尔兰的文化非常个人主义,更加强调自我和直系亲属。 此外,在爱尔兰,人们更接受未知和新的; 和权力被视为平等分配(Simoneaux&Stroud,2014)。 这为美国和爱尔兰商业伙伴关系之间可能发生的冲突提出了可能的红旗。 与爱尔兰人相比,美国人在遵守法规和规则方面缺乏灵活性。 例如,实施合同和会议期限的业务运营可能是爱尔兰和美国之间的主要问题(Hanson&Melnyk,2014)。

值得一提的是,与策略制定相关的文化方面首先包括环境与人之间相关性的性质,这种相关性影响收集对外部适应性必不可少的信息的活动,其次是个体间相关性的性质。它影响组织过程和结构,即内部整合(Schneider,2011)。 对环境与人的关系的文化态度影响公司如何实际应对并理解其环境,从而影响外部适应的本质。

战略管理过程需要评估组织和环境条件。 考虑的一些主要环境变量包括政府,经济体系,行业特征和竞争以及市场结构。 考虑的主要组织变量包括首席执行官(CEO)的气候和个性,结构,CEO人口统计,CEO价值观,企业文化,以及管理属性,如歧义容忍度,人际取向和人际关系。对照(Akbar等,2012)。 这些变量对组织如何与其环境 - 战略制定 - 以及公司实施战略所需的安排产生影响。 一个国家的民族文化可能是调解这一过程的关键变量,因为除了公司中个人之间的关系(Schein,2012)之外,它还可能影响公司与环境的关系。

一个国家的民族文化极大地影响着公司采取的战略。 有助于创造国家民族文化的因素包括国家的历史和国家的物质环境。 有几个机构有助于形成民族文化,包括大众传播媒体,教育/宗教/家庭和跨国公司(Browaeys&Price,2009)。

在跨国公司中,除了特定的企业文化之外,民族文化的差异是一个值得关注的问题。 日本人,法国人,中国人,美国人,巴西人,尼日利亚人,德国人和瑞典人对各种价值观有不同的看法,例如团队合作。 他们对程序和规则也有不同的态度,并以不同的方式感知时间方面(Tsang,2014)。 考虑到这些差异,可以说明合作,管理或沟通问题的基础,并选择适当的行动方案。 根据Kania(2010)的说法,区分不同国家人民的民族文化的主要方面包括:集体主义与个人主义; 对时间的态度; 对原则和规则的态度; 达到状态与归属地位; 对待环境的态度; 和整体与零碎的世界观。

文化差异可能会让组织和商业人士感到烦恼。 不遵守和忽视在某个国家有效的国家海关和法规可能最终导致对外国客户的无意犯罪,打破有希望的谈判或其他社会失误。 因此,对于商业人士和组织而言,对全球业务中应用的实践和习惯有深刻的了解非常重要(Fombrun,2012)。 必须注意的两个关键规则是:(i)国际商业的游客应遵守并遵守当地习俗; (ii)预计国际业务的卖方将适应买方。 这些期望应确定在各种文化条件下运作的商业组织的行动,并为制定合作战略奠定基础。 文化差异反映在对所需产品特征和外观等方面的认识上。 了解这一主题及其考虑因素对于管理全球业务非常重要(Su,Yang&Yang,2012)。 在全球不同的国家,相同的颜色可能有完全不同的含义; 它可能具有来自其他国家的商人或公司不熟悉的本地或宗教代表。

民族文化对组织战略和战略的实施产生影响,最终可能导致企业倒闭或成功。 从本质上讲,所有国家文化都会以负面和积极的方式对公司产生影响,具体取决于具体的业务,商业周期以及所追求的具体策略(Hammerich&Lewis,2013)。 根据这些不同的因素,文化动态可能会破坏或促成表现。 重要的是,公司的高级管理层应认识到对绩效产生负面影响的文化因素以及可以用来培养卓越绩效的文化因素(Hammerich&Lewis,2013)。 为了制定战略,公司需要识别和解释战略问题。 简而言之,战略制定需要收集和解释信息,以确定战略问题。 在此过程中,公司扫描,选择,解释和验证信息,并在问题中确定优先级。 该国的民族文化实际上可以影响这一过程,因为它影响公司与其环境的关系的性质以及公司员工之间关系的性质(Schneider,2011)。 根据与公司相关的标准,确定的战略问题按优先顺序排列。 即便如此,信息的利用在社会规范中根深蒂固,因此在特定的一组文化中获得符号价值(Mühlbacher,Vyslozil&Ritter,2014)。

