全球汽车业的竞争
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简介

欧洲,亚洲和美国的汽车制造商主导着全球汽车制造市场。 全球工业中的“五大”汽车制造商是丰田,福特,通用汽车,现代和大众汽车。 汽车市场是寡头垄断的。 寡头垄断市场意味着该行业由少数汽车制造商主导。 这样的市场是独一无二的,因为一家汽车制造商的商业行为会显着影响其他参与者的运营。 2013由汽车制造商协会在2013发布的10统计数据显示,全球顶级汽车制造商控制的70超过全球汽车市场的2009百分比。 该行业的参与者的财务运作是相互依赖的。 在XNUMX经济衰退期间,该行业参与者的相互依赖性显而易见,美国市场上的顶级汽车制造商也遇到了类似的挑战。 尽管该行业的主要汽车制造商生产用于运输目的的汽车,但其价格和产品特征各不相同。 由于这种变化,所有制造商都将营销和广告作为竞争的重要工具。 汽车制造商细分市场,并根据消费者的需求弹性向消费者收取不同的价格。 使用波特的五种竞争力可以最好地描述汽车行业的竞争。 本文将分析竞争的五种力量,以确定它们与汽车制造业关系的优势。

世界汽车工业中的波特五力量

入门威胁

根据Porter(2008)的说法,新进入的威胁决定了新公司进入该行业是否容易或困难。 汽车制造业的进入威胁非常低(Uzwyshyn,2012)。 新公司无法轻易进入汽车行业。 与其他行业的制造商一样,汽车制造商必须开发具有独特功能的产品。 因此,新进入者必须拥有高资本投资,以确保他们制造具有独特设计,舒适性,安全性和复杂电子功能的汽车。 燃料消耗是汽车工业的主要挑战。 汽车制造商必须使用现代技术制造发动机,以确保其汽车具有燃油效率。

进入的威胁也非常低,因为该行业突出了品牌忠诚度。 汽车制造商依靠品牌忠诚度来确保他们的忠诚和现有客户不断回头。 因此,新的汽车制造商在技术上难以进入该行业并说服新客户购买他们的产品。 拥有强大品牌忠诚度的汽车制造商包括梅赛德斯,通用汽车,大众汽车和宝马。 新进入者很难与这些公司或品牌竞争,因为他们(新进入者)的目标是赢得新客户,而现有公司则旨在留住他们的客户。 强大的品牌忠诚度提供了许多优势。 例如,品牌忠诚度较高的公司营销成本低于忠诚度较低的公司。 拥有更强品牌忠诚度的汽车制造商在进行价格变动时也比没有制造商(新进入者)享有更多自由。 此外,与新进入者相比,现有汽车制造商在市场上占有重要份额,新进入者必须投资以获得市场份额或吸引消费者(Porter,2008)。

竞争敌对

行业竞争的第二个力量是竞争对手之间的竞争。 该行业的内部竞争是温和的。 根据10统计数据(OICA,70),2013全球制造商控制全球汽车市场的2013百分比,汽车行业处于寡头垄断状态。 20的顶级汽车制造商在78的87万辆汽车中销售了大约2013百万辆汽车。 内部竞争只是前五大汽车制造商中的激烈竞争。 然而,由于全球化的影响,竞争可能会更高。 全球化迫使公司在新兴市场扩张和竞争(Uzwyshyn,2012)。 汽车制造业的竞争也很温和,因为竞争对手的数量是相对的。 尽管该行业拥有超过50的参与者,但只有四家公司在5(OICA,2013)中生产了超过2013万辆的车辆。 竞争对手之间的内部竞争也很温和,因为该行业吸引了强大的客户忠诚度。

替代品的威胁

该行业的第三个竞争力量是替代品的威胁。 替代品在全球汽车制造市场的威胁很大。 该行业有许多替代公司准备吸引对价格敏感的客户的关注(Lee,2011)。 一家汽车制造商的价格发生任何变化都会导致对另一家汽车制造商的需求增加。 消费者更喜欢低成本且维护成本更低的汽车。 例如,消费者会更喜欢制造耐用车的替代品(汽车制造商),而代价是耐用性较差的汽车。 客户还将购买具有燃油效率和灵活性的车辆(例如混合动力汽车)。 该行业的价格弹性使消费者在做出购买决定之前会寻求更多产品信息。

消费者的力量

该行业的第四个力量是消费者的议价能力。 该行业买家的讨价还价能力适中。 在购买房屋后,人们会想到买车。 大多数买家对价格敏感,因此会与汽车制造商谈判以获得更好的交易。 然而,汽车制造商倾向于为批量购买的公司提供大幅折扣。 为了创造一个平衡的竞争环境,他们在保持客户忠诚度的同时出售汽车以获取利润,汽车制造商试图制造出耐用,高效的产品。 他们还提供优质的客户服务,以说服消费者以有利可图的价格购买汽车。

供应商权力

最后的竞争力是供应商的力量。 汽车制造业务的供应商能力非常低。 供应商的力量在行业中很低,因为汽车制造商有机会从一系列制造商中选择零件(Min,2005)。 汽车制造商选择生产和劳动力成本较低的供应商,因为他们销售较便宜的零件。 供应商的讨价还价能力在汽车行业中仍然很低,因为一些汽车制造商更愿意制造他们的零部件。 汽车制造商经常要求供应商提供价格优惠,因为他们有一批供应商可供选择。

行业盈利潜力

对五种力量的分析可以衡量汽车制造业务的盈利能力。 新进入者的低威胁表明该行业是有利可图的。 该行业仅通过限制新进入者的数量为现有公司提供空间。 进入壁垒确保现有公司为其投资收回利润。 新进入者的低威胁也意味着该行业可以规范竞争对手的数量。 然而,替代品的高威胁降低了该行业的盈利能力。 汽车制造商面临来自替代品的威胁增加。 价格的上涨将鼓励消费者寻找替代品。 同样,质量下降也会迫使消费者寻找替代产品。 消费者可以从其他汽车制造商那里购买汽车的知识使得该行业的利润减少。

适度的竞争对手也使该行业利润减少。 “五大”汽车制造商之间的竞争激烈,从而降低了行业的盈利能力。 为了保持盈利,这些制造商必须细分市场。 例如,通用汽车和丰田通过瞄准对价格敏感的消费者和新兴市场来提高其盈利能力,因为他们生产价格合理的汽车。 大众汽车和福特汽车瞄准那些喜欢耐用车的消费者。 由于汽车制造商可以以较低的价格获得汽车零部件,因此降低了生产成本,供应商的低议价能力使该行业获利丰厚。 由于汽车制造商可以吸引消费者以有利可图的价格购买产品,因此消费者适度的讨价还价能力使该行业获得适度的利润。 推荐战略和战略行动

作为全球汽车制造商的总裁,我会为我的公司采用成本领先战略。 在成本领先战略中,公司努力以低于竞争对手的成本制造产品。 我将管理公司所有营销和非营销业务的成本。 根据Baroto,Abdullah和Wan(2012)的说法,成本领先战略可以帮助企业创造超越竞争对手的竞争优势。 该公司将采取多项战略行动,成为行业中的成本领导者。 首先,该公司将确保从较便宜的供应商处购买零件。 该公司将利用行业供应商的低议价能力,以相对便宜的价格获得汽车零部件。 其次,该公司将针对对价格敏感的消费者。 通过购买较便宜的汽车零部件降低了生产成本,该公司将找到新的市场,它可以以具有竞争力的市场价格销售大量汽车。 第三,该公司将使用即时系统作为成本领先者。 该系统涉及在消费者需要时提供产品。 该公司将在市场上开设制造工厂,提供廉价,熟练的劳动力以降低生产成本。 根据Ketchen和Short(2011)的说法,成本领先战略是有益的,因为它阻碍了新进入该行业的进入者。

参考文献

Baroto,MB,Abdullah,MMB,&Wan,HL(2012)。 混合策略: 竞争优势的新战略。 国际商业和管理杂志,7(20),120-133。

国际汽车制造商组织。 (2013)。 世界汽车生产。 取自http://www.oica.net/wp-content/uploads//ranking-2013s-2.pdf

Ketchen,D。,&Short,J。(2011)。 掌握战略管理。 华盛顿特区:Flat Word Education,Inc。

Lee,CY(2011)。 韩国汽车工业的崛起: 分析和建议。 国际多学科研究期刊,1(6),428-439。

Min,Z。(2005)。 中国汽车工业的五大竞争力量。 美国商学院期刊,剑桥,7(1),99-105。

波特,我(2008)。 形成战略的五大竞争力量。 哈佛商业评论。 来自http://www.exed.hbs.edu/assets/documents/hbr-shape-strategy.pdf

Uzwyshyn,R。(2012)。 2013的美国汽车业:五大力量要考虑。 汽车工业191(3),14 15。

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