无论是追求国际增长战略的大公司还是在增长曲线初始阶段的小型初创公司,文化在确保公司不会偏离轨道并保持正常发展方面起着至关重要的作用。 通常,推动和执行有效的战略变革是公司管理层的中长期优先事项(Slater,Olson&Finnegan,2011)。 同样,公司的企业文化也随着时间的推移而发展,公司的最高领导者的积极支持和自愿的凝聚力和传播相结合,因为公司的目的和信念贯穿于层级。 由于公司最高管理层需要内在的耐心来推动战略变革并建立一种专注的文化,因此他们两者 - 战略变革和有目的的文化 - 相互协作而不是反对(Schein,2012)是非常明智的。

在推动战略变革和实施战略变革方面非常成功的公司分享了3的基本原则,通过这些原则,他们接受民族文化,并在此过程中将其作为推动者加以利用。 首先,这些公司意识到全球文化的差异 - 这个因素可能更具针对性,适用于跨国公司,尽管它同样适用于那些雄心勃勃的增长愿望的小型初创公司。 例如,了解马来西亚工人对荷兰工人如何做出反应的新战略举措的反应,对于在地面层面执行战略变革具有重要意义(Hanson&Melnyk,2014)。 从本质上讲,它意味着应该修改战略的总体方面,以适应当地市场层面的运作方式。 第二个基本原则是认识到什么样的文化对不同的人民意味着什么--Cristian-Liviu(2013)报告说,对于规模大的公司而言,这第二个原则对新的初创公司来说更具挑战性。 在一个组织内,文化对不同的个体意味着不同的东西。 公司内部更广泛的变化将以不同的方式影响员工群体,并且应该仔细衡量变革的文化方面(Schwartz&Davis,2011)。

第三个基本原则是将战略变革举措与文化结合起来 - 时代华纳 - AOL和戴姆勒克莱斯勒的合并都属于同一行业,但他们仍然没有成功,他们都失败了。 这显然说明了在规划和执行公司的战略计划(Mühlbacher,Vyslozil&Ritter,2014)时忽视文化作为一个因素的危险。 虽然克莱斯勒和戴姆勒都生产汽车,但每家公司的管理风格和协作流程都是由他们的原籍国推动的。 也就是德国和美国的文化精神。 这些2文化爱好者从未在合并后的组织中得到调和和适应,他们一直在发生冲突。 从本质上讲,每种形式的战略规划都应该将文化作为影响成功的因素,以及人力,财力和能力(Weick,2014)。

Bushardt等人。 (2011)指出,尽管有复杂的战略和预测模型的技术进步,并且尽管通过培训提高了管理能力,但考虑到不断增长的竞争环境,尽管经济面临最大化增长或盈利的压力和教育,不同国家的公司将以不同的方式完成制定战略的任务,反映基本的文化态度和价值观。 换句话说,给定相同类型的业务,在相似的环境中,在不同的国家中,将寻求,选择,验证和解释信息,并且将以不同的方式优先考虑问题。 即使战略决策 - 基本上是最终结果 - 可能是相同的,但达到它的过程也不尽相同(Yarbrough,Morgan&Vorhies,2011)。 这可能在合资企业跨越国界的情况下特别有用。

结论

总而言之,民族文化强烈影响着公司的战略。 战略被视为文化的产物,而文化则被视为战略的产物。 民族文化对组织战略和该战略的实施产生重大影响,最终可能导致业务失败或成功。 跨国公司的文化差异可能令人愤怒。 不遵守和忽视一个国家的国家习俗和一套法律可能会导致对外国客户造成意外犯罪,甚至破坏有希望的谈判。 因此,跨国公司必须对全球业务中应用的实践和习惯有深入的了解。

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工作论文

Mitchell Mielnik,田纳西州文化和历史事实名单,50,1(2005)。 53-61。 打印。

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